De toekomst van detacheren

Er wordt mij met regelmaat gevraagd wat mijn visie is op de toekomst van het detacheerders en uitzenders in Nederland en daarbuiten. Deze keer maar eens mijn visie op papier. Het gaat echter in deze blog meer over de toekomst van inhuur en dat zijn zowel inleners als verleners. Ze hebben namelijk een gezamenlijk belang bij het ontwikkelen van de de detacheringsbranche.

Laten we beginnen met de nut en noodzaak van een flexibele schil voor de samenleving als geheel. We leven in een omgeving waarin verandering dagelijkse kost is geworden. Wat vandaag gemaakt moet worden kan morgen niet meer nodig zijn. Waar vandaag mensen moeten werken zou het morgen niet meer nodig kunnen zijn. Mensen moeten zich variabel daarin opstellen, de markt eist dat. Of ze het nou leuk vinden of niet. Het zijn echter niet alleen de mensen die zich zullen moeten aanpassen aan de realiteit van vandaag en morgen; ook organisaties ontkomen niet aan anders omgaan met resourcing.

Ik ben ervan overtuigd dat inlenende organisaties van hun verleners verwachten dat er meerdere smaken van inhuur worden geboden. Simpelweg het hebben van een afroepcontract zonder verantwoordelijkheid, verplichte levering is op zijn minst noodzakelijk. Echter, output based delivery, of in mooi Nederlands “prijs per stuk” is zeker zo noodzakelijk. Dit vereist ook van de ZZP’ers dat ze zich durven te laten afrekenen op hun output; zij zijn echter Zelfstandig (let op de Hoofdletter) en zouden dus zonder enig probleem dit soort trajecten aan moeten kunnen gaan.

Dus de mensen moeten accepteren dat dingen anders zijn. De bedrijven moeten hun processen erop aanpassen. Governance, capacitymanagement en Resourceplanning worden steeds belangrijker in de detachering maar zeker ook bij de inlenende organisaties.

Dus als u mij vraagt wat de toekomst is van detacheren dan is dat een simpele vraag. Regie op arbeid. Duidelijke inkoopkaders. Focus op continuitieit. Meerdere vormen van inhuur mogelijk. Mensgedreven in zowel hoofd als hart.

Het vereist echter wel dat de markt een meer matuur karakter kent.....

Consolidatie in de People Business is onontkoombaar

Schaalgrootte is onontkoombaar als het gaat om de handel in arbeidscapaciteit. Leveranciers van tijdelijke capaciteit moeten steeds meer hun vaste kosten verspreiden over een steeds grotere inzet ‘baseline’. Enerzijds is daar de steeds vaker voorkomende visie bij inkopers dat inzet van tijdelijk personeel een commodity is. Anderzijds is het risico van leegloop (geen klus hebben) steeds groter aan het worden. De ABU cijfers van de afgelopen weken laten bijvoorbeeld nog steeds een terugval zien en uit mijn eigen bronnen bij een aantal grotere detacheerders hoor ik ook niet echt een vrolijk geluid.

De bovengenoemde factoren leiden er toe dat uitzenders en detacheerders niet alleen nu kijken naar hun operatie en hoe te leveragen daarop maar dat er ook meer maar andere vormen van arbeid en flexibiliteit wordt gekeken.

Laten we beginnen met die andere vormen van inzet van arbeid en flexibiliteit. Het aloude model van ‘uurtje factuurtje’ blijft nog wel even bestaan. Sterker nog, het zal nooit verdwijnen. Wel zie ik een steeds grotere hang naar resultaat, als het gaat om inzet van tijdelijke arbeid. Of het nu gegarandeerde productiecapaciteit (poolmanagement) betreft of gegarandeerde output (prijs per stuk). Dat de klant meer eist dan alleen aanwezigheid wordt meer en meer duidelijk, denk ik.

