Ik wil het eens hebben over de schaalgrootte van problemen. De reden komt voort uit de angst die ik bij zoveel mensen zie, hoor en lees. En als we het over problemen hebben, laat ik dan eens beginnen met belachelijk groot denken.
Iedereen weet dat de zon ooit ophoudt met schijnen, dat sterren ophouden met stralen. Anders gezegd, over ongeveer 4.875.890.000 jaar houden we op met bestaan op deze planeet. Dat is gelukkig nog heel wat generaties weg. In die zin is het verklaarbaar dat we niet heel erg bezig zijn met reizen naar andere planeten, om zo ons soort te laten voorbestaan. We hebben het hier over een universeel, lange termijn probleem.
Over een paar miljoen jaar, 71.098.145 om precies te zijn, botsen de verschillende continenten weer tegen elkaar op. Aardbevingen, vloedgolven en weet ik meer zijn het gevolg. Gelukkig is dat nogal ver weg. Echt heel veel zorgen hoeven wij ons daarom nog niet te maken. Dit is een wereldlijk, maar ook lange termijn probleem.
Iets minder ver weg van ons bed (maar toch nog wel een eind) lijkt de klimaatverandering te liggen. De omgeving waarin wij leven verandert, doordat wij mensen enorme hoeveelheden CO2 de atmosfeer in hebben gelanceerd. En dat doen we nog steeds. We zijn vooral bezig met stimuleren van ‘alternatieve’ energiebronnen. Daarnaast zijn we heel druk met het verhogen van de dijken. Heel belangrijk allemaal, maar eigenlijk voor de meeste politici en denkers ver van hun bed. Toch nog twintig tot dertig jaar bij ons vandaan. Een wereldlijk, korte termijn probleem.
Worden we hier nou echt ongelukkig van? Onze wereld gaat naar de klote, daarover geen enkele twijfel. Maar niet morgen. Ook niet overmorgen. Hier worden we niet bang van. Elke avond kun je wel iets zien over het einde van de wereld op National Geographic of Discovery. En toch laten we ons niet bang maken. We zijn er dan immers zelf niet meer.
Bang zijn we wel voor ‘de’ moslims. Bang voor onze baan. Bang voor ons huis en voor onze welvaart. Eigenlijk allemaal individuele dingen. En dat baart mij dan weer zorgen. Elke keer zijn we bang voor dingen die onszelf betreffen. Zonde. Hoe komt het toch dat we zo bang zijn voor van alles en nog wat? Waarom beïnvloedt het ons zo in ons werk? Kortetermijndenken? Ik denk het wel. We doen het met z’n allen steeds meer. We willen het en wel nu. We hebben nu iets en we willen nu meer. En dat is lastig...
Ik loop regelmatig tegen het kortetermijndenken aan als adviseur of in discussies. Aan de ene kant zijn er dingen die moeten gebeuren, om nu te kunnen overleven. Tevens zijn er dingen die nodig zijn om morgen te overleven. En helaas, angst regeert teveel. Dus korte termijn rendement over lange termijn winnen. Kennelijk is voorstaan bij rust belangrijker dan de wedstrijd met een overwinning afsluiten.
Maar toch, het is mogelijk om korte en langere termijn met elkaar in evenwicht te brengen. Het begint met een duidelijke strategie, een duidelijk langere termijn doel. Waar wil je heen? En waarom? Wat moet je dan nu doen om dat later te kunnen? Dat zijn cruciale vragen die helaas op dit moment niet genoeg gesteld worden. Leiders moeten leiden en zich niet laten leiden… door angst.
Ik ben van mening dat iedereen onder andere moet weten wat de missie, visie en kernwaarden zijn van de organisatie waar ze werken. Daarmee bedoel ik niet een wollige zin met vijfentwintig keer het woord ‘klant’. Deze zijn strak en duidelijk. En het is waarheid. Als je ‘don’t be evil’ predikt, dan moet je daar wel voor (blijven) staan.
Dus: kunnen de oude managementboekjes weer uit de kast? Kunnen we weer gewoon gaan doen? Mag ik weer wat leiderschap verwachten? Te beginnen in het Haagse? Lang leve Ab Klink! Of je het met hem eens bent of niet, of de timing nou goed is of niet, hij heeft wel ballen om zijn normen en waarden als kader te gebruiken. En daar vallen we dan weer met elkaar met bosjes over....
donderdag 2 september 2010
maandag 23 augustus 2010
Die Double Dip... Die komt....
Ik kom eens terug op een blog van alweer een tijdje geleden, waarin ik het had over de aankomende double dip. Niet de economische, maar het dubbel versterkende effect van vergrijzing enerzijds en de sterke, economische groei aan de andere kant. Tezamen zorgt dat voor meer vraag naar arbeid dan dat er praktisch is. Ik wil op basis van deze demografische en economische opleving een pleidooi doen, om wat later - veel meer dan nu gepland door wie dan ook - te besparen bij de overheid. Ik leg dat uit..
Op dit moment zijn er nog teveel mensen werkeloos of zitten zonder klus (ZZP).
Deze mensen trekken een uitkering, teren in op hun vermogen of doen iets anders om maar te overleven. Een overheid die heftig investeert, kan deze mensen snel aan werk helpen door zelf werk te creëren. En dan bedoel ik niet als een idioot nog meer wegen gaan bouwen. Ik doel op bijvoorbeeld het sneller uitvoeren van een aantal ICT-migraties, die toch nodig zijn.
Het sneller doorvoeren van efficiency maatregelen die het mogelijk maken om straks hetzelfde werk met minder ambtenaren te doen. Dit moet immers toch, want bij de overheid werken relatief veel oudere mensen. Ruim meer dan een derde is ouder dan vijftig (bron: in overheid). En slechts zestien procent is jonger dan dertig. Volgens het CBS is 37% van de Nederlandse beroepsbevolking onder de 35 jaar. Langer wachten met besparen en geen nieuwe mensen aannemen, zorgt alleen al voor een fors natuurlijk verloop. Het dwingt daarnaast automatisch efficiency af en we voorkomen dure afkoopsommen.
Over een paar jaar zijn er grote tekorten op de arbeidsmarkt. Alleen al de demografische ontwikkelingen voorspellen dit. Ook zijn er hele mooie rapporten over geschreven. Aan de ene kant moeten we dus een serieuze stap zetten met betrekking tot participatie van oudere werknemers en vrouwen in het werkproces. Aan de andere kant moeten we gewoon meer gaan doen met minder mensen. En dat laatste kan volgens mij alleen als je serieus bereid bent tot verandering. Betekent meer doen met minder mensen niet vaak gewoon dingen vereenvoudigen, minder schakels in het proces en minder regels?!
De economie zit nu nog in pril herstel. Eigenlijk is alleen de export een drijvende kracht hierachter. Natuurlijk pleit ik niet voor het ingrijpen van de overheid in de markt. Wel pleit ik voor versnelde investeringen in hoogwaardige technologie door de overheid, voor het optimaliseren van de overheid en voor efficiency. Daarnaast voor het stimuleren van het private initiatief; dit lijkt me bovenop de voorgaande punten cruciaal.
In mijn gesprekken met ambtenaren en dieners van de publieke zaak gaat het over niets anders dan een bezuinigingsmaatregel treffen. Dat lijkt me een ongewenste ontwikkeling. Mijn inziens moet men de publieke taak nu niet uithollen, maar het juist klaarmaken om straks met veel minder mensen te kunnen functioneren. En dan gaan kosten nou eenmaal voor de baat uit.
Een voorbeeld. We zijn allemaal voor meer agenten op straat. Toch? Maar hoe realiseren we dat? Welnu, ik denk niet door er veel meer aan te nemen. Ik ben ervan overtuigd, dat er meer te halen valt als ze simpelweg meer buiten kunnen zijn. Heeft u recentelijk wel eens aangifte gedaan? Ik was verrast bij een ontmoeting met een agent die werkelijk met twintig aanslagen per minuut, met twee vingers welteverstaan, de aangifte invoerde. Het lijkt me dat met een goede typecursus en een wat handiger opgebouwde applicatie al heel wat tijdwinst te behalen valt. Maar goed, ik zal wel wat simplistisch denken...
