Stel dat iedereen op je huidige werkplek je baas kan worden. Wat zou dat dan betekenen voor de wijze waarop je met mensen omgaat? Zou je dingen anders doen? Mensen anders behandelen? Deze keer iets over het gedrag van mensen binnen organisaties. Een intellectuele verkenning…
Er zijn heel wat theorieën over hoe je om kunt gaan met mensen. Rijen vol boeken schreef men al over dienend leiderschap, spiritueel leiderschap en ‘noem-maar-op-leiderschap’.
Nu gooien we het ‘s over een andere boeg, Een theorie over leiderschap, waarbij iedereen morgen zomaar ineens je baas kan zijn. Ik ben ervan overtuigd, dat het nog wel eens zou kunnen werken.
Laat ik eerst ingaan op de meest gebruikte leiderschapsstijl: angst. Veel managers zetten bij het regeren over hun mensen angst als wapen in. Ze zetten ze onder druk, hebben een dreigende houding. Het komt helaas maar al te vaak voor. Maar wat, als degene die door jou wordt aangestuurd morgen jouw baas kan zijn? Stuur je dan nog steeds op angst aan? Ik denk dat je in dat geval wel uitkijkt. Anders krijg je namelijk morgen het ‘eigen deegkoekje’.
Top-downplanning van targets is wat mij betreft niets mis mee. Als de targets maar van onderaf naar boven toe exact weer op hetzelfde uitkomen. Ik kom wel eens bij klanten en dan zie ik toch vaak dat het management wat ‘speelruimte’ in de targetsetting heeft ingebouwd voor zichzelf. Een marge naar beneden, dus hogere targets dan jezelf hebt. Maar als iemand morgen jouw baas kan zijn, ga je daar dan nog net zo mee om? Ik denk het niet.
Aan de stoelpoten van een collega zagen, wat een andere terminologie is voor het politieke spel spelen, is misschien niet zo handig als je collega morgen je baas zou kunnen zijn.
Volgt u het nog? Ziet u al iets bekends verschijnen? Het gaat eigenlijk over een simpele en eenvoudige wereldwijsheid.
Wat gij niet wilt dat u geschied…
Toch grappig. Het nadenken over “stel dat iemand mijn baas wordt” heeft hetzelfde effect als zo’n oude wijsheid.
donderdag 27 mei 2010
woensdag 26 mei 2010
Snapt u de crisis nog?
Afgelopen weekend zat ik te kletsen met mijn vriend Menko Visser. Ik ken hem al jaren en we kletsen regelmatig over de problemen in de wereld. En we kwamen tot een paar conclusies en observaties over de angst en het gebrek aan vertrouwen om ons heen. Overigens: de cijfers in deze blog komen uit het European Central Bank – Statistics Pocketbook (april 2010), aangevuld met Wikipedia, Google en RTTnews.com en nog vele andere bronnen.
Dat wat we in 1 jaar in de Eurozone produceren (economen noemen dat GDP) is 9.300 miljard Euro. De top 3, Duitsland, Frankrijk en Italië leveren 70%. De Grieken dragen 2,5% bij, de Spanjaarden iets minder dan 12% en de Portugezen minder dan 2%. Griekenland is dus niet een land met veel procentuele impact, kijkende naar het totaal. Had men nou snel ingegrepen om de markt vertrouwen te geven, dan had het gekund dat de rust behouden bleef, maar nu moest er het megasteunpakket van 1.000 miljard U$D tegenaan. En zelfs daar wordt aan getwijfeld. Het vertrouwen is weg. Een te langzaam ingrijpende politiek maakt dan uiteindelijk grote rekeningen op, die ook nog eens niet het beoogde effect hebben. Stelling 1: We laten ons gek maken door 2,5% van de Eurozone economie aan te zien voor 100% van die economie. ‘Contagion’ was het buzzword van de afgelopen weken.
