Nu het ‘kwartaalcijferfestijn’ van de grote jongens weer redelijk achter de rug is, wordt het tijd om de balans op te maken. En die vind ik persoonlijk niet echt positief. Redelijke cijfers, maar waar zijn deze op gebaseerd? Eigenlijk alleen op besparingen. Lijkt me gevaarlijk. En dan wil ik daar natuurlijk wat meer over kwijt!
Stel dat grote bedrijven hun leveranciers helemaal uitknijpen. Dan blijft er voor deze leveranciers geen andere keus dan op hun beurt hun leveranciers weer uit te knijpen. Daarvan is dan uiteraard het gevolg, dat deze laatstgenoemde hun werknemers weer moeten uitknijpen of inkrimpen. Ergo, besparingen komen ergens in de keten terecht, en altijd bij mensen! Terwijl de mensen met hun bestedingen nu juist de motor van de economie moeten zijn. Hier schreef ik er al eerder wat over.
Het aantal nieuwe klanten, het behoud van bestaande klanten, nieuwe producten en nieuwe innovaties (in product en proces!) zijn voor mij veel meer bepalend voor het welzijnsniveau van een bedrijf. Echter, daar hoor ik toch erg weinig bestuurders over. Natuurlijk begrijp ik ook wel dat de winkel in de fik staat en dat blussen vóór wederopbouw komt. Maar is dit een reden om nu niets te doen? Wat ik wel zie, is dat kleinere bedrijven heel erg gas proberen te geven op juist de dingen die het verschil maken. Ze proberen de klant een stap verder te helpen, verder te integreren in de keten.
Laatst werden een relatie en ik geconfronteerd met het ultieme waarde vernietigen op lange termijn.
Mijn relatie heeft met heel veel pijn en moeite besparingen gerealiseerd, om de enorme druk op de kosten van haar klanten te kunnen realiseren. Daarmee behouden zij een gezonde marge. En toch, nu vragen de klanten wederom om kostenreducties, onder het mom “Je maakt toch nog steeds winst?”. Dit niet zo zeldzame staaltje ‘ik ben alleen op de wereld’ zorgt ervoor dat we met elkaar naar de haaien gaan. Wanneer iemand in staat is om met harde maatregelen de initiële reducties te realiseren voor klanten, is dat dan niet genoeg?
Waarom moet er nog meer af? Juist doordat uiteindelijk het productiegoed goedkoper moet, in Nederland veelal de mensen, heeft "het volk als geheel" steeds minder te besteden. Willen we er met z’n allen voor zorgen dat het wiel weer gaat draaien? Dan is vertrouwen in het op een eerlijke manier verdienen van geld, realistische gunning van marge en klantgerichtheid essentieel!
En let op, vertrouwen is leuk, controleren is beter. Daarom zal elke inkoper ook moeten begrijpen wat de werkelijke kostenstructuur van de leverancier is....
vrijdag 27 november 2009
maandag 23 november 2009
Vrij ondernemerschap
Het aantal ondernemers in Nederland blijft groeien. Logisch. Tenminste, dat denk ik. Hele volksstammen met talentvolle doch voorheen geremde personen zie ik het juk van zich afgooien en op volledig eigen verantwoordelijkheid stappen zetten. Ondernemer worden. Zelf risico dragen. Eigen rendement oogsten. Maar ja, is ondernemen nu werkelijk voor iedereen?
“Rare vraag”, hoor ik u bijna denken. Integendeel, dat ga ik u proberen uit te leggen. Dit doe ik aan de hand van het ‘sprookje’ uit Wognum.
In Wognum stond een bank. Die bank verkocht aan nietsvermoedende mensen producten met hele hoge rendementen. Of met lekkere lage lasten. Dat er ook filialen van die bank in onder andere Amsterdam, Rotterdam, Den Haag, Utrecht stonden, alleen onder een andere noemer, doet even niets af aan dit sprookje.
Reclames rondom hebzucht: “U kunt die keuken nu al kopen hoor!”. Jarenlang bracht de bank mensen het hoofd op hol met fantastische rendementen. Hebben, hebben, hebben. Alles voor het nu consumeren. Slimme en minder intelligente mensen tuinden erin, bij bosjes. Gelokt door die basale emotie: geld verdienen zonder ervoor te zweten. En met dat laatste wil ik het bruggetje maken naar ondernemen, ondernemen is niet achteruitliggen en geld verdienen. Slapend rijk worden bestaat niet.
Ondernemen betekent eigen risico dragen. En een ondernemer kent de risico’s, denk ik dan. Risico op even geen klus. Risico op ziek zijn. Risico op ‘whatever’. Maar denkt u nou echt dat hordes ondernemers dat bedenken? Ja dus, maar het tegenovergestelde gebeurt helaas ook. Zielige mensen die, doordat ze even geen werk hebben en altijd alles opmaakten, financieel aan de afgrond geraken.
Ook dat hoort bij het ondernemen, toch? Ontwikkel uzelf, blijf bij de klant komen, innoveer. Het is wat het is. Ondernemen is keihard blijven knallen. Of u nu een bedrijf met duizenden mensen runt of een ZZP’er bent; het gaat om dingen doen en volhouden. Manage uw risico, verklein de onzekerheid. En dat kan maar op één manier…
Zorg dat u de beste bent.
“Rare vraag”, hoor ik u bijna denken. Integendeel, dat ga ik u proberen uit te leggen. Dit doe ik aan de hand van het ‘sprookje’ uit Wognum.
In Wognum stond een bank. Die bank verkocht aan nietsvermoedende mensen producten met hele hoge rendementen. Of met lekkere lage lasten. Dat er ook filialen van die bank in onder andere Amsterdam, Rotterdam, Den Haag, Utrecht stonden, alleen onder een andere noemer, doet even niets af aan dit sprookje.
Reclames rondom hebzucht: “U kunt die keuken nu al kopen hoor!”. Jarenlang bracht de bank mensen het hoofd op hol met fantastische rendementen. Hebben, hebben, hebben. Alles voor het nu consumeren. Slimme en minder intelligente mensen tuinden erin, bij bosjes. Gelokt door die basale emotie: geld verdienen zonder ervoor te zweten. En met dat laatste wil ik het bruggetje maken naar ondernemen, ondernemen is niet achteruitliggen en geld verdienen. Slapend rijk worden bestaat niet.
Ondernemen betekent eigen risico dragen. En een ondernemer kent de risico’s, denk ik dan. Risico op even geen klus. Risico op ziek zijn. Risico op ‘whatever’. Maar denkt u nou echt dat hordes ondernemers dat bedenken? Ja dus, maar het tegenovergestelde gebeurt helaas ook. Zielige mensen die, doordat ze even geen werk hebben en altijd alles opmaakten, financieel aan de afgrond geraken.