Ander voorbeeld. Ik ben helemaal niet tegen belastingverhoging voor mensen in loondienst die, lekker veilig, met een riant vermogen naar huis gaan. Ondernemers, echte risiconemers daarentegen, moeten meer kunnen profiteren van hun inspanning dan nu het geval is. Recentelijk vergeleek ik wat ik als bankier verdiende en wat ik nu als ondernemer moet doen om hetzelfde binnen te halen; nog los van al die prettige beschermingen en andere bijkomstigheden die ik als loonslaaf had. Ik werd er niet blij van, kan ik u zeggen. Als men het private initiatief wil ondersteunen, moet men vooral het ondernemerschap nog interessanter maken voor mensen.
Dit alles vraagt wat mij betreft om een soort nationaal lange termijn akkoord over een heleboel zaken tegelijk. Innovatie, arbeidsmarkt, demografie, een gezonde staatshuishouding en economie moeten daar een onderdeel van zijn. Op pensioenen is dat gelukt, waarom op de rest niet ook?
Opvallend: de leveranciers van arbeid, uitzenders en detacheerders, proberen hun verantwoordelijkheid te nemen. Ze willen gaan zoeken in de databases van het CWI, om zo mensen die zich niet ingeschreven hebben aan een baan te helpen. Goed idee. Maar waarom doet de overheid dat zelf niet actief bij eigen vacatures?
U snapt het al, food for thought…
Op dit moment zijn er nog teveel mensen werkeloos of zitten zonder klus (ZZP).
Deze mensen trekken een uitkering, teren in op hun vermogen of doen iets anders om maar te overleven. Een overheid die heftig investeert, kan deze mensen snel aan werk helpen door zelf werk te creëren. En dan bedoel ik niet als een idioot nog meer wegen gaan bouwen. Ik doel op bijvoorbeeld het sneller uitvoeren van een aantal ICT-migraties, die toch nodig zijn.
Het sneller doorvoeren van efficiency maatregelen die het mogelijk maken om straks hetzelfde werk met minder ambtenaren te doen. Dit moet immers toch, want bij de overheid werken relatief veel oudere mensen. Ruim meer dan een derde is ouder dan vijftig (bron: in overheid). En slechts zestien procent is jonger dan dertig. Volgens het CBS is 37% van de Nederlandse beroepsbevolking onder de 35 jaar. Langer wachten met besparen en geen nieuwe mensen aannemen, zorgt alleen al voor een fors natuurlijk verloop. Het dwingt daarnaast automatisch efficiency af en we voorkomen dure afkoopsommen.
Over een paar jaar zijn er grote tekorten op de arbeidsmarkt. Alleen al de demografische ontwikkelingen voorspellen dit. Ook zijn er hele mooie rapporten over geschreven. Aan de ene kant moeten we dus een serieuze stap zetten met betrekking tot participatie van oudere werknemers en vrouwen in het werkproces. Aan de andere kant moeten we gewoon meer gaan doen met minder mensen. En dat laatste kan volgens mij alleen als je serieus bereid bent tot verandering. Betekent meer doen met minder mensen niet vaak gewoon dingen vereenvoudigen, minder schakels in het proces en minder regels?!
De economie zit nu nog in pril herstel. Eigenlijk is alleen de export een drijvende kracht hierachter. Natuurlijk pleit ik niet voor het ingrijpen van de overheid in de markt. Wel pleit ik voor versnelde investeringen in hoogwaardige technologie door de overheid, voor het optimaliseren van de overheid en voor efficiency. Daarnaast voor het stimuleren van het private initiatief; dit lijkt me bovenop de voorgaande punten cruciaal.
In mijn gesprekken met ambtenaren en dieners van de publieke zaak gaat het over niets anders dan een bezuinigingsmaatregel treffen. Dat lijkt me een ongewenste ontwikkeling. Mijn inziens moet men de publieke taak nu niet uithollen, maar het juist klaarmaken om straks met veel minder mensen te kunnen functioneren. En dan gaan kosten nou eenmaal voor de baat uit.
Een voorbeeld. We zijn allemaal voor meer agenten op straat. Toch? Maar hoe realiseren we dat? Welnu, ik denk niet door er veel meer aan te nemen. Ik ben ervan overtuigd, dat er meer te halen valt als ze simpelweg meer buiten kunnen zijn. Heeft u recentelijk wel eens aangifte gedaan? Ik was verrast bij een ontmoeting met een agent die werkelijk met twintig aanslagen per minuut, met twee vingers welteverstaan, de aangifte invoerde. Het lijkt me dat met een goede typecursus en een wat handiger opgebouwde applicatie al heel wat tijdwinst te behalen valt. Maar goed, ik zal wel wat simplistisch denken...
Ander voorbeeld. Ik ben helemaal niet tegen belastingverhoging voor mensen in loondienst die, lekker veilig, met een riant vermogen naar huis gaan. Ondernemers, echte risiconemers daarentegen, moeten meer kunnen profiteren van hun inspanning dan nu het geval is. Recentelijk vergeleek ik wat ik als bankier verdiende en wat ik nu als ondernemer moet doen om hetzelfde binnen te halen; nog los van al die prettige beschermingen en andere bijkomstigheden die ik als loonslaaf had. Ik werd er niet blij van, kan ik u zeggen. Als men het private initiatief wil ondersteunen, moet men vooral het ondernemerschap nog interessanter maken voor mensen.
Dit alles vraagt wat mij betreft om een soort nationaal lange termijn akkoord over een heleboel zaken tegelijk. Innovatie, arbeidsmarkt, demografie, een gezonde staatshuishouding en economie moeten daar een onderdeel van zijn. Op pensioenen is dat gelukt, waarom op de rest niet ook?
Opvallend: de leveranciers van arbeid, uitzenders en detacheerders, proberen hun verantwoordelijkheid te nemen. Ze willen gaan zoeken in de databases van het CWI, om zo mensen die zich niet ingeschreven hebben aan een baan te helpen. Goed idee. Maar waarom doet de overheid dat zelf niet actief bij eigen vacatures?
U snapt het al, food for thought…
donderdag 12 augustus 2010
De voorbije zomer en de hitte van 2011
Een lange zomer dit jaar. Het begon met enorme warmte en sloot lekker af met gewoon ‘Nederlands-21-graden-weer’. Heerlijk. Maar échte hitte zag ik in menig bestuurskamer deze zomermaanden. 2011 leverde drukke en heftige discussies op. Wat te doen? Enige planningstips voor het komende jaar…
In sales is het plannen van een jaarplan voor 2011 niet erg realistisch. De markt is nog steeds erg onvoorspelbaar. En of er nu een ‘double dip’ aankomt of niet, het blijft koffiedik kijken. Wel zou je - in mijn optiek - goed moeten bedenken wat je wanneer als hoofdproduct in de schappen gaat plaatsen (ook in de dienstverlening), zodat je de klant altijd daadwerkelijk wat te bieden hebt. Denk bijvoorbeeld eens aan de jaarlijks terugkerende vakantieplanning. Of aan het invullen van de gaten die ontstaan met tijdelijk personeel.
Ook de operatie zal het moeilijk hebben om 2011 te plannen. Waar ‘forcast’ je op? Van welke sectoren ben je afhankelijk? Wat speelt zich daar af? Gaat de overheid heel hard snijden? En zal dat wel of niet een terugslag hebben op de business? Een heleboel vragen, die eigenlijk alleen met een grote kristallen bol kunnen worden opgelost. Moeilijk dus.
HR zal het in 2011 net zo min gemakkelijk krijgen. Welke effecten gaan de overheidsmaatregelen hebben op de loonkosten? Hoe gaat het pensioenstelsel veranderen? Heeft “65 wordt 67” impact op de premie, en dus op de kosten van personeel? Ja, het wordt waarschijnlijk een hele lastige jaarplanning voor HR.
Wist u trouwens dat in 2012 een aantal grote softwarepakketten uit de licentie loopt? Weet u eigenlijk wel precies welke? Heeft u geanticipeerd op de vervanging ervan? Of gaat u er zoals gewoonlijk later in de veranderkalender tegen aanlopen? En is uw ICT veranderplan niet onderhevig aan de klanten, aan de eventueel door te voeren wettelijke maatregelen of aan de sales trechter die nu ongewis is?
By the way, wat gaat de afdeling marketing doen in 2011? Enig idee? Waarom daar nu budget aan alloceren? U weet immers niet wat de inkoopkosten voor mediatijd volgend jaar gaan zijn. Wat u precies wilt gaan verkopen en vertellen weet u net zo min, want de markt is nogal onvoorspelbaar.