Schaalgrootte is daarbij altijd nog steeds ‘the name of the game’. Met voldoende schaal kan je capaciteit van links naar rechts schuiven en zo het verschil maken. Hierdoor wordt flexibiliteit intern een kans, die men commercieel kan uitbuiten. Echter, gezien het feit dat mobiliteit een probleem is en blijft (met name aan de onderkant van de markt) zie ik hier wel een grote noodzaak voor landelijke dekking en een grote operatie of het maken van harde maar wel noodzakelijke keuzes.

Wat mij echter opvalt is dat men nog weinig synergie vindt tussen uitzenders en detacheerders. Laat staan de rol van ‘brokers’. Adecco heeft een tijdje terug het bedrijf DNC overgenomen. Randstad kocht alweer een tijdje terug Thremen en Vedior. Het zou mij niet verbazen als op termijn USG met haar kwaliteitslabels een prooi wordt voor een andere grote speler van buiten Nederland. Of dit nu Adecco, Michael Page of wellicht zelfs een kleine niche speler met veel geld is, maakt even niets uit. De benoeming van de nieuwe USG CEO zie ik dan ook niet anders dan een zelfde soort benoeming als Tex Gunning destijds bij Vedior. `Get it sold`...... Op basis van publieke informatie is het duidelijk dat op dit moment iedereen weer met iedereen aan het praten is. Ook de analisten (check SNS maar eens) zien schaalvergroting wel zitten.

Schaalgrootte is het nieuwe ding in de ‘people business’. Schaalgrootte in verwerking, in de recruitment en met name in projecten. Business Process Outsourcing (BPO) is uit wat mij betreft, er zijn teveel partijen mee op hun bek gegaan en het vertrouwen is links en rechts weg. ‘Back sourcing’ op basis van flexibele strategieën en werk op basis van productietarget is hét spel vanaf 2012. Overigens, ik schat in, gezien de demografische golfbeweging waar we nu in zitten dat vanaf 2015 sourcing naar andere landen noodzakelijk is. We hebben de mensen dan niet meer, want ze zijn met pensioen of ze hebben zodanig slechte opleidingen en moraal dat er niets met ze aan te vangen is.

Wakkere partijen zien dit in. Zij zoeken partners om stappen te zetten.

Nu heb ik het dan alleen nog maar gehad over de uitzenders en detacheerders. Maar let op, er zijn nog veel meer takken van mensintensieve business waar het consolideren van arbeid om risico te spreiden en andere vormen van diensten aan klanten te kunnen verbeteren gaat spelen. Shared services zou wel eens helemaal terug kunnen komen....

Regelgeving en toezicht in financiële sector is niet aan politici besteed

Onlangs was ik op een seminar waar we de volgende stelling bespraken: is regelgeving en toezicht in de financiële sector te belangrijk om aan politici over te laten? Eigenlijk was de constatering dat er geen enkele andere mogelijkheid is, dan het wel door politici te laten doen. Maar de onderliggende stelling ging volgens mij meer over het niveau van de regelgeving en van de toezichthouders. En daar zit wel een punt.

Volgt u het debat in de kamer wel eens? Kijkt u ook met stijgende verbazing naar de incidentwetgeving uit Den Haag? Snapt ook u niet precies wat partijen nou op langere termijn voor ogen hebben? Ik merk dat lange termijn denken maar weinig te horen is in de landelijke politiek. Wie denkt er nou echt dertig jaar en verder? Wie wil overigens van de stemmers horen wat er gedacht wordt over dertig jaar?

Er zijn sectoren die te belangrijk zijn om over te laten aan de waan van de dag (lees: de markt die gedreven wordt door sec aandeelhouderswaarde). Denkt u aan infrastructuur (wegen, water en spoorwegen), telecommunicatie, energie, banken en verzekeraars. Betekent dit dan, dat ik vind dat we dit niet zouden moeten privatiseren? Nee, ik geloof heilig in de ‘private sector’. Maar wel met hele duidelijke regels die voor langere tijd vaststaan en waar het verschil tussen de ondernemer en de bestuurders heel duidelijk is. Daarnaast geloof ik in splitsing van risico’s voor de deelnemers in het proces.