Ook dat hoort bij het ondernemen, toch? Ontwikkel uzelf, blijf bij de klant komen, innoveer. Het is wat het is. Ondernemen is keihard blijven knallen. Of u nu een bedrijf met duizenden mensen runt of een ZZP’er bent; het gaat om dingen doen en volhouden. Manage uw risico, verklein de onzekerheid. En dat kan maar op één manier…
Zorg dat u de beste bent.
donderdag 12 november 2009
HR Capital Risk, een verdieping en hoe te managen
HR Capital Risk kwam al eerder op mijn blog ter sprake. Eerst nog ’s wat ik daaronder versta: alle risico’s verbonden aan menselijk kapitaal en de inzet daarvan. Denk hierbij aan productiviteit, productieverlies, aantrekkingskracht in de markt en potentiële boventalligen. De vraag die dan rijst: bent u wel in de juiste competentie en binnen het juiste vakgebied aan het opleiden?
Productiviteit en productieverlies zorgen ervoor dat mensen niet kunnen werken. Dit kan door gebrek aan aanbod of omdat de medewerker niet functioneert. Beiden kunnen van tijdelijke aard zijn. Dus is het belangrijk om verwacht werk vooruit te plannen. Eveneens hoe dat moet worden uitgevoerd op de korte termijn. Welke functies en competenties zijn er op langere termijn noodzakelijk? Laten we dit wat verder uitdiepen.
Op korte termijn plannen vereist samenwerking tussen Marketing, Sales en de operationele vloer. Het moet heel duidelijk zijn wat er gaat gebeuren. Bepaalde aspecten, als bijvoorbeeld een marketingkalender, zijn hierbij essentieel. Wanneer zetten we welke producten in de etalage en op welke wijze. Helaas constateer ik met regelmaat miscommunicatie tussen de voorkant van het bedrijf en de uitvoerders. Zo kom ik bij stap één in de reductie van HR Capital Risk: plannen door de gehele keten heen.
Iets verder op de route gaat het erom wat de medewerker van de toekomst moet beheersen en kennen. Dus, zittende managers nemen mensen niet meer aan gebaseerd op recruitment van vacatures, maar op recruitment van carrières. Een medewerker aannemen omdat hij of zij een kunstje kan, is een stuk risicovoller op langere termijn, dan aannemen vanwege het potentieel voor groei.
Tevens is het niet hebben van opleidingsplannen destructief. Ook absoluut niet meer van deze tijd. Echter, hoeveel mensen hebben een opleidingsplan? En hoeveel nemen de eigen verantwoordelijkheid voor hun toekomstige inzetbaarheid? Waar is HR op dit dossier? Stap 2 in HR Capital Risk reductie is het hebben van opleidingsplannen voor al het personeel en een uitgewogen perspectief voor alle medewerkers; op basis van wederzijdse verantwoordelijkheden.
Naast productiviteit en productieverlies gaat het wat mij betreft ook over aantrekkingskracht in de markt. Een aantrekkelijke werkgever haalt veel eerder talent binnen. Per bestede euro kunt u meer rendement maken door betere mensen die meer produceren. Voor mij valt retentie van zittend personeel in het gebied HR Knowledge Risk. Daarover een andere keer meer. De volgende risicomaatregel in het indammen van People Risk, stap drie, is het hebben van een “smoel” in de markt.
Tot slot is er een gebrek aan flexibiliteit. In tijden van verlies goedkoop kunnen ‘downsizen’ van de productie door inzet van flexibele krachten, jaarcontractanten en dergelijke, daar gaat het om. Dat brengt me op stap vier in het terugdringen van People Risk: het strak managen van de interne en externe flexibiliteit vanuit één punt in je organisatie.
HR, Management en medewerkers hebben samen de verantwoordelijkheid om de risico’s te managen. Ongeacht waar dat hiërarchiek in de organisatie gebeurt…
Productiviteit en productieverlies zorgen ervoor dat mensen niet kunnen werken. Dit kan door gebrek aan aanbod of omdat de medewerker niet functioneert. Beiden kunnen van tijdelijke aard zijn. Dus is het belangrijk om verwacht werk vooruit te plannen. Eveneens hoe dat moet worden uitgevoerd op de korte termijn. Welke functies en competenties zijn er op langere termijn noodzakelijk? Laten we dit wat verder uitdiepen.
Op korte termijn plannen vereist samenwerking tussen Marketing, Sales en de operationele vloer. Het moet heel duidelijk zijn wat er gaat gebeuren. Bepaalde aspecten, als bijvoorbeeld een marketingkalender, zijn hierbij essentieel. Wanneer zetten we welke producten in de etalage en op welke wijze. Helaas constateer ik met regelmaat miscommunicatie tussen de voorkant van het bedrijf en de uitvoerders. Zo kom ik bij stap één in de reductie van HR Capital Risk: plannen door de gehele keten heen.
Iets verder op de route gaat het erom wat de medewerker van de toekomst moet beheersen en kennen. Dus, zittende managers nemen mensen niet meer aan gebaseerd op recruitment van vacatures, maar op recruitment van carrières. Een medewerker aannemen omdat hij of zij een kunstje kan, is een stuk risicovoller op langere termijn, dan aannemen vanwege het potentieel voor groei.
Tevens is het niet hebben van opleidingsplannen destructief. Ook absoluut niet meer van deze tijd. Echter, hoeveel mensen hebben een opleidingsplan? En hoeveel nemen de eigen verantwoordelijkheid voor hun toekomstige inzetbaarheid? Waar is HR op dit dossier? Stap 2 in HR Capital Risk reductie is het hebben van opleidingsplannen voor al het personeel en een uitgewogen perspectief voor alle medewerkers; op basis van wederzijdse verantwoordelijkheden.
Naast productiviteit en productieverlies gaat het wat mij betreft ook over aantrekkingskracht in de markt. Een aantrekkelijke werkgever haalt veel eerder talent binnen. Per bestede euro kunt u meer rendement maken door betere mensen die meer produceren. Voor mij valt retentie van zittend personeel in het gebied HR Knowledge Risk. Daarover een andere keer meer. De volgende risicomaatregel in het indammen van People Risk, stap drie, is het hebben van een “smoel” in de markt.
Tot slot is er een gebrek aan flexibiliteit. In tijden van verlies goedkoop kunnen ‘downsizen’ van de productie door inzet van flexibele krachten, jaarcontractanten en dergelijke, daar gaat het om. Dat brengt me op stap vier in het terugdringen van People Risk: het strak managen van de interne en externe flexibiliteit vanuit één punt in je organisatie.
HR, Management en medewerkers hebben samen de verantwoordelijkheid om de risico’s te managen. Ongeacht waar dat hiërarchiek in de organisatie gebeurt…
donderdag 5 november 2009
De toekomst is voor......
Ligt de toekomst van veel bedrijven in handen van de Chief Executive Officer (CEO), de Chief Financial Officer (CFO) of de Chief Procurement Officer (CPO)? Ik denk het niet. De komende drie jaar worden in mijn optiek de jaren van de Chief Operating Officer (COO). Een uitleg.
Het afgelopen jaar hebben bedrijven veel kosten gereduceerd door productie te verminderen en hun leveranciers aan te pakken. Ik sprak al eerder de voorspelling uit dat bedrijven dit najaar en volgend jaar de pijn gaan voelen. Ze worden dan gedwongen te kijken naar hun processen. Uiteindelijk is medewerkers productiever krijgen een cruciale besparingsmaatregel. Output omhoog, kosten verder omlaag.