Daarom deze keer een pleidooi: ga nou eens een keer niet plannen in de oude stijl. Plan volgens de nieuwe stijl: vrijgave van budget op basis van businesscases en noodzaak. En dat elke periode opnieuw bekijken. Het scheelt u nu heel veel stress, en niet te vergeten tijd van resources die betere dingen kunnen doen. Realiseert u zich net als ik dat het voor volgend jaar toch nog koffiedik kijken is dan bespaart u veel tijd en moeite.
Mijn laatste suggestie: het enige waar u NU al voor 2011 wel geld moet vrijmaken, is innovatie! Alleen innovatie brengt de boel verder. Dit helpt u nieuwe markten te betreden of de bestaande beter te bedienen. Stel daar geen doel tegenover. Het is immers een erg onzekere business, dat innoveren. Net als de algehele tendens van 2011.
In sales is het plannen van een jaarplan voor 2011 niet erg realistisch. De markt is nog steeds erg onvoorspelbaar. En of er nu een ‘double dip’ aankomt of niet, het blijft koffiedik kijken. Wel zou je - in mijn optiek - goed moeten bedenken wat je wanneer als hoofdproduct in de schappen gaat plaatsen (ook in de dienstverlening), zodat je de klant altijd daadwerkelijk wat te bieden hebt. Denk bijvoorbeeld eens aan de jaarlijks terugkerende vakantieplanning. Of aan het invullen van de gaten die ontstaan met tijdelijk personeel.
Ook de operatie zal het moeilijk hebben om 2011 te plannen. Waar ‘forcast’ je op? Van welke sectoren ben je afhankelijk? Wat speelt zich daar af? Gaat de overheid heel hard snijden? En zal dat wel of niet een terugslag hebben op de business? Een heleboel vragen, die eigenlijk alleen met een grote kristallen bol kunnen worden opgelost. Moeilijk dus.
HR zal het in 2011 net zo min gemakkelijk krijgen. Welke effecten gaan de overheidsmaatregelen hebben op de loonkosten? Hoe gaat het pensioenstelsel veranderen? Heeft “65 wordt 67” impact op de premie, en dus op de kosten van personeel? Ja, het wordt waarschijnlijk een hele lastige jaarplanning voor HR.
Wist u trouwens dat in 2012 een aantal grote softwarepakketten uit de licentie loopt? Weet u eigenlijk wel precies welke? Heeft u geanticipeerd op de vervanging ervan? Of gaat u er zoals gewoonlijk later in de veranderkalender tegen aanlopen? En is uw ICT veranderplan niet onderhevig aan de klanten, aan de eventueel door te voeren wettelijke maatregelen of aan de sales trechter die nu ongewis is?
By the way, wat gaat de afdeling marketing doen in 2011? Enig idee? Waarom daar nu budget aan alloceren? U weet immers niet wat de inkoopkosten voor mediatijd volgend jaar gaan zijn. Wat u precies wilt gaan verkopen en vertellen weet u net zo min, want de markt is nogal onvoorspelbaar.
Daarom deze keer een pleidooi: ga nou eens een keer niet plannen in de oude stijl. Plan volgens de nieuwe stijl: vrijgave van budget op basis van businesscases en noodzaak. En dat elke periode opnieuw bekijken. Het scheelt u nu heel veel stress, en niet te vergeten tijd van resources die betere dingen kunnen doen. Realiseert u zich net als ik dat het voor volgend jaar toch nog koffiedik kijken is dan bespaart u veel tijd en moeite.
Mijn laatste suggestie: het enige waar u NU al voor 2011 wel geld moet vrijmaken, is innovatie! Alleen innovatie brengt de boel verder. Dit helpt u nieuwe markten te betreden of de bestaande beter te bedienen. Stel daar geen doel tegenover. Het is immers een erg onzekere business, dat innoveren. Net als de algehele tendens van 2011.
zaterdag 24 juli 2010
De Urenhel
(door Richard Steketee)
Jan de Manager loopt met zijn budgetvoorstel voor het volgend jaar nog in de hand terug naar zijn kamer. “Hoe kan het MT nu verwachten dat hij een nauwkeurige begroting geeft wanneer sales geen goede voorspelling durft te doen over de te verwachte verkopen? Met de verouderde administratieve systemen is het bijna onmogelijk om een kostprijs per product te bepalen. Nog maar te zwijgen over de nieuwe fiscale maatregel die het kabinet voor ogen heeft en die herberekeningen en mutaties op vrijwel alle polissen nodig zal maken. Het lijkt wel of er zich elk jaar een nieuwe wettelijke maatregel aandient. Nou ja, nog vier weken tot sluitingsdatum en in die tijd zal zich wel een oplossing aandienen.”
Jan kijkt op zijn smartphone en ziet dat hij drie gemiste oproepen heeft, waarvan twee van leveranciers van flexibele arbeid, en dat er in het enige vrije uur van vandaag een intake gesprek is gepland. Het zoveelste intake gesprek van deze maand. Het vinden van de juiste externen is er niet eenvoudiger op geworden. Sinds de crisis wordt Jan overstelpt met CV’s wanneer hij een aanvraag uitzet bij zijn gebruikelijke leveranciers. Het doornemen en selecteren van kandidaten kost veel tijd. Bovendien blijkt bij intakes vaak dat de kandidaat toch net niet die competenties of attitude heeft die Jan op zijn afdeling nodig heeft. En als ze nu maar lang bleven dan was het niet zo erg, maar het afgelopen half jaar is het al drie keer voor gekomen dat een externe er na drie maanden de brui aan gaf. Niet alleen door de werkdruk op de afdeling, dat wisten ze toen ze kwamen, maar ook omdat ze opzegden bij de leverancier. Gelukkig kan hij altijd vertrouwen op Kees, de specialist, die als externe nu al een aantal jaar op de afdeling werkt.
Jan drukt op het knopje van de lift en ziet uit zijn ooghoeken Erik de Financieel Manager aan komen lopen.
“Goed dat ik je tref” zet Erik terwijl ze samen de lift inlopen. “Op jou afdeling werkt toch Kees, die wij via Arie’s Flexwerkers inhuren?”
“Ja dat klopt, dat is een goede, hij lost alle lastige gevallen binnen no-time op.”, zegt Jan, terwijl de lift zich in beweging zegt.
“Dat is mooi, maar we kunnen daar misschien een issue hebben. Het blijkt dat Kees eigenlijk een ZZP’er is en eigenlijk geen andere klanten heeft. Dat is wel een risico, omdat er daarom misschien sprake is van een dienstverband met hem. We zijn nu aan het uitzoeken of dat een probleem voor Arie’s Flexwerkers is of voor ons, maar je moet er wel rekening mee houden dat je het contract met Kees op korte termijn zou moeten opzeggen.”
“Daar ben ik helemaal niet blij mee, Erik, Jan is de enige die goed weet hoe die verouderde Mesa applicatie werkt, omdat hij vroeger bij de migratie betrokken is geweest. Die kennis kan ik nooit zo snel naar anderen overbrengen.”
“Sorry Jan, maar we moeten voorzichtig zijn, want als dat mis loopt kan het ons veel geld kosten. Over geld gesproken. Ik zag dat er voor jouw afdeling nog veel oude facturen openstaan voor de uren van een aantal externen, kun je die voor het einde van de week wegwerken?”
“Ik zal mijn best doen, maar in de helft van die gevallen kloppen de uren op de factuur niet. Ik heb al contact gehad met de leverancier, maar nog geen reactie gehad.”
“Ok, dank je wel”
Jan verlaat de lift en loopt door de gang naar zijn werkkamer. Als hij zich ergens aan ergert is het de urenhel. Elke leverancier heeft zijn eigen methode om uren te schrijven en voor elke medewerker krijgt hij een aparte factuur. Dat levert veel werk op dat eigenlijk geen toegevoegde waarde levert voor zijn afdeling. Bovendien gaat het regelmatig mis. Dan kloppen de uren op de factuur niet, dan klopt het ordernummer niet, dan is het bedrag een paar cent te hoog. En vervolgens komen de externen ook nog bij hem mopperen als blijkt dat de leverancier ze niet op tijd betaald.
“Jan, ik heb een probleem.”
