Snijden bij banken zorgwekkend en maatschappelijk onverantwoord

Mensen die mij kennen weten dat ik een verleden heb bij ING en ABN AMRO , beide bedrijven zitten altijd op een bijzondere plek in mijn hart. Juist daarom maak ik me druk over de (on)zin van snijden zoals bij deze banken, wat dient om enerzijds te voldoen aan kapitaalseisen die gesteld worden , anderzijds om bijvoorbeeld winst te kunnen uitkeren of leningen af te lossen. Een zorgwekkende situatie, waar onder andere HR een stokje voor zou moeten steken .

Is het uitkeren van winst als bank in deze tijden wel zo fatsoenlijk? De banken, en dan vooral de bestuurders, moeten nadenken over het uitkeren van dividend of winstverhoging. Is dit op het moment het belangrijkste? Kunnen ze het niet beter gebruiken om de kapitaalsbasis te versterken, om wat terug te geven aan de samenleving? Een beetje dankbaarheid richting de maatschappij lijkt me wel op z’n plaats.

Klant van de klant denken is dodelijk

Bij nogal wat organisaties hoor ik de ICT afdeling praten over de klant van de klant. Wie daarmee bedoeld wordt, ik heb geen idee. Maar het maakt wel duidelijk dat er iets mis zit bij bedrijven tussen de staf (ICT) en de lijn (de business). Dit denken leidt tot stijgende ICT kosten, vergrote complexiteit in processen, overbodige standaardisatie, escalaties, stokkende innovatie en uiteindelijk tot stilstand.

Het feit dat er binnen veel ICT afdelingen “business managers” rondlopen is zonde van het geld en de tijd. Aan de ene kant laat de business zich niet managen en aan de andere kant geeft het aan dat je de business moet managen als ICT afdeling. Overbodige complexiteit en zichzelf bezig houdende functionarissen die papier produceren. Morgen mee stoppen. De businessleader van tegenwoordig begrijpt ICT wel, ook dat er oude meuk in de kelder staat die eigenlijk vervangen moet worden. Maar wees er eerlijk en transparant over, probeer het niet te managen.

Strategische personeelsplanning, de overlevingstechniek

Ondernemersdoelstellingen en ambities zijn veelal voor langere termijn neergezet. Onderhevig aan constante aanpassing weliswaar, aan verandering komt geen eind. Waarom kijkt men dan niet verder als het gaat om arbeidskapitaal, waarom richt men resource systemen er niet op in?

Ik zeg personeelsplanning. En dan zegt u? Hopelijk roept u ook iets in de trend van uitstroom en opvangen van kennis en vakmanschap. Het zou hoog op de agenda moeten staan binnen organisaties. HRM vakbladen staan er vol van momenteel, bewustheid is er. Er in de praktijk naar handelen is wat anders. Uiterst zorgwekkend dat een – je zou zeggen - voorbeeldfunctie als overheid maar weinig doet aan het HR probleem van de toekomst. De crisis bracht ons geen extra werkloosheid, zoals veel verwacht hadden. Nee, in deze hield de huidige problematiek de arbeidsmarkt enigszins in balans. Geen investeringen, nauwelijks instroom en slechts het op gang komen van de uitstroom. Dat betekent niet dat de gaande discussie niet zorgelijk is.

ZZP, de veredelde werknemer tussen wal en schip

Zelfstandige zonder personeel. Zelfstandig, maar ondernemer? Een al tijden voortdurende en irrelevante discussie tussen ‘echte’ ondernemers en ZZP’ers. Veredelde werknemers zouden het zijn. Het is niet zo omdat iemand zichzelf niet direct verkoopt maar via een broker gaat dat zo iemand geen ondernemer is. Het is aan de andere kant natuurlijk ook zo dat er nogal wat gelukzoekers onder de ZZP’ers zitten en ook nogal wat noodgedwongen ZZP’ers vanwege ontslag en dergelijke.