Risico is voor mij gerelateerd aan impact. Met alle respect, het kwijtraken van uw mobiele telefoonnummer als de operator failliet gaat, is iets anders dan spaargeld dat - poef - weg is. Hetzelfde geldt wat mij betreft op het gebied van bijvoorbeeld energie, een verkoper van energie en een beheerder van een dekkend netwerk zijn voor mij verschillend van risico en dus van toezicht.

Voor mij vertellen de lessen dat er, naast duidelijke regels die langere tijd gelden (en dus niet elke vier jaar, of korter, wijzigen bij de komst van een nieuw kabinet) anders en vooral veel beter toezicht moet komen. Met name voor die sectoren waar risico in combinatie met impact erg groot is. Impact is hier voor mij de leidende factor.

Dus hier een pleidooi voor de medewerkers van de Autoriteit Financiële Markten (AFM) en De Nederlandsche bank (DNB): u zou beter betaald moeten worden, weg met het minimalistische gedoe in uw sector. Dat hierdoor overigens een deel van u zal moeten afvloeien omdat u niet voldoet aan de nieuwe eisen is slechts een klein gevolg...

De beste mensen uit de sector moeten ‘s bij de toezichthouders willen werken. Misschien moeten zelfs alle mensen die werken in de banksector, vanaf een bepaald salarisniveau, tenminste twee jaar werken of gewerkt hebben bij de toezichthouder(s)?

Vangt men een boef immers niet het beste met behulp van een boef..? Daar heb je de ideale meneer/mevrouw de agent. Bij ontvangst van een bonus groter dan een miljoen voor een bankier moet iemand verplicht 2 jaar werken voor de toezichthouder? Ik kan nog wel even doorgaan met creatieve ideeen hierover......

Herstel? Nog effe niet....

Links en rechts hoor ik af en toe een heel klein positief geluidje over het herstel van de economie. Mijn buurman, die een interieurzaak heeft, is er nog absoluut niet van overtuigd. Zijn klanten kopen minder vaak en minder veel. Als ik hem geloven moet, duurt het nog heel 2010 voor het licht aan het einde van de tunnel enigszins zichtbaar wordt.

Ook zelf ben ik nog niet echt positief. Ik merk dat de vroege sectoren van de aantrekkende economie eigenlijk nog te weinig van zich laten horen om te spreken van herstel. Kijk naar de uitzenders in Nederland. Alle partijen laten eigenlijk hetzelfde beeld zien. Dalende omzetten, marges onder druk, snijden in kosten en een felle strijd om klanten.

Voor IT detacheerders hetzelfde laken een pak en ook financieel specialisten voelen de pijn. De grote partijen in de Accountancy vertonen zich voor het eerst in jaren weer in markten waar ze liever niet zitten: het MKB...

Een andere reden om nog niet positief te zijn, is de aanhoudende dominantie van inkoop binnen het bedrijfsproces. Veel bestuurders kijken nog steeds naar hun inkopers met het idee dat deze mensen de kostendruk wel even gaan regelen. Als je 10% tot 15% van de IT kosten hebt afgehaald in 2009, is het niet reëel te denken dat dit in 2010 weer gaat lukken.

Mijn allerlaatste reden om niet positief te zijn over herstel is dat de sector in Nederland die nog niet gesneden heeft, de overheid, dit volgend jaar gaat doen. Denkt u nou echt dat er dan direct minder ambtenaren zijn? Welnee, het gaat beginnen met het snijden in externe kosten, dus in de economie. Overigens, ik ben wel van mening dat er teveel adviseurs in overheidsland rondlopen maar dat is een andere discussie dan de pricing discussie.

Helaas geven nog weinig inkopers bij hun bestuurders aan dat er dingen radicaal anders moeten in de bedrijfsprocessen. Het kan namelijk wel 15 tot 20% additioneel besparen. Alleen door anders te gaan denken en werken.