Jan schrikt op uit zijn mijmeringen en draait zich om naar Alice zijn operationeel teamleidster.
“Waar gaat het over, Alice? Problemen met die nieuwe polisberekeningen?” zegt Jan, terwijl hij hoopt op een interessant inhoudelijk probleem.
“Nee, Joost is nu al voor de tweede keer niet op komen dagen, waardoor ik te weinig bezetting heb om alle mutaties die in de backlog staan op tijd te verwerken en dat heeft direct invloed op onze performancebonus“
“Wat zijn onze opties?”
“We zijn nog bezig om die nieuwe externe in te werken. Ik kan Erica daar van vrij maken en haar aan het productiewerk zetten. Dat betekent wel dat die nieuwe over twee weken nog niet inzetbaar is als John op vakantie gaat.”
“We weten nu toch nog niet hoeveel werk we dan hebben, dus doe dat maar, ik zal de leverancier aanspreken over Joost zijn gedrag.”
Jan gooit de budgetvoorstellen op zijn bureau en kijkt uit het raam uit over de vijver op de binnenplaats. Dit had hij er zich toch niet van voorgesteld toen hij manager van de afdeling werd. Hij wilde met business development samenwerken om de polisadministratie zo in te richten dat nieuwe producten foutloos en snel op de markt konden worden gezet. Zijn medewerkers stimuleren om zelf na te denken over verbeteringen en nieuwe producten. En ook die paar groeibriljantjes die hij zag coachen en verder brengen binnen het bedrijf. Maar daar is het niet van gekomen, de dagelijkse beslommeringen rondom het standaard productiewerk vergen veel te veel tijd.
“Kan dat nou niet anders?” denkt Jan.
Let op; deze blog is voor de verandering geschreven door een gast. Mijn goede vriend en collega Richard Steketee....
Jan de Manager loopt met zijn budgetvoorstel voor het volgend jaar nog in de hand terug naar zijn kamer. “Hoe kan het MT nu verwachten dat hij een nauwkeurige begroting geeft wanneer sales geen goede voorspelling durft te doen over de te verwachte verkopen? Met de verouderde administratieve systemen is het bijna onmogelijk om een kostprijs per product te bepalen. Nog maar te zwijgen over de nieuwe fiscale maatregel die het kabinet voor ogen heeft en die herberekeningen en mutaties op vrijwel alle polissen nodig zal maken. Het lijkt wel of er zich elk jaar een nieuwe wettelijke maatregel aandient. Nou ja, nog vier weken tot sluitingsdatum en in die tijd zal zich wel een oplossing aandienen.”
Jan kijkt op zijn smartphone en ziet dat hij drie gemiste oproepen heeft, waarvan twee van leveranciers van flexibele arbeid, en dat er in het enige vrije uur van vandaag een intake gesprek is gepland. Het zoveelste intake gesprek van deze maand. Het vinden van de juiste externen is er niet eenvoudiger op geworden. Sinds de crisis wordt Jan overstelpt met CV’s wanneer hij een aanvraag uitzet bij zijn gebruikelijke leveranciers. Het doornemen en selecteren van kandidaten kost veel tijd. Bovendien blijkt bij intakes vaak dat de kandidaat toch net niet die competenties of attitude heeft die Jan op zijn afdeling nodig heeft. En als ze nu maar lang bleven dan was het niet zo erg, maar het afgelopen half jaar is het al drie keer voor gekomen dat een externe er na drie maanden de brui aan gaf. Niet alleen door de werkdruk op de afdeling, dat wisten ze toen ze kwamen, maar ook omdat ze opzegden bij de leverancier. Gelukkig kan hij altijd vertrouwen op Kees, de specialist, die als externe nu al een aantal jaar op de afdeling werkt.
Jan drukt op het knopje van de lift en ziet uit zijn ooghoeken Erik de Financieel Manager aan komen lopen.
“Goed dat ik je tref” zet Erik terwijl ze samen de lift inlopen. “Op jou afdeling werkt toch Kees, die wij via Arie’s Flexwerkers inhuren?”
“Ja dat klopt, dat is een goede, hij lost alle lastige gevallen binnen no-time op.”, zegt Jan, terwijl de lift zich in beweging zegt.
“Dat is mooi, maar we kunnen daar misschien een issue hebben. Het blijkt dat Kees eigenlijk een ZZP’er is en eigenlijk geen andere klanten heeft. Dat is wel een risico, omdat er daarom misschien sprake is van een dienstverband met hem. We zijn nu aan het uitzoeken of dat een probleem voor Arie’s Flexwerkers is of voor ons, maar je moet er wel rekening mee houden dat je het contract met Kees op korte termijn zou moeten opzeggen.”
“Daar ben ik helemaal niet blij mee, Erik, Jan is de enige die goed weet hoe die verouderde Mesa applicatie werkt, omdat hij vroeger bij de migratie betrokken is geweest. Die kennis kan ik nooit zo snel naar anderen overbrengen.”
“Sorry Jan, maar we moeten voorzichtig zijn, want als dat mis loopt kan het ons veel geld kosten. Over geld gesproken. Ik zag dat er voor jouw afdeling nog veel oude facturen openstaan voor de uren van een aantal externen, kun je die voor het einde van de week wegwerken?”
“Ik zal mijn best doen, maar in de helft van die gevallen kloppen de uren op de factuur niet. Ik heb al contact gehad met de leverancier, maar nog geen reactie gehad.”
“Ok, dank je wel”
Jan verlaat de lift en loopt door de gang naar zijn werkkamer. Als hij zich ergens aan ergert is het de urenhel. Elke leverancier heeft zijn eigen methode om uren te schrijven en voor elke medewerker krijgt hij een aparte factuur. Dat levert veel werk op dat eigenlijk geen toegevoegde waarde levert voor zijn afdeling. Bovendien gaat het regelmatig mis. Dan kloppen de uren op de factuur niet, dan klopt het ordernummer niet, dan is het bedrag een paar cent te hoog. En vervolgens komen de externen ook nog bij hem mopperen als blijkt dat de leverancier ze niet op tijd betaald.
“Jan, ik heb een probleem.”
Jan schrikt op uit zijn mijmeringen en draait zich om naar Alice zijn operationeel teamleidster.
“Waar gaat het over, Alice? Problemen met die nieuwe polisberekeningen?” zegt Jan, terwijl hij hoopt op een interessant inhoudelijk probleem.
“Nee, Joost is nu al voor de tweede keer niet op komen dagen, waardoor ik te weinig bezetting heb om alle mutaties die in de backlog staan op tijd te verwerken en dat heeft direct invloed op onze performancebonus“
“Wat zijn onze opties?”
“We zijn nog bezig om die nieuwe externe in te werken. Ik kan Erica daar van vrij maken en haar aan het productiewerk zetten. Dat betekent wel dat die nieuwe over twee weken nog niet inzetbaar is als John op vakantie gaat.”
“We weten nu toch nog niet hoeveel werk we dan hebben, dus doe dat maar, ik zal de leverancier aanspreken over Joost zijn gedrag.”
Jan gooit de budgetvoorstellen op zijn bureau en kijkt uit het raam uit over de vijver op de binnenplaats. Dit had hij er zich toch niet van voorgesteld toen hij manager van de afdeling werd. Hij wilde met business development samenwerken om de polisadministratie zo in te richten dat nieuwe producten foutloos en snel op de markt konden worden gezet. Zijn medewerkers stimuleren om zelf na te denken over verbeteringen en nieuwe producten. En ook die paar groeibriljantjes die hij zag coachen en verder brengen binnen het bedrijf. Maar daar is het niet van gekomen, de dagelijkse beslommeringen rondom het standaard productiewerk vergen veel te veel tijd.
“Kan dat nou niet anders?” denkt Jan.
Let op; deze blog is voor de verandering geschreven door een gast. Mijn goede vriend en collega Richard Steketee....
zondag 18 juli 2010
Waarop reken je een manager af?
Waar beoordeel een manager op? Een uitstekende vraag. In het "maatschappelijke" verleden ging het over budget, ‘sales revenues’, omzetstijging… en ga zo maar door. Een enkele keer hoorde je een KPI (Key Performance Indicator) voorbij komen die enigszins met medewerkers en klanten te maken had. Echter, als je het goed bekijkt, ging en gaat het daar nog altijd te weinig over.
Voor een manager moeten zo ongeveer de volgende KPI’s toch wel gelden.