De nationale en publieke schuld bij elkaar is in de Eurozone 79%, in Japan 192% en in de VS 90% van het GDP. Het is echter lastig om deze cijfers hard te krijgen en te vergelijken, bijvoorbeeld omdat er in onze bronnen gesproken wordt over totalen exclusief pensioenen en hypotheekbalansen. We hebben wel de vreemde situatie dat vele niet-Amerikaanse landen het schuldpapier van de Verenigde Staten van Amerika bezitten, het rijkste land ter wereld in absolute getallen (China, Japan, Brazilië om de grootste te noemen). In Japan echter bezitten vooral Japanners het schuldpapier van Japan en deze bezitters hebben daarnaast ook nog veel spaargeld, waardoor de netto positie van Japan als geheel weer lager is. Maar, ongeacht wat, stelling 2: De schuldpositie van de Eurozone is zo slecht nog niet.
De Current account balance (het verschil tussen rente, dividenden, buitenlandse hulp, goederen en services bij elkaar opgeteld dat een land of de Eurozone in- en uitgaat) is aangepast voor de seizoenen 1.7 miljard euro in maart positief (cijfers ECB van 21 mei 2010). Stelling 3: In de Eurozone is nu geen handelstekort.
Het verschil in inkomsten en uitgaven van de regeringen in de Eurozone is -6,5% (Griekenland: -12,7%) voor het lopende jaar. Ter vergelijking, de VS staat bijna op -11% en heeft al vele jaren een oplopend tekort tussen regeringsuitgaven en -inkomsten. Al deze getallen zijn te hoog, hier moet iets aan gedaan worden: over timing kan je discussiëren... In 2008 was dit cijfer overigens -2% voor de Eurozone. Stelling 4: De overheden in de Eurozone als totaal doen het beter dan de VS qua huishoudboekje.
Conclusie op basis van de voorgaande stellingen: de fundamentele waarden laten zien dat de eurozone in zwaarder weer verkeert dan bijvoorbeeld in 2008, echter, vergeleken met de andere grote handelsblokken in de wereld staat de eurozone er niet slechter voor, integendeel. En er was en is zeker geen reden om zo erg in paniek te raken als financiële markten dat deden op vrijdag 7 mei 2010, waardoor er aan veel Eurozone landen geen kredieten meer werden geleend, of dreigden te worden geleend. Maar ik ga nog even door.
Om toe te voegen: andere landen, zeker buiten de eerder genoemde, verkeren in een slechtere staat. Singapore heeft bijvoorbeeld een hogere nationale schuld dan Griekenland. Cijfers zijn soms lastig te vergelijken omdat veel factoren een rol spelen, echter, het komt vreemd voor dat in de Eurozone deze paniek uitbrak en nog altijd niet weg is.
Nog maar even over doorpraten. Het woord vertrouwen speelt een sleutelrol. Emotie is minstens zo belangrijk als de harde feiten. Emotie kan harde feiten aan de kant zetten en zelfs doen verslechteren. Een voorbeeld om dit verslechteren toe te lichten: een land dat in zwaarder, maar absoluut geen alarmerend weer verkeert, kan door een gebrek aan vertrouwen haar leenkosten dermate zien stijgen, dat het diep in de problemen komt.
Ik heb geen idee waar het heen gaat maar ik heb eigenlijk best wel vertrouwen in de Europese economie. We gaan nog wel een stevige ride tegemoet en zolang de consumenten weinig besteden blijft het niet best. Vertrouwen komt terug op basis van gegevens en feiten die de emotie bij kunnen sturen.
Dat wat we in 1 jaar in de Eurozone produceren (economen noemen dat GDP) is 9.300 miljard Euro. De top 3, Duitsland, Frankrijk en Italië leveren 70%. De Grieken dragen 2,5% bij, de Spanjaarden iets minder dan 12% en de Portugezen minder dan 2%. Griekenland is dus niet een land met veel procentuele impact, kijkende naar het totaal. Had men nou snel ingegrepen om de markt vertrouwen te geven, dan had het gekund dat de rust behouden bleef, maar nu moest er het megasteunpakket van 1.000 miljard U$D tegenaan. En zelfs daar wordt aan getwijfeld. Het vertrouwen is weg. Een te langzaam ingrijpende politiek maakt dan uiteindelijk grote rekeningen op, die ook nog eens niet het beoogde effect hebben. Stelling 1: We laten ons gek maken door 2,5% van de Eurozone economie aan te zien voor 100% van die economie. ‘Contagion’ was het buzzword van de afgelopen weken.