Het probleem: bij veel bedrijven is de COO nog geen formele functie. De functionaliteit bestaat wel, maar is verspreid over de onderneming. Een echte COO stuurt op productie, logistiek en op ‘operational excellence’. Maar hoe dan…
De COO is, volgens een citaat van Tess Rutgers, ‘de verbindende schakel tussen uitvoering en strategie’. De COO is de persoon binnen het bedrijf die door de unieke positie in de operatie een groot effect heeft op het welslagen van de onderneming. Deze beweegt zich namelijk op het kantelpunt waar vertaling van strategie naar tactiek en uitvoering plaatsvindt.
Voor mij is de COO iemand die de inhoud van het bedrijf snapt. Het is de persoon binnen het bestuur met het meeste begrip van de dagelijkse gang van zaken in het bedrijf. Het is niet een bestuurder pur sang, juist veel meer de hoogste ‘hands on’ baas. Iemand die snapt wat visie is en dat concreet weet te vertalen naar noodzaak en implementatie op de vloer. Methodieken zoals Lean en Six Sigma, maar ook Operational Management en HR kennis is cruciaal voor het welslagen in deze rol.
Een mooi voorbeeld van de toekomst van de COO trof ik aan bij een leverancier van tijdelijke arbeid. Deze levert personeel in de ruggengraat van de klant en ‘leveraged’ ze op kennis. Simpel gezegd: wat zij zien, bundelen ze en geven ze door naar boven als verbeterplan. Mijn inziens is dit al met al een hele logische volgende stap in het detacheren en het echt toevoegen van waarde.
Het afgelopen jaar hebben bedrijven veel kosten gereduceerd door productie te verminderen en hun leveranciers aan te pakken. Ik sprak al eerder de voorspelling uit dat bedrijven dit najaar en volgend jaar de pijn gaan voelen. Ze worden dan gedwongen te kijken naar hun processen. Uiteindelijk is medewerkers productiever krijgen een cruciale besparingsmaatregel. Output omhoog, kosten verder omlaag.
Het probleem: bij veel bedrijven is de COO nog geen formele functie. De functionaliteit bestaat wel, maar is verspreid over de onderneming. Een echte COO stuurt op productie, logistiek en op ‘operational excellence’. Maar hoe dan…
De COO is, volgens een citaat van Tess Rutgers, ‘de verbindende schakel tussen uitvoering en strategie’. De COO is de persoon binnen het bedrijf die door de unieke positie in de operatie een groot effect heeft op het welslagen van de onderneming. Deze beweegt zich namelijk op het kantelpunt waar vertaling van strategie naar tactiek en uitvoering plaatsvindt.
Voor mij is de COO iemand die de inhoud van het bedrijf snapt. Het is de persoon binnen het bestuur met het meeste begrip van de dagelijkse gang van zaken in het bedrijf. Het is niet een bestuurder pur sang, juist veel meer de hoogste ‘hands on’ baas. Iemand die snapt wat visie is en dat concreet weet te vertalen naar noodzaak en implementatie op de vloer. Methodieken zoals Lean en Six Sigma, maar ook Operational Management en HR kennis is cruciaal voor het welslagen in deze rol.
Een mooi voorbeeld van de toekomst van de COO trof ik aan bij een leverancier van tijdelijke arbeid. Deze levert personeel in de ruggengraat van de klant en ‘leveraged’ ze op kennis. Simpel gezegd: wat zij zien, bundelen ze en geven ze door naar boven als verbeterplan. Mijn inziens is dit al met al een hele logische volgende stap in het detacheren en het echt toevoegen van waarde.
dinsdag 3 november 2009
Van fusie naar scheiding: ING
De wereldeconomie is aan het rebooten en we terwijl we eigenlijk nog op zoek zijn naar de “ctrl-alt-delete-combinatie” gaat de tijd wel verder.
Nog maar een jaar geleden ging ABN AMRO in stukken als genationaliseerde bank. Het ging toen over leiderschap, het gaat nu ook over leiderschap. Maar in het heden gedacht, is leiderschap niet de manier om uit de crisis kansen te maken? Gaat het niet over vallen en weer opstaan? Over leren en blijven leren? De opsplitsing van ING, een hierbij passend onderwerp.
Ik ben recentelijk erg geraakt door een verhaal van Richard St. John. In een aantal stappen beschrijft hij de weg naar succes. Daarnaast vertelt hij over het achterover leunen na het behalen van succes. Vrijwel een analogie met dit verhaal: de opkomst en het uiteenvallen van ING.
De samenvoeging van ING kwam voort uit een droom. Het kwam voort uit passie, werk, focus, een enorme ‘drive’, ideeën voor synergie en kansen tot verbetering. De klant beter willen bedienen en uiteindelijk verder gaan. Ik noem het bewust op in deze volgorde, want ik wil er graag nog ’s met u doorheen lopen.
Het begon met de passie van wat bankiers en verzekeraars die een droom trachtten te realiseren onder leiding (of wellicht lijding?) van enige consultants. Overigens kwamen deze nu juist weer met het advies tot opbreken. Maar goed. Via hard werk, focus en drijfveer kwamen ze tot potentiële synergie en verbeterkansen.
Een goede business (-case) was geboren. De ING Groep. Ze wilden de klanten ‘all-finance’ dienstverlening bieden. Een concept waarbij een klant zijn hele financiële handel en wandel bij één loket kwijt kon. Geweldig. Wat een gemak. Fusie gerealiseerd, succes geboekt.
En toen? Toen ontstond het “corporate niets”, bij ING ook wel politiek genoemd. Mensen vochten met elkaar voor plekjes, status en macht. Bankiers tegen verzekeraars. IT tegen de business. Niet voor de klant dus. Ze gingen daar niet meer voor. Ze waren slechts nog gericht op zichzelf en de bonus. Neem bijvoorbeeld de extern bekende rapporten en nieuwsberichten over hoe vrouwen het bij ING vonden.
De voormalige baas van de Raad van Commissarissen is tegenwoordig baas van de Raad van Bestuur. En nu splitst hij de boel weer op. Dat betekent voor bakken middelmatige managers weer kansen op leidinggevende posities en wederom verlamming in het managementgedrag omdat men naar binnen gaat kijken en de klant weer gaat vergeten. Enig idee hoeveel leiders er daadwerkelijk vervangen zijn sinds het vertrek van Michel Tilmant? Hoeveel zijn er op RvB niveau (de andere mede verantwoordelijken) eruit gegaan?
Tja. Maar weer even terug naar het opsplitsen. Het lost het probleem eigenlijk niet op. Het probleem is namelijk niet de toegenomen omvang. Het zit ‘m eerder in de mensen die de boel runden. Ze hielden niet aan, vergaten hun passie en gingen denken met de eigen portemonnee. Een decennium na de fusie zijn de systemen van Postbank en ING nog maar nauwelijks geïntegreerd. Lees voor de grap het boekje ‘Blauw bloed’ van Wichert van Engelen eens.