Wordt het risico niet een beetje onderschat? Oké geen pand, geen kapitaal aan inventaris, geen personeel. Maar de ‘one-man-show’ heeft bijna nooit vervanging. Regelmatig geen verzekering. Veel kunnen die paar honderd euro per maand niet opbrengen. Om nog maar niet te spreken over de horde aan voorwaarden (met dank aan de grote partijen en hun betaalcondities van soms meer dan 60 dagen) voordat je überhaupt een cent krijgt uitgekeerd. Niet werken is niet verdienen. Geen geld dus. En dat is geen risico, meneer en mevrouw de echte ondernemer? Met personeel draait de zaak nog wel eventjes door zonder jou.

Franchisers essentieel in de sourcingmix

Op dit moment is er een grote verandering aan de gang op de arbeidsmarkt. De uitstroom van de babyboomers is begonnen en de werknemer van de toekomst heeft door de toegenomen indivualisering veranderende wensen ten aanzien van zijn arbeidsbetrekking. Met name wensen over de vervulling van het werk, de cultuur en plek waar dat plaatsheeft, de reistijd en de sfeer zijn in hogere mate belangrijk geworden boven salaris en andere harde arbeidsvoorwaarden. Hierdoor dreigt op langere termijn een structurele schaarste van goede resources. Het wordt voor de werkgever of opdrachtgever steeds lastiger om de juiste competenties te vinden, op de plaatsen en de tijd waar zij ze nodig hebben tegen aanvaardbare kosten.

Partijen die in staat zijn om op veranderingen op de arbeidsmarkt in te spelen en voor de werknemer een op maat gesneden oplossing kunnen leveren zijn de partijen die in de toekomst het beste talent aan zich kunnen binden. Franchiseorganisaties hebben hun eigen unieke manier van opereren , waardoor zij bij uitstek in staat zijn om voor kleine organisaties tot duizend FTE specifieke onderdelen van de sourcingmix te bedienen.

In dit stuk leg ik uit wat de sourcingmix is, hoe organisaties daarmee om kunnen gaan, wat de kenmerken van een franchiseorganisatie zijn en waarom ik denk dat een franchiser onmisbaar in de sourcingmix van kleine organisaties.

Wordt of betaalt talent het kind van de rekening?

Het onderzoek HR trends 2011-2012 (ADP) deed HR Nederland tot enige conclusies komen. De grootste ‘slachtoffers’ leken de HR markt zelf en de talenten binnen organisaties. Talentmanagement, hedendaags dat wel. Absoluut geen trend, maar noodzaak. HR land is in beweging. Trends zijn duidelijk, maar er is ook een onderstroom; de wens van de business.

Klinkt simpel. Oké, dat is het in de praktijk misschien niet met de nog immer doorklinkende crisis. Maar als je de vicieuze cirkel de verkeerde kant op laat draaien, komt het zeker niet goed.

De 2e ronde, downsizen, daar gaan we weer!

Pavlov is terug in het land. We belanden weer bij de essentie van wendbaarheid, waarover ik al samen met Wessel-Jan eerder schreef. De economie lijkt te stagneren . Wat doet managend Nederland? Jawel, als gewoontedieren valt men direct terug op ‘downsizing’ en ‘cost cutting’. De angsthazen slaan weer toe. Gevaarlijk? Ik denk het wel. Niet alleen voor de economie en het consumentenvertrouwen, maar vooral voor de organisaties waarbij dit gebeurt. Men overziet de onzin van snijden zonder visie helaas niet.

Dat er problemen zijn in de economie is duidelijk. We hebben de tomeloze bezuinigingsdrang van de overheid. Daarnaast ondervinden we nog steeds sterke fluctuaties van vraag en aanbod in verschillende sectoren van onze economie. Dit leidt tot een, in mijn ogen, complexe situatie in de markt. Er zijn kansen, genoeg. Maar bedreigingen net zo. En als je vooruitgang wilt boeken komt het aan op het juist kunnen inschatten van de risico’s en de kansen. Ondernemers en leiders willen voorwaarts, investeren, waarde creëren. Ze willen succes behalen op de langere termijn. Helaas ligt de nadruk voor managers (en dat zijn er nou eenmaal meer) op overleven. Hun blik is daarom vooral gericht op de kosten.