Een CPO van een beursgenoteerd bedrijf, waar ik onlangs op de koffie was, zei het heel treffend: “Zolang we geen keuzes maken voor standaarden en kiezen voor maar een paar leveranciers, is het verder verlagen van kosten niet heel erg eenvoudig.”. Dit gesprek ging over datacenters, software en dergelijke. Grote investeringen en een woud aan applicaties en systemen. Rationalisatie is cruciaal bij het realiseren van de volgende stap in schaalvergroting.

In mijn beeldveld zie ik nog niet zo vreselijk vaak de manier van denken zoals hierboven omschreven. Het herstel wat we nu even (lijken te) voelen, is volgens mij een tijdelijke ‘upswing’ op basis van sentimenten. Deze worden nog gevoed door op de oude werkwijze verrichte aankopen.

Als bedrijven zich echt gaan richten op een standaard en stoppen met maatwerk en een woud aan applicaties, zal met name in de IT nog wel een hakbijl komen. En wanneer de hak in de IT geweest gezet, zijn vanzelf ook de processen aan de beurt. Immers, minder systemen is minder ‘handovers’ wat weer minder mensen betekent. Nee, we zijn er nog niet.

We snijden in onze eigen vingers....

Nu het ‘kwartaalcijferfestijn’ van de grote jongens weer redelijk achter de rug is, wordt het tijd om de balans op te maken. En die vind ik persoonlijk niet echt positief. Redelijke cijfers, maar waar zijn deze op gebaseerd? Eigenlijk alleen op besparingen. Lijkt me gevaarlijk. En dan wil ik daar natuurlijk wat meer over kwijt!

Stel dat grote bedrijven hun leveranciers helemaal uitknijpen. Dan blijft er voor deze leveranciers geen andere keus dan op hun beurt hun leveranciers weer uit te knijpen. Daarvan is dan uiteraard het gevolg, dat deze laatstgenoemde hun werknemers weer moeten uitknijpen of inkrimpen. Ergo, besparingen komen ergens in de keten terecht, en altijd bij mensen! Terwijl de mensen met hun bestedingen nu juist de motor van de economie moeten zijn. Hier schreef ik er al eerder wat over.

Het aantal nieuwe klanten, het behoud van bestaande klanten, nieuwe producten en nieuwe innovaties (in product en proces!) zijn voor mij veel meer bepalend voor het welzijnsniveau van een bedrijf. Echter, daar hoor ik toch erg weinig bestuurders over. Natuurlijk begrijp ik ook wel dat de winkel in de fik staat en dat blussen vóór wederopbouw komt. Maar is dit een reden om nu niets te doen? Wat ik wel zie, is dat kleinere bedrijven heel erg gas proberen te geven op juist de dingen die het verschil maken. Ze proberen de klant een stap verder te helpen, verder te integreren in de keten.

Laatst werden een relatie en ik geconfronteerd met het ultieme waarde vernietigen op lange termijn.

Mijn relatie heeft met heel veel pijn en moeite besparingen gerealiseerd, om de enorme druk op de kosten van haar klanten te kunnen realiseren. Daarmee behouden zij een gezonde marge. En toch, nu vragen de klanten wederom om kostenreducties, onder het mom “Je maakt toch nog steeds winst?”. Dit niet zo zeldzame staaltje ‘ik ben alleen op de wereld’ zorgt ervoor dat we met elkaar naar de haaien gaan. Wanneer iemand in staat is om met harde maatregelen de initiële reducties te realiseren voor klanten, is dat dan niet genoeg?

Waarom moet er nog meer af? Juist doordat uiteindelijk het productiegoed goedkoper moet, in Nederland veelal de mensen, heeft "het volk als geheel" steeds minder te besteden. Willen we er met z’n allen voor zorgen dat het wiel weer gaat draaien? Dan is vertrouwen in het op een eerlijke manier verdienen van geld, realistische gunning van marge en klantgerichtheid essentieel!