De nationale en publieke schuld bij elkaar is in de Eurozone 79%, in Japan 192% en in de VS 90% van het GDP. Het is echter lastig om deze cijfers hard te krijgen en te vergelijken, bijvoorbeeld omdat er in onze bronnen gesproken wordt over totalen exclusief pensioenen en hypotheekbalansen. We hebben wel de vreemde situatie dat vele niet-Amerikaanse landen het schuldpapier van de Verenigde Staten van Amerika bezitten, het rijkste land ter wereld in absolute getallen (China, Japan, Brazilië om de grootste te noemen). In Japan echter bezitten vooral Japanners het schuldpapier van Japan en deze bezitters hebben daarnaast ook nog veel spaargeld, waardoor de netto positie van Japan als geheel weer lager is. Maar, ongeacht wat, stelling 2: De schuldpositie van de Eurozone is zo slecht nog niet.
De Current account balance (het verschil tussen rente, dividenden, buitenlandse hulp, goederen en services bij elkaar opgeteld dat een land of de Eurozone in- en uitgaat) is aangepast voor de seizoenen 1.7 miljard euro in maart positief (cijfers ECB van 21 mei 2010). Stelling 3: In de Eurozone is nu geen handelstekort.
Het verschil in inkomsten en uitgaven van de regeringen in de Eurozone is -6,5% (Griekenland: -12,7%) voor het lopende jaar. Ter vergelijking, de VS staat bijna op -11% en heeft al vele jaren een oplopend tekort tussen regeringsuitgaven en -inkomsten. Al deze getallen zijn te hoog, hier moet iets aan gedaan worden: over timing kan je discussiëren... In 2008 was dit cijfer overigens -2% voor de Eurozone. Stelling 4: De overheden in de Eurozone als totaal doen het beter dan de VS qua huishoudboekje.
Conclusie op basis van de voorgaande stellingen: de fundamentele waarden laten zien dat de eurozone in zwaarder weer verkeert dan bijvoorbeeld in 2008, echter, vergeleken met de andere grote handelsblokken in de wereld staat de eurozone er niet slechter voor, integendeel. En er was en is zeker geen reden om zo erg in paniek te raken als financiële markten dat deden op vrijdag 7 mei 2010, waardoor er aan veel Eurozone landen geen kredieten meer werden geleend, of dreigden te worden geleend. Maar ik ga nog even door.
Om toe te voegen: andere landen, zeker buiten de eerder genoemde, verkeren in een slechtere staat. Singapore heeft bijvoorbeeld een hogere nationale schuld dan Griekenland. Cijfers zijn soms lastig te vergelijken omdat veel factoren een rol spelen, echter, het komt vreemd voor dat in de Eurozone deze paniek uitbrak en nog altijd niet weg is.
Nog maar even over doorpraten. Het woord vertrouwen speelt een sleutelrol. Emotie is minstens zo belangrijk als de harde feiten. Emotie kan harde feiten aan de kant zetten en zelfs doen verslechteren. Een voorbeeld om dit verslechteren toe te lichten: een land dat in zwaarder, maar absoluut geen alarmerend weer verkeert, kan door een gebrek aan vertrouwen haar leenkosten dermate zien stijgen, dat het diep in de problemen komt.
Ik heb geen idee waar het heen gaat maar ik heb eigenlijk best wel vertrouwen in de Europese economie. We gaan nog wel een stevige ride tegemoet en zolang de consumenten weinig besteden blijft het niet best. Vertrouwen komt terug op basis van gegevens en feiten die de emotie bij kunnen sturen.
donderdag 20 mei 2010
Vergrijzing als economische kans
China groeit weer! De roze bril kan uit de kast. Want als het goed gaat met de Aziatische tijger van de wereldeconomie, komt het ook bij ons toch ook goed? Waarheid? Wellicht wel, wellicht niet…. Maar zeker wel een kans op groei voor over 35 jaar, als de grote Chinese recessie opkomt. De klap kwam de laatste twee keren uit de US, maar ik denk dat het de volgende keer uit China komt.