Ik geloof dat het opsplitsen niet het juiste middel is. De geleerde lessen vanuit een organisatie als ING zouden niet moeten gaan over de complexiteit van het bedrijf. Die moeten gaan over governance, aandeelhouders, regelgeving, bonussen en de zieke hang naar de maas in de regels. Over graaiende managers en over betaald en verwend personeel. Let wel, ik ken veel mensen binnen ING. Het gaat lang niet op voor iedereen. Maar hoeveel mensen zijn geplaatst op basis van objectieve, van buitenaf toetsbare criteria?
Opsplitsen van ING is de kennis, die we trouwens duur betaald hebben met z’n allen, over de muur gooien, vanwege de wijze waarop men een grote organisatie moet runnen. Het lijkt op kiezen voor de makkelijke weg.
Ach, ik ben waarschijnlijk cynisch en ken niet alle details, de bedrijfseconomische en politieke rationale kan ik niet helemaal overzien, dus ik ga eerst eens kijken naar de cijfers en de feiten voordat ik verder ga duwen met mijn visie op het niet opsplitsen van ING…
Nog maar een jaar geleden ging ABN AMRO in stukken als genationaliseerde bank. Het ging toen over leiderschap, het gaat nu ook over leiderschap. Maar in het heden gedacht, is leiderschap niet de manier om uit de crisis kansen te maken? Gaat het niet over vallen en weer opstaan? Over leren en blijven leren? De opsplitsing van ING, een hierbij passend onderwerp.
Ik ben recentelijk erg geraakt door een verhaal van Richard St. John. In een aantal stappen beschrijft hij de weg naar succes. Daarnaast vertelt hij over het achterover leunen na het behalen van succes. Vrijwel een analogie met dit verhaal: de opkomst en het uiteenvallen van ING.
De samenvoeging van ING kwam voort uit een droom. Het kwam voort uit passie, werk, focus, een enorme ‘drive’, ideeën voor synergie en kansen tot verbetering. De klant beter willen bedienen en uiteindelijk verder gaan. Ik noem het bewust op in deze volgorde, want ik wil er graag nog ’s met u doorheen lopen.
Het begon met de passie van wat bankiers en verzekeraars die een droom trachtten te realiseren onder leiding (of wellicht lijding?) van enige consultants. Overigens kwamen deze nu juist weer met het advies tot opbreken. Maar goed. Via hard werk, focus en drijfveer kwamen ze tot potentiële synergie en verbeterkansen.
Een goede business (-case) was geboren. De ING Groep. Ze wilden de klanten ‘all-finance’ dienstverlening bieden. Een concept waarbij een klant zijn hele financiële handel en wandel bij één loket kwijt kon. Geweldig. Wat een gemak. Fusie gerealiseerd, succes geboekt.
En toen? Toen ontstond het “corporate niets”, bij ING ook wel politiek genoemd. Mensen vochten met elkaar voor plekjes, status en macht. Bankiers tegen verzekeraars. IT tegen de business. Niet voor de klant dus. Ze gingen daar niet meer voor. Ze waren slechts nog gericht op zichzelf en de bonus. Neem bijvoorbeeld de extern bekende rapporten en nieuwsberichten over hoe vrouwen het bij ING vonden.
De voormalige baas van de Raad van Commissarissen is tegenwoordig baas van de Raad van Bestuur. En nu splitst hij de boel weer op. Dat betekent voor bakken middelmatige managers weer kansen op leidinggevende posities en wederom verlamming in het managementgedrag omdat men naar binnen gaat kijken en de klant weer gaat vergeten. Enig idee hoeveel leiders er daadwerkelijk vervangen zijn sinds het vertrek van Michel Tilmant? Hoeveel zijn er op RvB niveau (de andere mede verantwoordelijken) eruit gegaan?
Tja. Maar weer even terug naar het opsplitsen. Het lost het probleem eigenlijk niet op. Het probleem is namelijk niet de toegenomen omvang. Het zit ‘m eerder in de mensen die de boel runden. Ze hielden niet aan, vergaten hun passie en gingen denken met de eigen portemonnee. Een decennium na de fusie zijn de systemen van Postbank en ING nog maar nauwelijks geïntegreerd. Lees voor de grap het boekje ‘Blauw bloed’ van Wichert van Engelen eens.
Ik geloof dat het opsplitsen niet het juiste middel is. De geleerde lessen vanuit een organisatie als ING zouden niet moeten gaan over de complexiteit van het bedrijf. Die moeten gaan over governance, aandeelhouders, regelgeving, bonussen en de zieke hang naar de maas in de regels. Over graaiende managers en over betaald en verwend personeel. Let wel, ik ken veel mensen binnen ING. Het gaat lang niet op voor iedereen. Maar hoeveel mensen zijn geplaatst op basis van objectieve, van buitenaf toetsbare criteria?
Opsplitsen van ING is de kennis, die we trouwens duur betaald hebben met z’n allen, over de muur gooien, vanwege de wijze waarop men een grote organisatie moet runnen. Het lijkt op kiezen voor de makkelijke weg.
Ach, ik ben waarschijnlijk cynisch en ken niet alle details, de bedrijfseconomische en politieke rationale kan ik niet helemaal overzien, dus ik ga eerst eens kijken naar de cijfers en de feiten voordat ik verder ga duwen met mijn visie op het niet opsplitsen van ING…
zondag 1 november 2009
Inspiratie...
Het klinkt misschien raar, maar mensen inspireren mij. Blijvend en elke keer weer. Net zo goed alledaagse mensen als hele bijzondere mensen; door de dingen die ze doen, zeggen of uitstralen. Ik kan geïnspireerd raken van een ondernemer die met passie en vuur op de bühne staat. Van de juf van mijn dochter die met zichtbaar plezier dagelijks kleine kinderen probeert vooruit te helpen in het leven.
De verbindende factor van deze inspiratie is passie. Een paar jaar geleden mocht ik een (kort) gesprek voeren met Tom Peters (ja, de grote man). Wat een passionele woede over hoe dingen lopen. Over de afwezigheid van HR, maar ook over kleine persoonlijke dingen. Eén van zijn anekdotes: zijn vierjarige kleinzoon kreeg een ‘F’(wat heel slecht is in de US) voor creativiteit, omdat het jochie niet binnen de lijnen kleurde. Hij was er nog steeds boos over. Boos over middelmatigheid.
Een ander voor mij inspirerend persoon is mijn maat Basile Lemaire. Ik vind Basile een van de meer slimmere mensen op deze aardbol. Hij is voor mij de bedenker van ‘acceptatiemanagement nieuwe stijl’. Hij spreekt graag over het verschil tussen controleren of het goed gebouwd is of dat het goede gebouwd is. Dit kleine cruciale verschil maakt hem een originele en resultaatgerichte denker en doener. Daar hou ik van.
Maar zo is daar ook Roland van der Hoek. Ondernemer en bestuursvoorzitter bij DPA. Een man die een groot deel van zijn tijd en vermogen besteedt aan het helpen van de kansarmen. Hij doet dit vanuit een duidelijk motief. Zakelijk sterk, maar wel met het hart op de juiste plek. Geen keiharde intellectueel, dat hoeft ook niet. Gewoon passie. Vuur. Knallen!