En let op, vertrouwen is leuk, controleren is beter. Daarom zal elke inkoper ook moeten begrijpen wat de werkelijke kostenstructuur van de leverancier is....

Vrij ondernemerschap

Het aantal ondernemers in Nederland blijft groeien. Logisch. Tenminste, dat denk ik. Hele volksstammen met talentvolle doch voorheen geremde personen zie ik het juk van zich afgooien en op volledig eigen verantwoordelijkheid stappen zetten. Ondernemer worden. Zelf risico dragen. Eigen rendement oogsten. Maar ja, is ondernemen nu werkelijk voor iedereen?

“Rare vraag”, hoor ik u bijna denken. Integendeel, dat ga ik u proberen uit te leggen. Dit doe ik aan de hand van het ‘sprookje’ uit Wognum.

In Wognum stond een bank. Die bank verkocht aan nietsvermoedende mensen producten met hele hoge rendementen. Of met lekkere lage lasten. Dat er ook filialen van die bank in onder andere Amsterdam, Rotterdam, Den Haag, Utrecht stonden, alleen onder een andere noemer, doet even niets af aan dit sprookje.

Reclames rondom hebzucht: “U kunt die keuken nu al kopen hoor!”. Jarenlang bracht de bank mensen het hoofd op hol met fantastische rendementen. Hebben, hebben, hebben. Alles voor het nu consumeren. Slimme en minder intelligente mensen tuinden erin, bij bosjes. Gelokt door die basale emotie: geld verdienen zonder ervoor te zweten. En met dat laatste wil ik het bruggetje maken naar ondernemen, ondernemen is niet achteruitliggen en geld verdienen. Slapend rijk worden bestaat niet.

Ondernemen betekent eigen risico dragen. En een ondernemer kent de risico’s, denk ik dan. Risico op even geen klus. Risico op ziek zijn. Risico op ‘whatever’. Maar denkt u nou echt dat hordes ondernemers dat bedenken? Ja dus, maar het tegenovergestelde gebeurt helaas ook. Zielige mensen die, doordat ze even geen werk hebben en altijd alles opmaakten, financieel aan de afgrond geraken.

Ook dat hoort bij het ondernemen, toch? Ontwikkel uzelf, blijf bij de klant komen, innoveer. Het is wat het is. Ondernemen is keihard blijven knallen. Of u nu een bedrijf met duizenden mensen runt of een ZZP’er bent; het gaat om dingen doen en volhouden. Manage uw risico, verklein de onzekerheid. En dat kan maar op één manier…

Zorg dat u de beste bent.

HR Capital Risk, een verdieping en hoe te managen

HR Capital Risk kwam al eerder op mijn blog ter sprake. Eerst nog ’s wat ik daaronder versta: alle risico’s verbonden aan menselijk kapitaal en de inzet daarvan. Denk hierbij aan productiviteit, productieverlies, aantrekkingskracht in de markt en potentiële boventalligen. De vraag die dan rijst: bent u wel in de juiste competentie en binnen het juiste vakgebied aan het opleiden?

Productiviteit en productieverlies zorgen ervoor dat mensen niet kunnen werken. Dit kan door gebrek aan aanbod of omdat de medewerker niet functioneert. Beiden kunnen van tijdelijke aard zijn. Dus is het belangrijk om verwacht werk vooruit te plannen. Eveneens hoe dat moet worden uitgevoerd op de korte termijn. Welke functies en competenties zijn er op langere termijn noodzakelijk? Laten we dit wat verder uitdiepen.

Op korte termijn plannen vereist samenwerking tussen Marketing, Sales en de operationele vloer. Het moet heel duidelijk zijn wat er gaat gebeuren. Bepaalde aspecten, als bijvoorbeeld een marketingkalender, zijn hierbij essentieel. Wanneer zetten we welke producten in de etalage en op welke wijze. Helaas constateer ik met regelmaat miscommunicatie tussen de voorkant van het bedrijf en de uitvoerders. Zo kom ik bij stap één in de reductie van HR Capital Risk: plannen door de gehele keten heen.