Ik ben ervan overtuigd dat we met z’n allen veel kunnen leren van de vergrijzing die wij nu in Nederland meemaken. Een verouderende populatie en daardoor minder mensen voor meer zorgdraagkracht… Een uitdaging voor de komende jaren. Deze uitdaging geldt overigens niet alleen voor Nederland. De situatie is voor meerdere landen niet veel anders. En een uitdaging, zo heb ik geleerd, is een kans om geld mee te verdienen.
Laten we beginnen met China. De ‘één-kind-politiek’ leidt automatisch tot vergrijzing. Immers zijn er twee ouders nodig voor één kind. Uiteindelijk veroorzaakt dat een deuk in de bevolkingspiramide. Daarnaast ontstaat zo een overschot aan ouderen met te weinig jongeren om voor ze te zorgen...
Met het goed inrichten en betaalbaar maken van zorg zijn dus muntjes te verdienen (en niet alleen te besparen!). Over dertig jaar leveren wij zorgpersoneel en zorgsystemen aan China. Geloof me. Kijk voor de lol eens naar resultaten van de medische divisie van onze nationale electronica gigant uit Eindhoven...
Nog zo’n mooie. Wij hebben in Nederland een stelstel van drie pilaren voor het pensioen. De overheid doet wat, de werkgever draagt bij en zelf vul je aan. Prima verdeling. Over de kosten van dit systeem heb ik al vaker wat gezegd. En het moment waarop je met pensioen gaat is ook prima voer voor discussie. Het kan wezenlijk goedkoper, maar het systeem op zich werkt wel. Daar kun je dus wat mee. Ergo: met het verkopen van het pensioenstelsel, het prediken over hoe het ook kan, valt geld te verdienen.
Dus we hebben nu een kans als BV Nederland. We kunnen, net als we op het gebied van water deden, een ander punt pakken waarmee we kunnen scoren. Dat punt is vergrijzing. Ik voorzie een prachtige groeimarkt. Wie pakt hem?
Dit is voor mij een hele belangrijke reden om op een andere manier naar de zorg te kijken. Anders dan ik heden ten dage zie in Nederland. De zorg is een kans voor ons allemaal. Ja, het is duur. Ja, er is nogal veel op aan te merken.
Morgen meer medische studenten aannemen. Morgen daarom meer mensen opleiden in de zorg. Morgen meer marktwerking in de zorg en kunnen kiezen. Niet omdat het “leuk” is, maar omdat zorg een opkomende wereldmarkt is. En dat is een markt die we als Nederland moeten willen ‘cashen’.
Met name het opleiden van mensen in (specialistische/geriatrische) zorgfuncties acht ik cruciaal. Ze zullen behoren tot de veelgevraagde wereldwijde kenniswerkers van de toekomst. Daarnaast begrijpen wij Nederlanders immers hoe we zorg zowel bereikbaar als betaalbaar maken / houden.
We hebben goud in handen.
Ik ben ervan overtuigd dat we met z’n allen veel kunnen leren van de vergrijzing die wij nu in Nederland meemaken. Een verouderende populatie en daardoor minder mensen voor meer zorgdraagkracht… Een uitdaging voor de komende jaren. Deze uitdaging geldt overigens niet alleen voor Nederland. De situatie is voor meerdere landen niet veel anders. En een uitdaging, zo heb ik geleerd, is een kans om geld mee te verdienen.
Laten we beginnen met China. De ‘één-kind-politiek’ leidt automatisch tot vergrijzing. Immers zijn er twee ouders nodig voor één kind. Uiteindelijk veroorzaakt dat een deuk in de bevolkingspiramide. Daarnaast ontstaat zo een overschot aan ouderen met te weinig jongeren om voor ze te zorgen...