Zo had ik een tijdje terug een gesprek met Kjell Nordstrom, de schrijver van het boekje ‘Karaoke Capitalism’. Hij propageert in mijn optiek het nieuwe zijn. Kjell’s stelling is dat alles wat er aan informatie beschikbaar is, binnen een paar seconden over de hele wereld te verkrijgen is. Het gaat dus in de nieuwe wereld niet meer om kunnen opereren op basis van een kennisvoorsprong, maar om wat men met die kennis doet. Hoe men dingen kan bundelen naar een volgend niveau. Amerikanen noemen het ‘Tacit Knowledge’. Heerlijk zo’n man.
En eigenlijk kan ik nog wel terrabytes aan mensen opnoemen en beschrijven. Mensen inspireren mij. Gepassioneerde mensen. Mensen met visie. Mensen met plezier. Mensen die leven. Mensen die denken. Mensen die erover praten...
De verbindende factor van deze inspiratie is passie. Een paar jaar geleden mocht ik een (kort) gesprek voeren met Tom Peters (ja, de grote man). Wat een passionele woede over hoe dingen lopen. Over de afwezigheid van HR, maar ook over kleine persoonlijke dingen. Eén van zijn anekdotes: zijn vierjarige kleinzoon kreeg een ‘F’(wat heel slecht is in de US) voor creativiteit, omdat het jochie niet binnen de lijnen kleurde. Hij was er nog steeds boos over. Boos over middelmatigheid.
Een ander voor mij inspirerend persoon is mijn maat Basile Lemaire. Ik vind Basile een van de meer slimmere mensen op deze aardbol. Hij is voor mij de bedenker van ‘acceptatiemanagement nieuwe stijl’. Hij spreekt graag over het verschil tussen controleren of het goed gebouwd is of dat het goede gebouwd is. Dit kleine cruciale verschil maakt hem een originele en resultaatgerichte denker en doener. Daar hou ik van.
Maar zo is daar ook Roland van der Hoek. Ondernemer en bestuursvoorzitter bij DPA. Een man die een groot deel van zijn tijd en vermogen besteedt aan het helpen van de kansarmen. Hij doet dit vanuit een duidelijk motief. Zakelijk sterk, maar wel met het hart op de juiste plek. Geen keiharde intellectueel, dat hoeft ook niet. Gewoon passie. Vuur. Knallen!
Zo had ik een tijdje terug een gesprek met Kjell Nordstrom, de schrijver van het boekje ‘Karaoke Capitalism’. Hij propageert in mijn optiek het nieuwe zijn. Kjell’s stelling is dat alles wat er aan informatie beschikbaar is, binnen een paar seconden over de hele wereld te verkrijgen is. Het gaat dus in de nieuwe wereld niet meer om kunnen opereren op basis van een kennisvoorsprong, maar om wat men met die kennis doet. Hoe men dingen kan bundelen naar een volgend niveau. Amerikanen noemen het ‘Tacit Knowledge’. Heerlijk zo’n man.
En eigenlijk kan ik nog wel terrabytes aan mensen opnoemen en beschrijven. Mensen inspireren mij. Gepassioneerde mensen. Mensen met visie. Mensen met plezier. Mensen die leven. Mensen die denken. Mensen die erover praten...
vrijdag 30 oktober 2009
People Risk, wat is dat?
In Continentaal Europa is de nieuwe term ‘People Risk’ in opkomst. Ik heb me er een beetje in verdiept. Een mening? Jawel... Maar eerst een uitleg. Wat is het en wat niet?
Vooral niet: het risico dat medewerkers fouten maken en/of domme dingen doen. People Risk gaat niet over individuele handelingen (hoewel het wel over individuen gaat). Maar wel: het risico dat kleeft aan het hebben van personeel. En over hoe u dat risico kunt minimaliseren. Ik onderscheid zelf vier verschillende categorieën van People Risk, die elk gezond bedrijf eigenlijk behoort te onderkennen en managen.
1. HR Capital Risk
Alle risico’s verbonden aan menselijk kapitaal en de inzet daarvan. Denk hierbij aan productiviteit, productieverlies, aantrekkingskracht in de markt en potentiële boventalligen. Bent u wel in de juiste competentie en binnen het juiste vakgebied aan het opleiden?
2. HR Knowledge Risk
U zou HR Knowledge Risk onder de noemer kunnen scharen van HR Capital Risk, maar het is een dusdanig grote categorie dat ik hem apart noem. Het gaat hier bijvoorbeeld over de ‘brain drain’ als mensen weglopen, verkeerde flexibiliteit (strategische kernfuncties en -competetenties extern ingekocht), het verlies van impliciete kennis bij vertrek van personeel en het risico van leiderschapskwesties, die ontstaan als er leiders wegvallen.
3. Current Concerns
Eigenlijk is Current Concerns alles wat er vandaag de dag zoal gebeurd. Denk aan terrorisme dreigingen, Mexicaanse griep en ga zo maar door. Ze kunnen gebeuren binnen de komende maanden en zijn redelijk duidelijk bekend.
4. Future Concerns
Min of meer alles wat u nu nog niet weet, maar wat eventueel kan gebeuren is een Future Concern. Ik kan u dus geen voorbeeld geven. Die zou ik anders als het goed is in de bovenliggende drie categorieën kwijt kunnen.
People Risk is, en dat klinkt logisch, een gezamenlijke verantwoordelijkheid van HR en de Risk afdeling, in combinatie met het executive leiderschap van een organisatie. In mijn optiek is het cruciaal om heel goed te weten waar welk risico schuilt, met betrekking tot het inzetten van mensen. Eveneens hoe het gemanaged moet worden.
En toch, vaak loop ik tegen een muur aan van de volstrekte waan van de dag en dergelijke. Ik ken eigenlijk geen bedrijven die mensen op de payroll als risico benaderen. Laat daarbij overigens helder zijn dat risico managen niet hetzelfde is als risico mijden. U heeft mensen nodig om de business te runnen. Dan geeft altijd een risico.
De manier om het probleem eens van een andere invalshoek te zien, is door te kijken naar de strategische HR agenda. Dan met name de strategische HR planning. Stel, u weet wat u wilt produceren, hoe u het wilt besturen en wie het nu en straks moet doen. Dan bent u al een eind op weg. Sourcing is een onderdeel van dit dossier. Maar let op, sommige zaken kunt u beter niet uitbesteden.
Kort en goed komt het neer op de volgende vragen:
• Wat kunt u uitbesteden en wat niet.
• Wat kunt u inkopen en wat niet.
• Wie is cruciaal voor de operatie, waarom en hoe maakt u het minder cruciaal.
• Wat koopt u nu in vanuit een kennisbehoefte, dat cruciaal voor uzelf is?
• Bezie de noodzaak van Business Continuity Planning en stuur uw flexibele schil er op aan.