Van target naar maximaal resultaat
Dus, nu het tij enigszins de verkeerde kant op lijkt te keren gaat management weer massaal in de Pavlov. Anders gezegd, men gaat in de automatische piloot over op ‘cost cutting’. Kun je binnen het bedrijf nu nóg in de kosten snijden, dan heb je als manager de vorige keer je werk niet helemaal goed gedaan. Had je niet tijdens de vorige klap al alles kunnen doen? Had je toen niet al beter moeten nadenken? Welnee. Zoals zo vaak zie ik in de praktijk weer hordes managers rennen om een ‘cost containment’ target te halen. Echter zie ik geen poging om het maximale te bereiken. Wil de baas een miljoen besparen, dan regelen we dat. En dan ook niet meer dan dat. Het had misschien ook vijf miljoen kunnen zijn, maar dat acht de gemiddelde manager niet relevant. Het target van de baas telt en niet het haalbare resultaat. Ik vind dat raar. U ook?

Als eigenaar van een kleine onderneming let ik natuurlijk met een schuin oog altijd op de kosten. Ik zal zeker af en toe checken of ik niet teveel betaal links en rechts. Toch levert aan het einde van de rit een declarabel uur van mezelf nog altijd meer op dan een uur besteden aan de postzegel goedkoper inkopen. Ik kies. En daar zit nou net de crux in managerial paradox. Managers kiezen te vaak niet en laten zich leiden door de managers daarboven, die vervolgens weer opdrachten krijgen van een hogere hand. Dat gaat dan door tot je bij de “übermanager” aankomt, de bestuurder.

Probleemherkenning door visie en kennis
Grote organisaties denken herhaaldelijk na over de verkeerde problemen. Gebrek aan visie op de markt, vaak ook aan kennis over de markt liggen hieraan ten grondslag. Zo worden waardevolle resources ingezet op onnodige facetten.

In de nieuwe wereld gaan daarom grote bedrijven - uiteindelijk - de strijd verliezen. Ze zijn niet wendbaar, grijpen niet op de juiste momenten op de juiste dingen in. Ik wil het niet hebben over ezels en stenen of zo. Maar hadden we dit lesje niet al gehad?

Jongeren als de nieuwe flexgeneratie?

Ik las niet zo lang geleden op internet een leuke quote die vertelde dat het niet meer gaat over de tijd voor Christus of erna, maar over vóór Google en na Google. Niet vreemd als we kijken naar wat er heden ten dage met Wikipedia, TED, ofwel het hele internet zoal te vinden is. Er is een wereld aan informatie bijgekomen. Overigens, veel informatie betekent niet altijd juiste informatie, maar het leidt wel tot een totaal verschillende generatie op de arbeidsmarkt. Anders dan we ooit eerder zagen.

Ik merk bijvoorbeeld aan mijn tienjarige dochter hoe makkelijk zij informatie opzoekt en die ook weet te valideren. Het begint al met de onsterfelijke vraag “Pap, hoe controleer je of Google correct is”. Maar let op, de manier waarop zij met het overschot aan informatie en data omgaat, is echt anders dan ik in mijn eigen jeugd deed.