Iets verder op de route gaat het erom wat de medewerker van de toekomst moet beheersen en kennen. Dus, zittende managers nemen mensen niet meer aan gebaseerd op recruitment van vacatures, maar op recruitment van carrières. Een medewerker aannemen omdat hij of zij een kunstje kan, is een stuk risicovoller op langere termijn, dan aannemen vanwege het potentieel voor groei.

Tevens is het niet hebben van opleidingsplannen destructief. Ook absoluut niet meer van deze tijd. Echter, hoeveel mensen hebben een opleidingsplan? En hoeveel nemen de eigen verantwoordelijkheid voor hun toekomstige inzetbaarheid? Waar is HR op dit dossier? Stap 2 in HR Capital Risk reductie is het hebben van opleidingsplannen voor al het personeel en een uitgewogen perspectief voor alle medewerkers; op basis van wederzijdse verantwoordelijkheden.

Naast productiviteit en productieverlies gaat het wat mij betreft ook over aantrekkingskracht in de markt. Een aantrekkelijke werkgever haalt veel eerder talent binnen. Per bestede euro kunt u meer rendement maken door betere mensen die meer produceren. Voor mij valt retentie van zittend personeel in het gebied HR Knowledge Risk. Daarover een andere keer meer. De volgende risicomaatregel in het indammen van People Risk, stap drie, is het hebben van een “smoel” in de markt.

Tot slot is er een gebrek aan flexibiliteit. In tijden van verlies goedkoop kunnen ‘downsizen’ van de productie door inzet van flexibele krachten, jaarcontractanten en dergelijke, daar gaat het om. Dat brengt me op stap vier in het terugdringen van People Risk: het strak managen van de interne en externe flexibiliteit vanuit één punt in je organisatie.

HR, Management en medewerkers hebben samen de verantwoordelijkheid om de risico’s te managen. Ongeacht waar dat hiërarchiek in de organisatie gebeurt…

De toekomst is voor......

Ligt de toekomst van veel bedrijven in handen van de Chief Executive Officer (CEO), de Chief Financial Officer (CFO) of de Chief Procurement Officer (CPO)? Ik denk het niet. De komende drie jaar worden in mijn optiek de jaren van de Chief Operating Officer (COO). Een uitleg.

Het afgelopen jaar hebben bedrijven veel kosten gereduceerd door productie te verminderen en hun leveranciers aan te pakken. Ik sprak al eerder de voorspelling uit dat bedrijven dit najaar en volgend jaar de pijn gaan voelen. Ze worden dan gedwongen te kijken naar hun processen. Uiteindelijk is medewerkers productiever krijgen een cruciale besparingsmaatregel. Output omhoog, kosten verder omlaag.

Het probleem: bij veel bedrijven is de COO nog geen formele functie. De functionaliteit bestaat wel, maar is verspreid over de onderneming. Een echte COO stuurt op productie, logistiek en op ‘operational excellence’. Maar hoe dan…

De COO is, volgens een citaat van Tess Rutgers, ‘de verbindende schakel tussen uitvoering en strategie’. De COO is de persoon binnen het bedrijf die door de unieke positie in de operatie een groot effect heeft op het welslagen van de onderneming. Deze beweegt zich namelijk op het kantelpunt waar vertaling van strategie naar tactiek en uitvoering plaatsvindt.

Voor mij is de COO iemand die de inhoud van het bedrijf snapt. Het is de persoon binnen het bestuur met het meeste begrip van de dagelijkse gang van zaken in het bedrijf. Het is niet een bestuurder pur sang, juist veel meer de hoogste ‘hands on’ baas. Iemand die snapt wat visie is en dat concreet weet te vertalen naar noodzaak en implementatie op de vloer. Methodieken zoals Lean en Six Sigma, maar ook Operational Management en HR kennis is cruciaal voor het welslagen in deze rol.