In volgorde van belangrijkheid:
1. Medewerkertevredenheid
2. Net Promotor Score (NPS)
3. Toegevoegde waarde verbetering
4. Kostenniveaus op basis van Activity Based Costing (ABC)
5. Vaste kosten binnen of buiten budget
Stuk voor stuk neem ik mijn visie op iedere Key Performance Indicator met u door.
Medewerkertevredenheid is cruciaal. Tevreden medewerkers, enthousiaste medewerkers, betrokken medewerkers. Ze renderen nou eenmaal beter dan werknemers aan wie dat ontbreekt. Menselijke waardering voor wat ze doen, is iets waar elke manager zich elke dag weer mee moet bemoeien. Intrinsiek. Niet als een kunstje. En dit valt te meten. Er zijn echt hordes aan bureaus met uitstekende tools hiervoor.
Net Promotor Score: de mate waarin klanten of relaties (zelfs niet-klanten) jou aanbevelen bij anderen. Voor mij is dit enerzijds een afgeleide van de tevredenheid. Immers presteren medewerkers die het naar hun zin hebben ook beter voor hun klanten. Het zit hem namelijk niet alleen in het kunnen, eveneens in het willen.
Aan de andere kant is het een constante focus op de kwaliteit van de processen richting de klant. Een hoge NPS betekent dat je in staat bent jouw klant goede service te verlenen.
Het verbeteren van de toegevoegde waarde is iets anders dan alleen maar het verhogen van winst. Het kan van alles betreffen. Het gaat er om dat er aan het einde van de afgesproken termijn meer onder aan de streep staat dan voor die tijd. Hierbij is ‘bottom line’ overigens niet in economische zin bedoeld. Het kan ook gaan over nieuwe producten of diensten voor klanten, verbeteren van de prestaties in het algemeen, minder ziekteverzuim. Het maakt allemaal niet uit. Eigen ding. Eigen verantwoordelijkheid.
De kostenniveaus op basis van ABC zijn voor mij erg belangrijk. Ik geloof niet in budget voor een afdeling, wel in budget voor handelingen. Per handeling mag iets een bepaald bedrag kosten. Daar dient een manager op aangesproken te worden. Minder mensen hebben en dus minder doen, is geen budgetvermindering in mijn ogen.
Naast variabele kosten zijn er ook vaste kosten. Deze kun je vaak maar beperkt beïnvloeden, maar een manager moet wel binnen het budget blijven.
Deze vijf doelstellingen voor managers lijken me logisch. Hier zit alles in volgens mij, met uitzondering van het maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dat zie ik overigens als een ‘indicator’ die uit medewerkertevredenheid en NPS voortkomt. Begin daar eerst maar mee…
Voor een manager moeten zo ongeveer de volgende KPI’s toch wel gelden.
In volgorde van belangrijkheid:
1. Medewerkertevredenheid
2. Net Promotor Score (NPS)
3. Toegevoegde waarde verbetering
4. Kostenniveaus op basis van Activity Based Costing (ABC)
5. Vaste kosten binnen of buiten budget
Stuk voor stuk neem ik mijn visie op iedere Key Performance Indicator met u door.
Medewerkertevredenheid is cruciaal. Tevreden medewerkers, enthousiaste medewerkers, betrokken medewerkers. Ze renderen nou eenmaal beter dan werknemers aan wie dat ontbreekt. Menselijke waardering voor wat ze doen, is iets waar elke manager zich elke dag weer mee moet bemoeien. Intrinsiek. Niet als een kunstje. En dit valt te meten. Er zijn echt hordes aan bureaus met uitstekende tools hiervoor.
Net Promotor Score: de mate waarin klanten of relaties (zelfs niet-klanten) jou aanbevelen bij anderen. Voor mij is dit enerzijds een afgeleide van de tevredenheid. Immers presteren medewerkers die het naar hun zin hebben ook beter voor hun klanten. Het zit hem namelijk niet alleen in het kunnen, eveneens in het willen.
Aan de andere kant is het een constante focus op de kwaliteit van de processen richting de klant. Een hoge NPS betekent dat je in staat bent jouw klant goede service te verlenen.
Het verbeteren van de toegevoegde waarde is iets anders dan alleen maar het verhogen van winst. Het kan van alles betreffen. Het gaat er om dat er aan het einde van de afgesproken termijn meer onder aan de streep staat dan voor die tijd. Hierbij is ‘bottom line’ overigens niet in economische zin bedoeld. Het kan ook gaan over nieuwe producten of diensten voor klanten, verbeteren van de prestaties in het algemeen, minder ziekteverzuim. Het maakt allemaal niet uit. Eigen ding. Eigen verantwoordelijkheid.
De kostenniveaus op basis van ABC zijn voor mij erg belangrijk. Ik geloof niet in budget voor een afdeling, wel in budget voor handelingen. Per handeling mag iets een bepaald bedrag kosten. Daar dient een manager op aangesproken te worden. Minder mensen hebben en dus minder doen, is geen budgetvermindering in mijn ogen.
Naast variabele kosten zijn er ook vaste kosten. Deze kun je vaak maar beperkt beïnvloeden, maar een manager moet wel binnen het budget blijven.
Deze vijf doelstellingen voor managers lijken me logisch. Hier zit alles in volgens mij, met uitzondering van het maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dat zie ik overigens als een ‘indicator’ die uit medewerkertevredenheid en NPS voortkomt. Begin daar eerst maar mee…
zaterdag 10 juli 2010
Wat wordt de nieuwe HR hype?
Ik denk dat het tijd wordt voor een nieuwe hype in HR land. Eentje die we min of meer een terugkering van het vak van Human Resources mogen noemen.
Neem nu sociale media. Deze maken het mogelijk voor de HR medewerker anno nu om de kandidaat op voorhand beter te kennen. Beter dan ooit te voren. Het vinden van de juiste kandidaat wordt zo eenvoudiger. Daarnaast maakt sociale media het mogelijk voor de HR medewerker, om ook het bedrijf makkelijker en eenvoudige te presenteren. Sociale media is stap één in de herleving van HR.
Performance Management is de tweede reden voor de revival van HR. Performance komt door het inzetten van mensen. Nu in veel organisaties het vet eruit is - de externen zijn afgeknepen en de processen strak getrokken – is voor beter gemotiveerde mensen zorgen de volgende stap naar meer voor minder. Mensen die harder willen werken, omdat ze gewaardeerd voelen. En dat betekent een terugkeer naar het denken in mensen als onderscheidende factor.
We kunnen een krapte op de arbeidsmarkt verwachten. De vraag is niet of, maar wanneer. Het is weer van belang om serieus na te denken over de balans tussen de werkgever en de werknemer. HR gaat een grote rol spelen in het veroveren van de markt voor talenten. In die zin is HR weer helemaal terug waar het hoort te zijn. Talent als ‘corporate asset’ zullen we maar zeggen.
Flexarbeid is nog zo’n dossier dat bij HR op het pad komt. Was het jarenlang het domein van inkopers, wordt het nu het domein van HR. De flexschil is een onderdeel geworden van ons dagelijks bestaan. Grote organisaties denken op dit moment in groten getale na over een ZZP strategie. HR is hier een speler in geworden. En terecht. Als het gaat om het kwalitatief kunnen beoordelen van een ingezette resource is HR de aangewezene, net als de business. Inkoop kan dat ten principale niet. Dat is ook hun rol niet!
Het nieuwe werken is de meest recente hype. Mensen zijn het puur materialistisch denken behoorlijk zat. Het altijd maar jakkeren, altijd maar hollen en draven zonder balans in het leven. Dit is niet meer van deze tijd. HR zal onder druk van het nieuwe werken moeten overgaan naar uiteindelijk uitvoering met alle aanwezige technische mogelijkheden. Telewerken, televergaderen, ‘Open Space’ werkplekken. Managers zonder eigen kamertjes. Doelstellingen gebaseerd op 'Net Promotor Scores' van zowel je klanten als je medewerkers. HR moet zich hier meer mee bemoeien.
Zoals u al snapt, HR zie ik als de "nieuwe" managementhype van de komende vijf tot tien jaar. En dat het een hele lastige hype gaat worden, geef ik u meteen te overdenken. Hoeveel mensen willen een andere vorm van HR in hun bedrijf, maar lukt het niet? Hoe zit het met de eigenlijk ouderwetse instituties, zoals bonden en OR? En welke nieuwe vormen gaan er ontstaan onder druk van dit alles? En last but not least, hoe zit het met de HR medewerkers zelf?