Informatie op een dienblaadje
Veel voorspellingen over de toekomst van de arbeidsmarkt kijken ook naar de groei van tijdelijke capaciteit in die markt. Het gaat dan over de hoeveelheid van de generatie Y (anders gezegd: jongeren) in de pool, in de database en dergelijke. En gek genoeg is die enorm. Via het digitale kanaal kan iedereen zich inschrijven; generatie Y is ook erg gewoon dat te doen. Immers hebben ze al Facebook, Ping, MySpace, Twitter en weet ik meer. Die enorme ingang naar kennis maakt de opkomende generatie zeer zelfverzekerd. Voor hen is het bekend terrein. Het gemak waarmee ze de gadgets aankunnen, maakt ze potentiële winnaars boven de stilstaande generatie die hen voorging. En dat wordt een uitdaging op de flexmarkt…

De mens afkomstig van generatie Y wil tempo maken. Niet jarenlang hetzelfde doen en ervaring opdoen voordat ze verder mogen. De klassieke klim op de corporate ladder boeit ze niet. Duurt te lang. Uitkomst is daarnaast te onzeker en door allerlei politieke spelletjes niet 100% te beïnvloeden. Dus als je omhoog wilt, moet je zelf je weg banen en ervaringen zoeken. En dat gaat ook zo in werk. Flexwerk als uitkomst om snel te kunnen groeien en schakelen. Niet omdat het zo interessant is voor de werkgever, want die is niets anders dan een plek waar een werknemer of zzp’er tijdelijk is. Werk (inspanning) ruilen tegen geld en ervaringen, niets meer of minder.

Internationaal
Naast dat ze tempo willen maken hebben veel hedendaagse jonge mensen geleerd om samen te werken over de halve wereld. In online spelletjes praten ze net zo makkelijk met een Australiër en een Amerikaan over hoe ze de speler uit Engeland een hak gaan zetten. Samenwerken is ‘key’ op internet en in sociale media. De generatie Y is helemaal niet contact gestoord, ze gebruiken alleen kanalen die de generaties "X & nog ouder" niet begrijpen. Dit doen ze dan ook niet op een manier die een-twee-drie makkelijk te snappen is.

De attitude jegens werk is ook anders bij de nieuwe generatie. Een belangrijke les die men uit de kredietcrisis trekt, is het gebrek aan zekerheden. Je kunt nog zo lang en loyaal bij een baas werken, je wordt net zo hard op straat gekeild in slechtere tijden. Lange termijn verbintenissen zijn niet zoveel waard gebleken. De daarnaast steeds internationaler en harder wordende competitie, zorgt er ook voor dat de jonge arbeidskracht van nu en de toekomst moet kiezen voor zichzelf. Kiezen wat en hoe en waar. Dat zie je bijvoorbeeld al naar de hang van excelente studenten die steeds vaker kiezen voor een studie in het buitenland.

Social Media verslaving
Tot slot een leuke statistiek: 75% van de personen tussen de 18-24 jaar gebruiken sociale netwerken, terwijl in de groep daarboven (25-34 jaar) dit maar 57% is. De waarde van sociale interactie en groei, en de verslaving daar omheen, moet niet te licht worden ingezien.

De verslaving aan smartphones als iPhone, BlackBerry en dergelijke maken deze groep een echte 24/7 groep. Daarom zijn ze minstens zo interessant op de arbeidsmarkt. Maar het vereist wel dat je anders met ze omgaat. Dat je ze anders bedient. En daar licht met name voor de uitzenders een grote kans en een enorme valkuil tegelijkertijd. Tijd en plaats zijn minder boeiend geworden.

De oudjes, een probleem of senior?

Ik verdiep me al wat langer in de problemen rondom vergrijzing en een verouderende workforce. Een aantal moeilijke punten moeten echt aangepakt worden. Tenminste, als jouw organisatie de boot van talentvolle mensen niet wilt blijven missen. De komende jaren komen er gewoon echt niet genoeg van school af en al helemaal niet met de juiste studierichtingen....

De eerste generatie babyboomers begint nu echt in de uitverkoop te raken. De huidige tendens? Ze gaan lekker naar huis, achter de geraniums kijken naar de kleinkinderen, die eens per week worden gebracht. De ouders moeten immers werken. Maar is dat nou alles waar we pensionado’s voor kunnen gebruiken in ons land? Voor kinderopvang? Nee, dat denk ik niet. Elke generatie heeft talenten. En waarom zouden we die weggooien?