Ik kan nog kilometers hierover schrijven. Voor een volgende keer maar weer…
Vooral niet: het risico dat medewerkers fouten maken en/of domme dingen doen. People Risk gaat niet over individuele handelingen (hoewel het wel over individuen gaat). Maar wel: het risico dat kleeft aan het hebben van personeel. En over hoe u dat risico kunt minimaliseren. Ik onderscheid zelf vier verschillende categorieën van People Risk, die elk gezond bedrijf eigenlijk behoort te onderkennen en managen.
1. HR Capital Risk
Alle risico’s verbonden aan menselijk kapitaal en de inzet daarvan. Denk hierbij aan productiviteit, productieverlies, aantrekkingskracht in de markt en potentiële boventalligen. Bent u wel in de juiste competentie en binnen het juiste vakgebied aan het opleiden?
2. HR Knowledge Risk
U zou HR Knowledge Risk onder de noemer kunnen scharen van HR Capital Risk, maar het is een dusdanig grote categorie dat ik hem apart noem. Het gaat hier bijvoorbeeld over de ‘brain drain’ als mensen weglopen, verkeerde flexibiliteit (strategische kernfuncties en -competetenties extern ingekocht), het verlies van impliciete kennis bij vertrek van personeel en het risico van leiderschapskwesties, die ontstaan als er leiders wegvallen.
3. Current Concerns
Eigenlijk is Current Concerns alles wat er vandaag de dag zoal gebeurd. Denk aan terrorisme dreigingen, Mexicaanse griep en ga zo maar door. Ze kunnen gebeuren binnen de komende maanden en zijn redelijk duidelijk bekend.
4. Future Concerns
Min of meer alles wat u nu nog niet weet, maar wat eventueel kan gebeuren is een Future Concern. Ik kan u dus geen voorbeeld geven. Die zou ik anders als het goed is in de bovenliggende drie categorieën kwijt kunnen.
People Risk is, en dat klinkt logisch, een gezamenlijke verantwoordelijkheid van HR en de Risk afdeling, in combinatie met het executive leiderschap van een organisatie. In mijn optiek is het cruciaal om heel goed te weten waar welk risico schuilt, met betrekking tot het inzetten van mensen. Eveneens hoe het gemanaged moet worden.
En toch, vaak loop ik tegen een muur aan van de volstrekte waan van de dag en dergelijke. Ik ken eigenlijk geen bedrijven die mensen op de payroll als risico benaderen. Laat daarbij overigens helder zijn dat risico managen niet hetzelfde is als risico mijden. U heeft mensen nodig om de business te runnen. Dan geeft altijd een risico.
De manier om het probleem eens van een andere invalshoek te zien, is door te kijken naar de strategische HR agenda. Dan met name de strategische HR planning. Stel, u weet wat u wilt produceren, hoe u het wilt besturen en wie het nu en straks moet doen. Dan bent u al een eind op weg. Sourcing is een onderdeel van dit dossier. Maar let op, sommige zaken kunt u beter niet uitbesteden.
Kort en goed komt het neer op de volgende vragen:
• Wat kunt u uitbesteden en wat niet.
• Wat kunt u inkopen en wat niet.
• Wie is cruciaal voor de operatie, waarom en hoe maakt u het minder cruciaal.
• Wat koopt u nu in vanuit een kennisbehoefte, dat cruciaal voor uzelf is?
• Bezie de noodzaak van Business Continuity Planning en stuur uw flexibele schil er op aan.
Ik kan nog kilometers hierover schrijven. Voor een volgende keer maar weer…
woensdag 28 oktober 2009
Consumenten deleveragen ook...
Niet alleen bedrijven doen minder op de pof (het zogenaamde ‘deleveragen’), consumenten net zo. Nu al een aantal maanden achter elkaar lopen de uitgaven terug, de spaarquote stijgt en met name de meer luxe tenten zien minder mensen binnenkomen. Holland Casino heeft het zwaar. En ik durf te stellen, zonder het bewijs te kennen, dat het bestedingspatroon tegenwoordig niet meer per maand fluctueert, maar dat het zelfs binnen de maand schommelt.
Consumenten zijn volgens mij nu aan het overstappen van hersenloos consumeren naar gericht consumeren. Ze beginnen, naast hun huishouding, te kijken naar andere zaken. Waarom denkt u dat Tony Chocolonely zo’n succes is? Slaafvrije chocolade spreekt kennelijk toch wel aan...
Het ‘deleveragen’ van consumenten zal moeten leiden tot ander gedrag bij de organisaties (let op, ik vermijd hier het woord ‘bedrijven’!). Sommige passen reeds gedurende de maand hun dienstenpallet aan. Grote zaken aan het begin van de maand (als er geld is), kleine zaken aan het einde van de maand. Maar dat is nog maar de eerste stap.
Als klanten steeds minder lenen om zaken te kopen, en eerst sparen, ontstaan er nieuwe markten of oude, doodgebloede markten leven op. Mensen gaan weer langer in auto’s rijden, dus er ontstaat ruimte in de reparatiemarkt. Een garagebedrijf dat zich in deze tijd blijft focussen op nieuwe auto’s, snapt het mijn inziens niet.
Naast het sparen om te kunnen uitgeven, komt aflossen ook weer in zwang. Er zal dus tussen nu en een paar maanden een hypotheekproduct op de markt verschijnen met aflossen als marketing ‘driver’. Deze maakt het juist simpel om even een paar flexibele tientjes af te lossen. Momenteel zijn teveel van de hypotheken gebaseerd op allerlei regels. Minimaal dit, maximaal dat enzovoorts. In wezen verschijnt er straks een innovatie op een bestaand product, omgezet naar de huidige markttrend.
Eigenlijk doen consumenten wat de meeste organisaties ook doen: ze lossen schuld af, creëren werkkapitaal door te sparen en doen aan kostenreductie (af en toe naar Lidl in plaats van altijd naar Albert Heijn). Ze stemmen duidelijk hun totale gedrag af op de nieuwe werkelijkheid.
Consumenten zijn volgens mij nu aan het overstappen van hersenloos consumeren naar gericht consumeren. Ze beginnen, naast hun huishouding, te kijken naar andere zaken. Waarom denkt u dat Tony Chocolonely zo’n succes is? Slaafvrije chocolade spreekt kennelijk toch wel aan...
Het ‘deleveragen’ van consumenten zal moeten leiden tot ander gedrag bij de organisaties (let op, ik vermijd hier het woord ‘bedrijven’!). Sommige passen reeds gedurende de maand hun dienstenpallet aan. Grote zaken aan het begin van de maand (als er geld is), kleine zaken aan het einde van de maand. Maar dat is nog maar de eerste stap.
Als klanten steeds minder lenen om zaken te kopen, en eerst sparen, ontstaan er nieuwe markten of oude, doodgebloede markten leven op. Mensen gaan weer langer in auto’s rijden, dus er ontstaat ruimte in de reparatiemarkt. Een garagebedrijf dat zich in deze tijd blijft focussen op nieuwe auto’s, snapt het mijn inziens niet.