Ik weet vanuit mijn bedrijf dat nogal wat HR executives worstelen met de hierboven geschetste zaken. Gelukkig hebben ze nu vaak nog de tijd om een strategie te formuleren. Maar de vraag is of dat wachten nog lang kan. Want zelfs diep in de crisis loont het om HR als hype te zien (maar daarover een volgende keer meer).
Geef HR de plek die het eigenlijk toekomt; in het hart van de organisatie…
Neem nu sociale media. Deze maken het mogelijk voor de HR medewerker anno nu om de kandidaat op voorhand beter te kennen. Beter dan ooit te voren. Het vinden van de juiste kandidaat wordt zo eenvoudiger. Daarnaast maakt sociale media het mogelijk voor de HR medewerker, om ook het bedrijf makkelijker en eenvoudige te presenteren. Sociale media is stap één in de herleving van HR.
Performance Management is de tweede reden voor de revival van HR. Performance komt door het inzetten van mensen. Nu in veel organisaties het vet eruit is - de externen zijn afgeknepen en de processen strak getrokken – is voor beter gemotiveerde mensen zorgen de volgende stap naar meer voor minder. Mensen die harder willen werken, omdat ze gewaardeerd voelen. En dat betekent een terugkeer naar het denken in mensen als onderscheidende factor.
We kunnen een krapte op de arbeidsmarkt verwachten. De vraag is niet of, maar wanneer. Het is weer van belang om serieus na te denken over de balans tussen de werkgever en de werknemer. HR gaat een grote rol spelen in het veroveren van de markt voor talenten. In die zin is HR weer helemaal terug waar het hoort te zijn. Talent als ‘corporate asset’ zullen we maar zeggen.
Flexarbeid is nog zo’n dossier dat bij HR op het pad komt. Was het jarenlang het domein van inkopers, wordt het nu het domein van HR. De flexschil is een onderdeel geworden van ons dagelijks bestaan. Grote organisaties denken op dit moment in groten getale na over een ZZP strategie. HR is hier een speler in geworden. En terecht. Als het gaat om het kwalitatief kunnen beoordelen van een ingezette resource is HR de aangewezene, net als de business. Inkoop kan dat ten principale niet. Dat is ook hun rol niet!
Het nieuwe werken is de meest recente hype. Mensen zijn het puur materialistisch denken behoorlijk zat. Het altijd maar jakkeren, altijd maar hollen en draven zonder balans in het leven. Dit is niet meer van deze tijd. HR zal onder druk van het nieuwe werken moeten overgaan naar uiteindelijk uitvoering met alle aanwezige technische mogelijkheden. Telewerken, televergaderen, ‘Open Space’ werkplekken. Managers zonder eigen kamertjes. Doelstellingen gebaseerd op 'Net Promotor Scores' van zowel je klanten als je medewerkers. HR moet zich hier meer mee bemoeien.
Zoals u al snapt, HR zie ik als de "nieuwe" managementhype van de komende vijf tot tien jaar. En dat het een hele lastige hype gaat worden, geef ik u meteen te overdenken. Hoeveel mensen willen een andere vorm van HR in hun bedrijf, maar lukt het niet? Hoe zit het met de eigenlijk ouderwetse instituties, zoals bonden en OR? En welke nieuwe vormen gaan er ontstaan onder druk van dit alles? En last but not least, hoe zit het met de HR medewerkers zelf?
Ik weet vanuit mijn bedrijf dat nogal wat HR executives worstelen met de hierboven geschetste zaken. Gelukkig hebben ze nu vaak nog de tijd om een strategie te formuleren. Maar de vraag is of dat wachten nog lang kan. Want zelfs diep in de crisis loont het om HR als hype te zien (maar daarover een volgende keer meer).
Geef HR de plek die het eigenlijk toekomt; in het hart van de organisatie…
zondag 4 juli 2010
De scheiding der machten behoeft update
Ik heb me de afgelopen periode nogal geërgerd en verbaasd over de rol van informatieverschaffers hier in Nederland. Mijn ergernis zit hem in de gepresenteerde informatie, die vaak nogal gekleurd is. Ik kan me elke keer erg moeilijk motiveren om te bedenken wie de schrijver is, wat de bron is en waar het vandaan komt, om zo de waarheid ervan te kunnen filteren. Maar het moet.
Helaas.
In de oude wereld - u weet wel, die van voor het jaar 1800 - was de scheiding der machten eenvoudig. Je had de maker van de wet, de handhaver en de beoordelaar van de wet. U kent het nog wel van geschiedenis of maatschappijleer; de trias politica.
Ik denk dat er een nieuwe macht bijgekomen is, namelijk die van de informatieverstrekker. We worstelen met elkaar nog over de toekomst van de informatieverstrekker en zijn rol. Zelf weet ik nog niet zo goed wat ik ervan moet vinden. Dus vandaar, een analyse.
Informatieverstrekking is iets anders dan slechts het verstrekken van gegevens. Voor mij zit er een verschil tussen de pure data en de interpretatie daarvan. Gegevensverstrekkers hebben in die zin een ander noodzakelijk betrouwbaarheidsniveau dan verstrekkers van interpretaties van gegevens. Maar wie heeft nu wanneer welke rol? En wanneer weet u dat u met gegevens werkt of met een interpretatie ervan? Eerlijk gezegd, ik zou het niet weten.
Echter vrees ik, dat u zich als lezer altijd moet blijven vergewissen van het doel van de informatieverstrekker. De inkleuring ervan is een onderdeel van het (poltiek) proces geworden. Dat media en informatie overigens vaak een politiek doel dienen, is al langer bekend. Immers, tijdens de verzuilde periode van ons land was het wel logisch dat krant A bij beweging B hoorde. Tegenwoordig is dat moeilijker. Maar toch, ik denk dat u de gemiddelde voorkeursstroming per krant wel herkent.
Veel lastiger voor mij zijn de gegevens in het publieke domein. Ik blijf het lastig vinden om die te vertalen naar de werkelijkheid. Ik geloof niet dat er een linkse kerk is in het publieke domein. Wat ik wel geloof is dat betrokken mensen gewoon betere journalisten zijn dan afstandelijke. En betrokken mensen hebben nou eenmaal een mening. Of het nu Peter de Vries is of Harmke Pijpers of wie dan ook.
Ergo: als u echt wilt weten wat er aan de hand is, accepteer dan maar dat u veel bronnen bij elkaar moet leggen om de waarheid te begrijpen. Trouwe lezers van mijn blog zullen ondertussen wel begrijpen dat dit voor mij dus niet in regeltjes moet maar tussen de oren van elk individu moet plaatsvinden....
Helaas.
In de oude wereld - u weet wel, die van voor het jaar 1800 - was de scheiding der machten eenvoudig. Je had de maker van de wet, de handhaver en de beoordelaar van de wet. U kent het nog wel van geschiedenis of maatschappijleer; de trias politica.
Ik denk dat er een nieuwe macht bijgekomen is, namelijk die van de informatieverstrekker. We worstelen met elkaar nog over de toekomst van de informatieverstrekker en zijn rol. Zelf weet ik nog niet zo goed wat ik ervan moet vinden. Dus vandaar, een analyse.
Informatieverstrekking is iets anders dan slechts het verstrekken van gegevens. Voor mij zit er een verschil tussen de pure data en de interpretatie daarvan. Gegevensverstrekkers hebben in die zin een ander noodzakelijk betrouwbaarheidsniveau dan verstrekkers van interpretaties van gegevens. Maar wie heeft nu wanneer welke rol? En wanneer weet u dat u met gegevens werkt of met een interpretatie ervan? Eerlijk gezegd, ik zou het niet weten.
Echter vrees ik, dat u zich als lezer altijd moet blijven vergewissen van het doel van de informatieverstrekker. De inkleuring ervan is een onderdeel van het (poltiek) proces geworden. Dat media en informatie overigens vaak een politiek doel dienen, is al langer bekend. Immers, tijdens de verzuilde periode van ons land was het wel logisch dat krant A bij beweging B hoorde. Tegenwoordig is dat moeilijker. Maar toch, ik denk dat u de gemiddelde voorkeursstroming per krant wel herkent.