Een mooi voorbeeld van de toekomst van de COO trof ik aan bij een leverancier van tijdelijke arbeid. Deze levert personeel in de ruggengraat van de klant en ‘leveraged’ ze op kennis. Simpel gezegd: wat zij zien, bundelen ze en geven ze door naar boven als verbeterplan. Mijn inziens is dit al met al een hele logische volgende stap in het detacheren en het echt toevoegen van waarde.

Van fusie naar scheiding: ING

De wereldeconomie is aan het rebooten en we terwijl we eigenlijk nog op zoek zijn naar de “ctrl-alt-delete-combinatie” gaat de tijd wel verder.

Nog maar een jaar geleden ging ABN AMRO in stukken als genationaliseerde bank. Het ging toen over leiderschap, het gaat nu ook over leiderschap. Maar in het heden gedacht, is leiderschap niet de manier om uit de crisis kansen te maken? Gaat het niet over vallen en weer opstaan? Over leren en blijven leren? De opsplitsing van ING, een hierbij passend onderwerp.

Ik ben recentelijk erg geraakt door een verhaal van Richard St. John. In een aantal stappen beschrijft hij de weg naar succes. Daarnaast vertelt hij over het achterover leunen na het behalen van succes. Vrijwel een analogie met dit verhaal: de opkomst en het uiteenvallen van ING.

De samenvoeging van ING kwam voort uit een droom. Het kwam voort uit passie, werk, focus, een enorme ‘drive’, ideeën voor synergie en kansen tot verbetering. De klant beter willen bedienen en uiteindelijk verder gaan. Ik noem het bewust op in deze volgorde, want ik wil er graag nog ’s met u doorheen lopen.

Het begon met de passie van wat bankiers en verzekeraars die een droom trachtten te realiseren onder leiding (of wellicht lijding?) van enige consultants. Overigens kwamen deze nu juist weer met het advies tot opbreken. Maar goed. Via hard werk, focus en drijfveer kwamen ze tot potentiële synergie en verbeterkansen.

Een goede business (-case) was geboren. De ING Groep. Ze wilden de klanten ‘all-finance’ dienstverlening bieden. Een concept waarbij een klant zijn hele financiële handel en wandel bij één loket kwijt kon. Geweldig. Wat een gemak. Fusie gerealiseerd, succes geboekt.

En toen? Toen ontstond het “corporate niets”, bij ING ook wel politiek genoemd. Mensen vochten met elkaar voor plekjes, status en macht. Bankiers tegen verzekeraars. IT tegen de business. Niet voor de klant dus. Ze gingen daar niet meer voor. Ze waren slechts nog gericht op zichzelf en de bonus. Neem bijvoorbeeld de extern bekende rapporten en nieuwsberichten over hoe vrouwen het bij ING vonden.

De voormalige baas van de Raad van Commissarissen is tegenwoordig baas van de Raad van Bestuur. En nu splitst hij de boel weer op. Dat betekent voor bakken middelmatige managers weer kansen op leidinggevende posities en wederom verlamming in het managementgedrag omdat men naar binnen gaat kijken en de klant weer gaat vergeten. Enig idee hoeveel leiders er daadwerkelijk vervangen zijn sinds het vertrek van Michel Tilmant? Hoeveel zijn er op RvB niveau (de andere mede verantwoordelijken) eruit gegaan?

Tja. Maar weer even terug naar het opsplitsen. Het lost het probleem eigenlijk niet op. Het probleem is namelijk niet de toegenomen omvang. Het zit ‘m eerder in de mensen die de boel runden. Ze hielden niet aan, vergaten hun passie en gingen denken met de eigen portemonnee. Een decennium na de fusie zijn de systemen van Postbank en ING nog maar nauwelijks geïntegreerd. Lees voor de grap het boekje ‘Blauw bloed’ van Wichert van Engelen eens.