Rekruteren is een vak

Er zijn wel wat uitzendbureaus voor senioren, maar echt heel veel? Veel kennis gaat verloren. Niet de boekenkennis want die kan iedereen tegenwoordig wel vinden op Wikipedia of Google of zo. Het gaat over toegepaste kennis met betrekking tot het doen van werkzaamheden.

Bent u zich er wel eens bewust van hoe efficiënt een ervaren kracht is? Deze weet exact hoe een systeem werkt of hoe een proces in elkaar steekt. Bijna iedere senior heeft handigheidjes, die niet in de instructieboeken staan. Dat het soms slim is om ervaren mensen neer te zetten, geldt niet alleen voor handwerk. Ook voor bijvoorbeeld denkwerk en proceswerk kan ervaring van onschatbare waarde zijn.

Voor mij begint het probleem al bij de gemiddelde recruiter. Leuke frisse jonge mensen. Maar echt connectie met de werkvloer? Echte binding met leeftijd? Welnee! Recruiters zijn de onderkant van de Human Resource piramide in veel bedrijven; een prima startfunctie. Daarna moet je toch snel HR-business partner of HR-consultant worden als je carrière wilt maken. Recruitment is op deze manier een probleem in veel bedrijven. Maar kun je rekruterend personeel aanspreken op gebrek aan beleid en visie vanuit de top? Jazeker, maar niet uitsluitend.

Senioren zijn niet duur

Een voorbeeld uit de praktijk. Onervaren recruiters wijzen cv’s van oudere ervaren kandidaten die niet voldoen aan de harde eisen makkelijk af. Liever veilig beslissen op basis van bewezen papiertjes, dan op bewezen ervaring. Risico nemen wordt gevaarlijk geacht in de gemiddelde corporate omgeving, niet waar? Ik ken maar weinig partijen die in staat zijn om beleid te formuleren, laat staan om goed op dit probleem in te spelen. Hbo-niveau vanuit ervaring of niet-gerelateerde diploma zie je daarom niet vaak in vacatureteksten staan.

De lijn heeft echter behoefte aan een gezonde, gebalanceerde en vooral presterende workforce. Kosten zijn interessant per uur, maar minder dan de zogenaamde ‘total costs’; de combinatie van wat kost het en wat levert het op. En dan is het hebben van talent in voldoende mate heel belangrijk. Een mail die ik recent van een opdrachtgever ontving, bevatte letterlijk de volgende tekst:

‘Dan over XYZ . IK BEN ZO BLIJ MET HEM !!!! En dat laten we hem ook regelmatig weten. Zijn kennis is enorm, hij werkt keihard en hij is zeer stressbestendig. Dat hij wellicht wat minder handig is met de moderne apparatuur is dan voor ons totaal geen probleem, wij helpen hem daar dan wel bij. Een echte aanwinst.’

Resultaat van ervaring

De hierboven besproken man moet nog twee jaar tot zijn pensioen. Na jaren van vrijwilligerswerk kan hij nu weer aan de bak. Kan het mooier? Een prima voorbeeld van hoe dingen dus kunnen werken. Wees bereid je organisatie te plooien; grote en mooie dingen kunnen dan gebeuren.

Als leider in staat zijn de mensen in te zetten waar dat kan en weten hoe dat moet. Helaas kom ik dit in de dagelijkse praktijk nog (te) weinig tegen. Het lijkt mij niet meer dan logisch dat je, het liefst morgen nog, betere procedures en processen inricht om oudere en gepensioneerde werknemers aan de slag te helpen. Hun veel betere ervaring maakt hier slim mee omgaan een kans om tegen een in totaal lager kostenplaatje betere resultaten neer te zetten.