Veel lastiger voor mij zijn de gegevens in het publieke domein. Ik blijf het lastig vinden om die te vertalen naar de werkelijkheid. Ik geloof niet dat er een linkse kerk is in het publieke domein. Wat ik wel geloof is dat betrokken mensen gewoon betere journalisten zijn dan afstandelijke. En betrokken mensen hebben nou eenmaal een mening. Of het nu Peter de Vries is of Harmke Pijpers of wie dan ook.
Ergo: als u echt wilt weten wat er aan de hand is, accepteer dan maar dat u veel bronnen bij elkaar moet leggen om de waarheid te begrijpen. Trouwe lezers van mijn blog zullen ondertussen wel begrijpen dat dit voor mij dus niet in regeltjes moet maar tussen de oren van elk individu moet plaatsvinden....
donderdag 24 juni 2010
Aantrekkende markt?
De afgelopen twee weken heb ik niet zoveel kunnen bloggen als ik gewild had. Simpelweg omdat het heel erg druk is. En niet alleen bij mij. De meeste partijen die ik spreek hebben het druk met offertes. Da's goed nieuws...
De afgelopen weken lieten een aantal interessante zaken zich zien. Zo is er de aantrekkende uitzendmarkt. Ik zie weer advertenties van flexwerk leveranciers die aan het recruiten zijn geslagen. Ik merk positieve geluiden op bij enkele van mijn klanten. Maar toch zet ik mijn vraagtekens bij de structurele aard van deze aantrekkende markt. Niet de demografische kant, want dat er een tekort komt is zeker maar de economische kant. Laat ik daar eens over door filosoferen.
De sectoren waarin nu sprake is van herstel huren eigenlijk nog in onder de piek van 2007 en 2008. Kort en goed, er zijn op dit moment minder flexuren in de markt dan in bovengenoemde jaren. Bij een aantrekkende markt hoort toenemende flexwerk, maar er is nu sprake van licht herstel in het dal. Laten we hier dus niet te hard gaan juichen.
Qua salaris zie ik dat de gemiddelde loonsom bij flexwerk op dit moment nog steeds onder het vergrootglas ligt (zowel uurtarief bij detacheerders en ZZP’ers, als loon voor uitzendkrachten). Soms wacht men op sommige cruciale functies uren, soms dagen. Want men is in afwachting van wellicht een betere kandidaat tegen een - liefst - lager tarief.
De pijplijn lijkt door dit lang wachten bij detacheerders vol te zitten. Hou er echter rekening mee dat een flexkracht soms drie of vier keer op intake moet. En natuurlijk verwacht de klant dat hij of zij beschikbaar blijft. Nou, wat mij betreft is de realiteit simpel. Geen besluit, geen budget of geen ‘what ever’? Ik wacht er niet meer op. Helaas creëert dit zo samenwerken nogal wat overbodig werk in de keten…
De betaaltermijnen? Deze zijn over het algemeen nog steeds beroerd. Ik zie nog steeds hele hordes bedrijven betaalcondities van 120 dagen hanteren. Dat is mijn inziens niet van deze tijd. Maar ja, door de nu nog overschotsituatie in de markt zie je toch dat mensen er niet zo snel mee op de loop gaan. Het zou in die zin wel fijn zijn als de wetgever dan toch iets nuttigs doet. Een wettelijk betaaltermijn van 30 dagen, zoals dat in veel landen verplicht is.
Maar hoe zit het dan met de handel? Eigenlijk is het veel offertes; veel partijen willen wel dingen, maar hiogerop is er gewoon een ontzettend lage bereidheid om te realiseren.
Inkoop is nog steeds dominant bij veel partijen. En er wordt met name op cash out en niet op de combinatie van prijs en kwaliteit gestuurd. Dat blijft voor mij een indicator dat er nog veel mis is. Zolang het niet gaat over kwaliteit, maar alleen over prijs. Dan blijft het heel lastig om dingen op te pakken…
Dus, wellicht is er licht aan het einde van de tunnel maar zoals zo vaak met licht, het kan veel verder weg zijn dan je denkt...
De afgelopen weken lieten een aantal interessante zaken zich zien. Zo is er de aantrekkende uitzendmarkt. Ik zie weer advertenties van flexwerk leveranciers die aan het recruiten zijn geslagen. Ik merk positieve geluiden op bij enkele van mijn klanten. Maar toch zet ik mijn vraagtekens bij de structurele aard van deze aantrekkende markt. Niet de demografische kant, want dat er een tekort komt is zeker maar de economische kant. Laat ik daar eens over door filosoferen.
De sectoren waarin nu sprake is van herstel huren eigenlijk nog in onder de piek van 2007 en 2008. Kort en goed, er zijn op dit moment minder flexuren in de markt dan in bovengenoemde jaren. Bij een aantrekkende markt hoort toenemende flexwerk, maar er is nu sprake van licht herstel in het dal. Laten we hier dus niet te hard gaan juichen.
Qua salaris zie ik dat de gemiddelde loonsom bij flexwerk op dit moment nog steeds onder het vergrootglas ligt (zowel uurtarief bij detacheerders en ZZP’ers, als loon voor uitzendkrachten). Soms wacht men op sommige cruciale functies uren, soms dagen. Want men is in afwachting van wellicht een betere kandidaat tegen een - liefst - lager tarief.
De pijplijn lijkt door dit lang wachten bij detacheerders vol te zitten. Hou er echter rekening mee dat een flexkracht soms drie of vier keer op intake moet. En natuurlijk verwacht de klant dat hij of zij beschikbaar blijft. Nou, wat mij betreft is de realiteit simpel. Geen besluit, geen budget of geen ‘what ever’? Ik wacht er niet meer op. Helaas creëert dit zo samenwerken nogal wat overbodig werk in de keten…
De betaaltermijnen? Deze zijn over het algemeen nog steeds beroerd. Ik zie nog steeds hele hordes bedrijven betaalcondities van 120 dagen hanteren. Dat is mijn inziens niet van deze tijd. Maar ja, door de nu nog overschotsituatie in de markt zie je toch dat mensen er niet zo snel mee op de loop gaan. Het zou in die zin wel fijn zijn als de wetgever dan toch iets nuttigs doet. Een wettelijk betaaltermijn van 30 dagen, zoals dat in veel landen verplicht is.
Maar hoe zit het dan met de handel? Eigenlijk is het veel offertes; veel partijen willen wel dingen, maar hiogerop is er gewoon een ontzettend lage bereidheid om te realiseren.
Inkoop is nog steeds dominant bij veel partijen. En er wordt met name op cash out en niet op de combinatie van prijs en kwaliteit gestuurd. Dat blijft voor mij een indicator dat er nog veel mis is. Zolang het niet gaat over kwaliteit, maar alleen over prijs. Dan blijft het heel lastig om dingen op te pakken…
Dus, wellicht is er licht aan het einde van de tunnel maar zoals zo vaak met licht, het kan veel verder weg zijn dan je denkt...
donderdag 10 juni 2010
Het nieuwe besturen
Ik mis wat in de diverse discussies rondom het nieuwe werken. Ik hoor niets over het nieuwe besturen. En dat hoort er wel degelijk bij. U raadt het al, daar wil ik het een en ander over zeggen.
Voor mij is technologie een ‘enabler’ van het nieuwe werken. Het maakt dingen mogelijk. Het is geen reden op zichzelf. Met nieuwe technologie, en vooral de multidisciplinaire toepassing ervan, wordt het in de bestuurskamer steeds makkelijker om dingen te beheersen.
Neem ter vergelijking eens het leger. Met gebruik van de nieuwste technologie kan er op soldaatniveau worden gestuurd. Doch, de autonomie van de soldaat wordt hem of haar niet ontnomen. Integendeel. Gedelegeerde bevoegdheid in combinatie met onvertraagde, transparante feedback. Dit maakt het mogelijk om super snel te schakelen, alsmede om sneller te groeien en te leren.
Als bestuurders via technologie dagelijkse gang van zaken op de werkvloer kunnen monitoren, betekent dat ook een andere vorm van aansturen van het middenmanagement. Deze laag zal meer worden aangestuurd op daadwerkelijk resultaat: hoe performen de ingezette resources in verhouding tot het resultaat? Maar ook: hoe ontwikkelen medewerkers zich? Ook hier kent real-time feedback zijn voordelen.