Naast het sparen om te kunnen uitgeven, komt aflossen ook weer in zwang. Er zal dus tussen nu en een paar maanden een hypotheekproduct op de markt verschijnen met aflossen als marketing ‘driver’. Deze maakt het juist simpel om even een paar flexibele tientjes af te lossen. Momenteel zijn teveel van de hypotheken gebaseerd op allerlei regels. Minimaal dit, maximaal dat enzovoorts. In wezen verschijnt er straks een innovatie op een bestaand product, omgezet naar de huidige markttrend.
Eigenlijk doen consumenten wat de meeste organisaties ook doen: ze lossen schuld af, creëren werkkapitaal door te sparen en doen aan kostenreductie (af en toe naar Lidl in plaats van altijd naar Albert Heijn). Ze stemmen duidelijk hun totale gedrag af op de nieuwe werkelijkheid.
zaterdag 24 oktober 2009
Hoe doen kleine ondernemers het?
Kleine ondernemers hebben het soms best zwaar. In mijn omgeving ken ik nogal wat ondernemers die met twee, drie, soms met vier man de tent draaiende houden. En in deze markt ondernemer zijn, is best een klus. Zeker als de grote partijen je nogal eens willen uitknijpen door gebruik te maken van hun schaalgrootte (het bekende intimidatiespel van vroeger: de grote jongens tegen de kleintjes).
Stelt u zich eens voor, dat u moet ‘downsizen’ in een klein bedrijf; u moet van twee naar één personeelslid. Dat is een 50 % reductie De bedrijfsvoering kan zoiets vaak niet aan. Dus verkleinen lukt bijna niet, tenzij de ondernemer bijvoorbeeld zelf nóg harder gaat werken. Hm. Bij de meesten is dat geen optie, vrees ik. Toch moeten dit soort bedrijven wat. Ze zijn enerzijds de motor van onze economie, anderzijds zijn ze de broedplaats van veel nieuwe dingen.
Daarom aan de slag om de kleine bedrijven te helpen.
Laten we eens beginnen met het aankoopbeleid van sommige overheden. Ze doen aanbestedingen (kan niet anders vanwege Brussel). Soms lopen daar inkopers rond die denken in allerlei regels en gemakshalve aspecten. Soms ook niet. Echter, de aanbesteding gaat allemaal richting grotere bedrijven. De kleintjes vissen naast de overheidspot. Ja, ze worden wel ingehuurd om als onderaannemer te functioneren. Vervolgens pakken de grote bedrijven de kleintjes in met hoge marges aan de belastingbetaler. Weer een onderdeeltje van hoe kleine ondernemers het doen, onderaan. Waarom is er geen regel dat 10% van de overheidsbestedingen gedaan moet worden bij bedrijven die kleiner dan 10 mensen zijn?
Nu hebben we de rol van de overheid en de moeilijkheid van aanbestedingen inwinnen uit het oogpunt van de kleine partijen bekeken. Nu eens een blik op de mate van beweging in de markt. Kleine en grote ondernemers hebben te maken met piek- en dalaanbod. Echter is dalaanbod voor kleintjes veel gevaarlijker, omdat ze het risico ervan niet kunnen spreiden. Dat plaatst de kleine ondernemer wederom onderaan. De enige optie die ze hebben is keihard elke maand vooruit plannen en zorgen dat ze een kleine flexibele schil hebben...
Had ik het al gehad over de berg aan papier die je moet doorworstelen als ondernemer? Enig idee hoeveel uren mijn collega in de Betula directie elke maand kwijt is met fiscale en bureaucratische zooi? Juist, heel veel tijd. Een groot of klein bedrijf, dat maakt niet uit. Maar de belasting voor een klein bedrijf is dus procentueel wel ff een forse tik hoger.
En tot slot het punt innovatie. Ik merk dat veel kleine partijen heel innovatief zijn. Ze denken over dingen anders na. Ze verzinnen andere dingen. Ze moeten wel; de grote jongens drukken de kleintjes uit de markt. Tenzij ze de zo gekoesterde “sweet spot” weten te vinden en te behouden. Ik verbaas me elke keer weer over het zo vaak afsluiten van de paden door de grote bedrijven. Het zijn namelijk de kleintjes die de vernieuwing brengen over het algemeen, niet de grote IBM varianten van deze wereld.
Al met al: kleine ondernemers doen het van onderaf, met heel veel energie, een groot risico en een duidelijke hang naar innovatie.
En ik moet zeggen, wij vinden het heerlijk!
Stelt u zich eens voor, dat u moet ‘downsizen’ in een klein bedrijf; u moet van twee naar één personeelslid. Dat is een 50 % reductie De bedrijfsvoering kan zoiets vaak niet aan. Dus verkleinen lukt bijna niet, tenzij de ondernemer bijvoorbeeld zelf nóg harder gaat werken. Hm. Bij de meesten is dat geen optie, vrees ik. Toch moeten dit soort bedrijven wat. Ze zijn enerzijds de motor van onze economie, anderzijds zijn ze de broedplaats van veel nieuwe dingen.
Daarom aan de slag om de kleine bedrijven te helpen.
Laten we eens beginnen met het aankoopbeleid van sommige overheden. Ze doen aanbestedingen (kan niet anders vanwege Brussel). Soms lopen daar inkopers rond die denken in allerlei regels en gemakshalve aspecten. Soms ook niet. Echter, de aanbesteding gaat allemaal richting grotere bedrijven. De kleintjes vissen naast de overheidspot. Ja, ze worden wel ingehuurd om als onderaannemer te functioneren. Vervolgens pakken de grote bedrijven de kleintjes in met hoge marges aan de belastingbetaler. Weer een onderdeeltje van hoe kleine ondernemers het doen, onderaan. Waarom is er geen regel dat 10% van de overheidsbestedingen gedaan moet worden bij bedrijven die kleiner dan 10 mensen zijn?
Nu hebben we de rol van de overheid en de moeilijkheid van aanbestedingen inwinnen uit het oogpunt van de kleine partijen bekeken. Nu eens een blik op de mate van beweging in de markt. Kleine en grote ondernemers hebben te maken met piek- en dalaanbod. Echter is dalaanbod voor kleintjes veel gevaarlijker, omdat ze het risico ervan niet kunnen spreiden. Dat plaatst de kleine ondernemer wederom onderaan. De enige optie die ze hebben is keihard elke maand vooruit plannen en zorgen dat ze een kleine flexibele schil hebben...
Had ik het al gehad over de berg aan papier die je moet doorworstelen als ondernemer? Enig idee hoeveel uren mijn collega in de Betula directie elke maand kwijt is met fiscale en bureaucratische zooi? Juist, heel veel tijd. Een groot of klein bedrijf, dat maakt niet uit. Maar de belasting voor een klein bedrijf is dus procentueel wel ff een forse tik hoger.
En tot slot het punt innovatie. Ik merk dat veel kleine partijen heel innovatief zijn. Ze denken over dingen anders na. Ze verzinnen andere dingen. Ze moeten wel; de grote jongens drukken de kleintjes uit de markt. Tenzij ze de zo gekoesterde “sweet spot” weten te vinden en te behouden. Ik verbaas me elke keer weer over het zo vaak afsluiten van de paden door de grote bedrijven. Het zijn namelijk de kleintjes die de vernieuwing brengen over het algemeen, niet de grote IBM varianten van deze wereld.