De knoop in je zakdoek: naarmate een rol meer senioriteit vereist, kun je deze (vooral straks) moeilijker vervullen. Dát kun je voor zijn!

Herken jouw ertoe-doen momenten

Reageren en keuzes durven maken is voor leiders erg belangrijk. Het draagt in hoge mate bij aan het welzijn van de organisatie; het schept duidelijkheid. Daarnaast helpt het ook met het sturen naar de juiste focus. Ik heb over de jaren een aantal zaken opgepakt en zelf gelukkig ook de nodige fouten gemaakt. Zo zijn er nou eenmaal momenten die ertoe doen, momenten waarin afwachten geen keuze is.

Als je huis in de fik staat, ga je niet staan vergaderen. In dergelijke situaties handel je, neem je besluiten. Wanneer leven of dood het verschil de opties zijn, is het maken van keuzes de enige manier om te overleven. Niets doen betekent dat je geroosterd wordt. Pijnlijk en waarschijnlijk dodelijk. Een crisis vraagt om daadkracht.

Als mensen iets voor de eerste keer iets ondernemen, dan moet je zorgen dat je ertoe doet. Een klant die je winkel voor het eerst bezoekt. Een medewerker op zijn eerste werkdag. Allemaal momenten die tijdens de eerste impressie de basis kunnen leggen voor een levenslange relatie. In het slechte geval een aanleiding om niets meer verkopen. Een eerste impressie kun je maar één keer neerzetten.

Als de partner van één van je medewerkers overlijdt, dan behoor je er te zijn. Als mensen dingen overkomen die heel erg zijn, dan kun je het verschil maken. Mensen die geknakt zijn, iets afgrijselijks is overkomen, die hebben ook recht op ertoe doen. Een afwachtende houding zulke situaties geeft blijk van het ontbrekende verschil dat je kunt maken voor anderen. De menselijke maat meet het verschil.

Als god aanklopt, Allah, Mark Rutte of wie dan ook die significant hoger in de pikorde staat en echt minder tijd heeft dan jij. Dan heb je gewoon je oren te spitsen en te reageren. Als iemand van een bepaald niveau je om iets vraagt, negeer dat moment niet maar reageer. Wees je bewust van je plaats en tijd en de ander.
Let wel, ik ben geen aanhanger van de ‘do it now’ theorie. Je moet echt niet altijd alles laten vallen om iets te doen. De kunst is om de juiste momenten eruit te pikken. Hierboven noemde ik vier duidelijke voorbeelden waarin het kan voorkomen. Maar er is meer.

Het zit niet alleen in grote dingen maar juist in de kleine dingen, in het alledaagse. Die dingen waar je in je directe omgeving invloed op kunt uitoefenen, in werk- en privésfeer. Bel je ouders weer eens op. Ga eens een babbeltje maken met de buurman. Haal eens een keer koffie voor anderen in plaats van elke keer te zeggen: “Ja lekker, met melk”. Maar nog beter, probeer door keuzes te maken die dingen eruit te pakken die het verschil maken.

In de huidige werk- en prestatiedruk vergeten we onze collega’s wel eens. We denken in silo’s, processen en afgebakende taakverdeling. Maar is het niet fijn dat een collega jou in het heetst van de strijd uit de brand helpt door die ene taak heel even van je over te nemen? Of je ongevraagd van de nodige input voorziet? Die dienst zou ik dan wel ’s terug bewijzen, anders was meteen de laatste keer. Of wellicht moet je het goede voorbeeld geven, die eerste stap zetten. Laat zien dat het soms het tijd is om een jokerkaart in te zetten. Als die glimlach op het gezicht verschijnt, weet je dat, hoe klein de (weder)gunst ook was, het ertoe deed.

Nu kan ik dit verhaal voortzetten in termen van daadkracht, engagement, het wij-gevoel, synergie enzovoorts. Een andere keer… Ik heb zojuist een ertoedoemoment gehad, en ik ben onderweg naar de volgende....