Het gevaar van transparantie in de bestuurskamer is dat ze kijken naar wat de verklaring van de cijfers is. Niet naar hoe voorspellend en pro-actief men kan ingrijpen. Voor mij is de nieuwe bestuurder niet bezig met een controle cultuur en detail geneuzel. Deze is juist bezig met kijken naar wat er op de wereld afkomt. Denken in mogelijkheden. Het vergroten van de slagkracht, zodat er - ongeacht welke wijziging - snel en rendabel gereageerd kan worden. Dat is het nieuwe besturen. Maar hoe doe je dat dan?
Bij het nieuwe besturen hoort een hernieuwde focus op de klant en de markt. Het accepteren van toeval enerzijds en het minimaliseren van het risico anderzijds. Daar draait het om. Niet om het doorslaan in ERP-achtige systemen en vergroting van (nog) meer controle op de werkvloer.
Daar zit het probleem van de gemiddelde organisatie namelijk niet. Het probleem zit hem in de hele hordes mensen die het bedrijf niet zien als hun bedrijf, maar als een plek om carrière te maken.
Dodelijk.
Voor mij is technologie een ‘enabler’ van het nieuwe werken. Het maakt dingen mogelijk. Het is geen reden op zichzelf. Met nieuwe technologie, en vooral de multidisciplinaire toepassing ervan, wordt het in de bestuurskamer steeds makkelijker om dingen te beheersen.
Neem ter vergelijking eens het leger. Met gebruik van de nieuwste technologie kan er op soldaatniveau worden gestuurd. Doch, de autonomie van de soldaat wordt hem of haar niet ontnomen. Integendeel. Gedelegeerde bevoegdheid in combinatie met onvertraagde, transparante feedback. Dit maakt het mogelijk om super snel te schakelen, alsmede om sneller te groeien en te leren.
Als bestuurders via technologie dagelijkse gang van zaken op de werkvloer kunnen monitoren, betekent dat ook een andere vorm van aansturen van het middenmanagement. Deze laag zal meer worden aangestuurd op daadwerkelijk resultaat: hoe performen de ingezette resources in verhouding tot het resultaat? Maar ook: hoe ontwikkelen medewerkers zich? Ook hier kent real-time feedback zijn voordelen.
Het gevaar van transparantie in de bestuurskamer is dat ze kijken naar wat de verklaring van de cijfers is. Niet naar hoe voorspellend en pro-actief men kan ingrijpen. Voor mij is de nieuwe bestuurder niet bezig met een controle cultuur en detail geneuzel. Deze is juist bezig met kijken naar wat er op de wereld afkomt. Denken in mogelijkheden. Het vergroten van de slagkracht, zodat er - ongeacht welke wijziging - snel en rendabel gereageerd kan worden. Dat is het nieuwe besturen. Maar hoe doe je dat dan?
Bij het nieuwe besturen hoort een hernieuwde focus op de klant en de markt. Het accepteren van toeval enerzijds en het minimaliseren van het risico anderzijds. Daar draait het om. Niet om het doorslaan in ERP-achtige systemen en vergroting van (nog) meer controle op de werkvloer.
Daar zit het probleem van de gemiddelde organisatie namelijk niet. Het probleem zit hem in de hele hordes mensen die het bedrijf niet zien als hun bedrijf, maar als een plek om carrière te maken.
Dodelijk.
woensdag 2 juni 2010
Als het je eigen bedrijf is…
Vorige keer schreef ik iets over het gedrag van een manager, anders gezegd van de baas. Natuurlijk is er ook nog het gedrag van de medewerker. Bijvoorbeeld het niveau van inzet. Afgelopen weekend zat ik met mijn vrouw en kind op een terras. Verbazingwekkend. En ik bedoel natuurlijk de bediening.
Stel dat je verantwoordelijk bent voor wat je doet en je leeft er rechtstreeks van. Zou je dan in de bediening langdurig op het terras gaan staan praten met passerende vrienden? Zou je dan klanten rustig laten wachten op de rekening, terwijl ze aangeven haast te hebben? Ik denk wanneer het je eigen bedrijf is, je dat echt anders zou doen.
Zou je, als het je eigen bedrijf was, jezelf een enorme bonus toestoppen in verliesdraaiende tijden? Er zijn heel wat voorbeelden van bestuurders die dat doen. Maar als het je eigen zaak is, beloon je dan jezelf omdat je ‘zo knap’ verlies hebt gemaakt?
Kijk je bij veel grote bedrijven, dan zie je toch behoorlijk wat mensen denken in silo’s en hokjes. De ‘Enterprise First’ gedachte, een vorm van denken waarin je de onderneming als geheel beziet, doe je sneller bij een eigen bedrijf. Dan reikt het (uit)zicht ineens een stuk verder dan het ‘eigen hokje’. Verspilling in die zin komt dan ook vooral voor bij grote bedrijven en organisaties. Afdelingen hebben daar (teveel) eigen belangen, dat brengt overbodig geneuzel, laten we dat "waste" noemen. Met een eigen bedrijf pas je daarvoor.
Ik denk dat er iets serieus mis is met de moraal hier in dit land. We hebben de mond vol van eigen verantwoordelijkheid nemen. Met alle respect voor iedereen, maar de middelen creëren om eigen verantwoordelijkheid te stimuleren, zoals een soepel ontslagrecht bij niet functioneren? Nee hoor. Meer flexibiliteit in het werken en dat doen met respect voor zij die echt niet meekomen? Nee, ik zie het niet echt.
Dan maar weer terug naar de bakker. Waar de mensen doodleuk buiten staan te roken, terwijl er tot buiten aan toe een rij staat. Ook hier weer klassiek gevalletje, het is niet hun eigen zaak…
Ik ben ervan overtuigd, dat als werknemers hun werk gaan zien als hun eigen zaak, het veranderen zal. Daarom een oproep aan alle werkgevers van Nederland. Wilt u echt cultuurverandering en echt mensen die ervoor gaan? Huur dan vooral veel ZZP’ers in, want uw zaak is hun eigen zaak.
Stel dat je verantwoordelijk bent voor wat je doet en je leeft er rechtstreeks van. Zou je dan in de bediening langdurig op het terras gaan staan praten met passerende vrienden? Zou je dan klanten rustig laten wachten op de rekening, terwijl ze aangeven haast te hebben? Ik denk wanneer het je eigen bedrijf is, je dat echt anders zou doen.
Zou je, als het je eigen bedrijf was, jezelf een enorme bonus toestoppen in verliesdraaiende tijden? Er zijn heel wat voorbeelden van bestuurders die dat doen. Maar als het je eigen zaak is, beloon je dan jezelf omdat je ‘zo knap’ verlies hebt gemaakt?
Kijk je bij veel grote bedrijven, dan zie je toch behoorlijk wat mensen denken in silo’s en hokjes. De ‘Enterprise First’ gedachte, een vorm van denken waarin je de onderneming als geheel beziet, doe je sneller bij een eigen bedrijf. Dan reikt het (uit)zicht ineens een stuk verder dan het ‘eigen hokje’. Verspilling in die zin komt dan ook vooral voor bij grote bedrijven en organisaties. Afdelingen hebben daar (teveel) eigen belangen, dat brengt overbodig geneuzel, laten we dat "waste" noemen. Met een eigen bedrijf pas je daarvoor.
Ik denk dat er iets serieus mis is met de moraal hier in dit land. We hebben de mond vol van eigen verantwoordelijkheid nemen. Met alle respect voor iedereen, maar de middelen creëren om eigen verantwoordelijkheid te stimuleren, zoals een soepel ontslagrecht bij niet functioneren? Nee hoor. Meer flexibiliteit in het werken en dat doen met respect voor zij die echt niet meekomen? Nee, ik zie het niet echt.
Dan maar weer terug naar de bakker. Waar de mensen doodleuk buiten staan te roken, terwijl er tot buiten aan toe een rij staat. Ook hier weer klassiek gevalletje, het is niet hun eigen zaak…
Ik ben ervan overtuigd, dat als werknemers hun werk gaan zien als hun eigen zaak, het veranderen zal. Daarom een oproep aan alle werkgevers van Nederland. Wilt u echt cultuurverandering en echt mensen die ervoor gaan? Huur dan vooral veel ZZP’ers in, want uw zaak is hun eigen zaak.
Abonneren op:
Berichten (Atom)
Berichten