Ik geloof dat het opsplitsen niet het juiste middel is. De geleerde lessen vanuit een organisatie als ING zouden niet moeten gaan over de complexiteit van het bedrijf. Die moeten gaan over governance, aandeelhouders, regelgeving, bonussen en de zieke hang naar de maas in de regels. Over graaiende managers en over betaald en verwend personeel. Let wel, ik ken veel mensen binnen ING. Het gaat lang niet op voor iedereen. Maar hoeveel mensen zijn geplaatst op basis van objectieve, van buitenaf toetsbare criteria?

Opsplitsen van ING is de kennis, die we trouwens duur betaald hebben met z’n allen, over de muur gooien, vanwege de wijze waarop men een grote organisatie moet runnen. Het lijkt op kiezen voor de makkelijke weg.

Ach, ik ben waarschijnlijk cynisch en ken niet alle details, de bedrijfseconomische en politieke rationale kan ik niet helemaal overzien, dus ik ga eerst eens kijken naar de cijfers en de feiten voordat ik verder ga duwen met mijn visie op het niet opsplitsen van ING…

Inspiratie...

Het klinkt misschien raar, maar mensen inspireren mij. Blijvend en elke keer weer. Net zo goed alledaagse mensen als hele bijzondere mensen; door de dingen die ze doen, zeggen of uitstralen. Ik kan geïnspireerd raken van een ondernemer die met passie en vuur op de bühne staat. Van de juf van mijn dochter die met zichtbaar plezier dagelijks kleine kinderen probeert vooruit te helpen in het leven.

De verbindende factor van deze inspiratie is passie. Een paar jaar geleden mocht ik een (kort) gesprek voeren met Tom Peters (ja, de grote man). Wat een passionele woede over hoe dingen lopen. Over de afwezigheid van HR, maar ook over kleine persoonlijke dingen. Eén van zijn anekdotes: zijn vierjarige kleinzoon kreeg een ‘F’(wat heel slecht is in de US) voor creativiteit, omdat het jochie niet binnen de lijnen kleurde. Hij was er nog steeds boos over. Boos over middelmatigheid.

Een ander voor mij inspirerend persoon is mijn maat Basile Lemaire. Ik vind Basile een van de meer slimmere mensen op deze aardbol. Hij is voor mij de bedenker van ‘acceptatiemanagement nieuwe stijl’. Hij spreekt graag over het verschil tussen controleren of het goed gebouwd is of dat het goede gebouwd is. Dit kleine cruciale verschil maakt hem een originele en resultaatgerichte denker en doener. Daar hou ik van.

Maar zo is daar ook Roland van der Hoek. Ondernemer en bestuursvoorzitter bij DPA. Een man die een groot deel van zijn tijd en vermogen besteedt aan het helpen van de kansarmen. Hij doet dit vanuit een duidelijk motief. Zakelijk sterk, maar wel met het hart op de juiste plek. Geen keiharde intellectueel, dat hoeft ook niet. Gewoon passie. Vuur. Knallen!

Zo had ik een tijdje terug een gesprek met Kjell Nordstrom, de schrijver van het boekje ‘Karaoke Capitalism’. Hij propageert in mijn optiek het nieuwe zijn. Kjell’s stelling is dat alles wat er aan informatie beschikbaar is, binnen een paar seconden over de hele wereld te verkrijgen is. Het gaat dus in de nieuwe wereld niet meer om kunnen opereren op basis van een kennisvoorsprong, maar om wat men met die kennis doet. Hoe men dingen kan bundelen naar een volgend niveau. Amerikanen noemen het ‘Tacit Knowledge’. Heerlijk zo’n man.

En eigenlijk kan ik nog wel terrabytes aan mensen opnoemen en beschrijven. Mensen inspireren mij. Gepassioneerde mensen. Mensen met visie. Mensen met plezier. Mensen die leven. Mensen die denken. Mensen die erover praten...