Al met al: kleine ondernemers doen het van onderaf, met heel veel energie, een groot risico en een duidelijke hang naar innovatie.
En ik moet zeggen, wij vinden het heerlijk!
donderdag 22 oktober 2009
Behandel de wereld zoals je zelf behandeld wilt worden
Mijn halve kruistocht over leiderschap en de mediocriteit daarin, brengt me deze keer tot het volgende. Hoe behandelen mensen de wereld om zich heen? En welke rol kunt u daar als leider in spelen? En, voor het geval u denkt: ik ben geen psycholoog of wetenschapper, maar ik luister links en rechts. Vervolgens kies ik mijn pad. Tja, dat is precies wat ik hier verkondig...
Stel, u voelt zichzelf slecht door de wereld behandeld. Wat doet u dan? Het lijkt normaal dat iemand de wereld aandoet, wat de wereld hem/haar aandoet, boze mensen reageren boos op de wereld. Kijk bijvoorbeeld naar Amerika, naar hoe het daar aan toe gaat in de getto’s. Anders naar de moslims in Afghanistan. Ze hebben niets. Ze weten dat er rijkdom is en dat er op deze aarde niet zoveel te halen valt, tenzij ze het zelf nemen of voor iets gaan dat er wel voor ze is, een hiernamaals waar het perfect is. Dus wat gebeurt er: stijgende criminaliteit, zelfmoordaanslagen plegen enzovoorts. Ze behandelen de wereld, zoals ze zelf behandeld worden. Feit, in Amerika is wapenverkoop sinds de crisis met 25% gestegen....
Of stel, u vindt uw medewerkers onbetrokken. Wat doet u dan? U begint met naar uzelf te kijken. Immers, als mensen de wereld behandelen zoals zij zelf vinden dat ze behandeld worden, zou het wel eens kunnen gaan over uw onbetrokkenheid als leider. Hier is betrokkenheid overigens iets anders dan dat u bezig bent met het managen van het resultaat. Nee, het gaat hier over echt betrokken zijn bij mensen.
Nog een stelling: de mensen om u heen hebben het erg naar hun zin. Ze lachen, maken plezier en leven een goed leven. Wat denkt u dan als beloning terug te krijgen als leider? Juist! Gemotiveerde, gedreven collega’s.
In mijn eigen dagelijkse praktijk probeer ik de mensen binnen Betula Services die behandeling te geven, die het mogelijk maakt dat zij de wereld beter benaderen. Ik zeur niet echt over salarissen (maar dat neemt niet weg dat ik een realist blijf), probeer met grappen en grollen de sfeer erin te houden. Ik wil vooral zorgen voor een sfeer van vertrouwen en respect. Ik hoor van veel mensen die bij ons op kantoor langskomen, dat het zo gezellig en warm is. We hebben dan ook geen kamer meer voor de directeur. Vergaderen, of het nu met interne of externe mensen is, doen we het liefst gewoon op de werkvloer, tussen de mensen. Dan weten ze wat er zoal gebeurt en dat ze zich nergens zorgen over hoeven te maken.
En wat als ik binnenkom met een ontzettend ochtendhumeur? (ja, dat heb ik wel eens) Mijn collega’s zijn er voor me. En wetende dat ik dat af en toe heb, gaan zij er met een kwinkslag en een lach mee om. Zo krijg ik de behandeling die ik verdien. Fijne mensen.
Tot slot, bekijk ik dit ook zakelijk. Ik geef graag advies links en rechts, vaak onbetaald en gewoon zomaar. Dat doe ik omdat ik het leuk vind om mensen verder te helpen. En weet u wat zo raar is? Daardoor komt er soms heel onverwacht handel mijn kant op. Gewoon omdat de wereld mij behandelt, zoals ik de wereld behandel. Het is geen geiten-wollen-sokken-praat, het is voor mij keiharde realiteit…
Je krijgt wat je geeft.
Stel, u voelt zichzelf slecht door de wereld behandeld. Wat doet u dan? Het lijkt normaal dat iemand de wereld aandoet, wat de wereld hem/haar aandoet, boze mensen reageren boos op de wereld. Kijk bijvoorbeeld naar Amerika, naar hoe het daar aan toe gaat in de getto’s. Anders naar de moslims in Afghanistan. Ze hebben niets. Ze weten dat er rijkdom is en dat er op deze aarde niet zoveel te halen valt, tenzij ze het zelf nemen of voor iets gaan dat er wel voor ze is, een hiernamaals waar het perfect is. Dus wat gebeurt er: stijgende criminaliteit, zelfmoordaanslagen plegen enzovoorts. Ze behandelen de wereld, zoals ze zelf behandeld worden. Feit, in Amerika is wapenverkoop sinds de crisis met 25% gestegen....
Of stel, u vindt uw medewerkers onbetrokken. Wat doet u dan? U begint met naar uzelf te kijken. Immers, als mensen de wereld behandelen zoals zij zelf vinden dat ze behandeld worden, zou het wel eens kunnen gaan over uw onbetrokkenheid als leider. Hier is betrokkenheid overigens iets anders dan dat u bezig bent met het managen van het resultaat. Nee, het gaat hier over echt betrokken zijn bij mensen.
Nog een stelling: de mensen om u heen hebben het erg naar hun zin. Ze lachen, maken plezier en leven een goed leven. Wat denkt u dan als beloning terug te krijgen als leider? Juist! Gemotiveerde, gedreven collega’s.
In mijn eigen dagelijkse praktijk probeer ik de mensen binnen Betula Services die behandeling te geven, die het mogelijk maakt dat zij de wereld beter benaderen. Ik zeur niet echt over salarissen (maar dat neemt niet weg dat ik een realist blijf), probeer met grappen en grollen de sfeer erin te houden. Ik wil vooral zorgen voor een sfeer van vertrouwen en respect. Ik hoor van veel mensen die bij ons op kantoor langskomen, dat het zo gezellig en warm is. We hebben dan ook geen kamer meer voor de directeur. Vergaderen, of het nu met interne of externe mensen is, doen we het liefst gewoon op de werkvloer, tussen de mensen. Dan weten ze wat er zoal gebeurt en dat ze zich nergens zorgen over hoeven te maken.
En wat als ik binnenkom met een ontzettend ochtendhumeur? (ja, dat heb ik wel eens) Mijn collega’s zijn er voor me. En wetende dat ik dat af en toe heb, gaan zij er met een kwinkslag en een lach mee om. Zo krijg ik de behandeling die ik verdien. Fijne mensen.
Tot slot, bekijk ik dit ook zakelijk. Ik geef graag advies links en rechts, vaak onbetaald en gewoon zomaar. Dat doe ik omdat ik het leuk vind om mensen verder te helpen. En weet u wat zo raar is? Daardoor komt er soms heel onverwacht handel mijn kant op. Gewoon omdat de wereld mij behandelt, zoals ik de wereld behandel. Het is geen geiten-wollen-sokken-praat, het is voor mij keiharde realiteit…
Je krijgt wat je geeft.
Abonneren op:
Posts (Atom)
Posts