Met het goed inrichten en betaalbaar maken van zorg zijn dus muntjes te verdienen (en niet alleen te besparen!). Over dertig jaar leveren wij zorgpersoneel en zorgsystemen aan China. Geloof me. Kijk voor de lol eens naar resultaten van de medische divisie van onze nationale electronica gigant uit Eindhoven...
Nog zo’n mooie. Wij hebben in Nederland een stelstel van drie pilaren voor het pensioen. De overheid doet wat, de werkgever draagt bij en zelf vul je aan. Prima verdeling. Over de kosten van dit systeem heb ik al vaker wat gezegd. En het moment waarop je met pensioen gaat is ook prima voer voor discussie. Het kan wezenlijk goedkoper, maar het systeem op zich werkt wel. Daar kun je dus wat mee. Ergo: met het verkopen van het pensioenstelsel, het prediken over hoe het ook kan, valt geld te verdienen.
Dus we hebben nu een kans als BV Nederland. We kunnen, net als we op het gebied van water deden, een ander punt pakken waarmee we kunnen scoren. Dat punt is vergrijzing. Ik voorzie een prachtige groeimarkt. Wie pakt hem?
Dit is voor mij een hele belangrijke reden om op een andere manier naar de zorg te kijken. Anders dan ik heden ten dage zie in Nederland. De zorg is een kans voor ons allemaal. Ja, het is duur. Ja, er is nogal veel op aan te merken.
Morgen meer medische studenten aannemen. Morgen daarom meer mensen opleiden in de zorg. Morgen meer marktwerking in de zorg en kunnen kiezen. Niet omdat het “leuk” is, maar omdat zorg een opkomende wereldmarkt is. En dat is een markt die we als Nederland moeten willen ‘cashen’.
Met name het opleiden van mensen in (specialistische/geriatrische) zorgfuncties acht ik cruciaal. Ze zullen behoren tot de veelgevraagde wereldwijde kenniswerkers van de toekomst. Daarnaast begrijpen wij Nederlanders immers hoe we zorg zowel bereikbaar als betaalbaar maken / houden.
We hebben goud in handen.
vrijdag 14 mei 2010
De zorgplicht ervaring
Als consument ben ik soms zogenaamd slachtoffer van de dingen die de wetgever zoal bedenkt. Nu ben ik recentelijk ‘slachtoffer’ geworden van de zorgplicht. Ik kreeg opeens contact met een tussenpersoon, waarvan ik het bestaan eigenlijk alweer vergeten was.
Eerlijk gezegd wist ik wel waarom ik verzekerd was, die ene autoverzekering, acht die loopt toch al prima zo de afgelopen jaren? Ik bedenk dan maar dat de tussenpersoon contact met mij opneemt, omdat er nagedacht moet worden over mijn verzekeringen. Ik was zoals gewoonlijk overtuigd dat ik gebeld werd vanuit een goed hart. En inderdaad, het werd goedkoper. Huh? Na jaren hoor ik wat en dan wordt mijn verzekering nu ineens goedkoper? O.k. ik heb zitten slapen, dat was ook wel weer duidelijk.
Waarom hebben we eigenlijk een zorgplicht nodig? Zou het niet in het gedrag moeten zitten?
Eigenlijk is het antwoord daarop super logisch. Ja en Ja is het antwoord.
In Nederland hebben we geen Goldman Sachs. Tenminste, dat denken we. Jarenlang hebben we eigenlijk "teveel" betaald voor onze verzekeringen, onze pensioenen en wat niet meer. We hebben in ons land dus wel degelijk ellende aan de knikker. We moesten tegen banken, verzekeraars en tussenpersonen zelfs wetten uitvaardigen, die hen dwingen transparanter te zijn over hun kosten, hun winsten en dergelijke. Kortom, we realiseerden ons met elkaar dat deze bedrijven kennelijk niet te vertrouwen zijn....
Ik denk dat het op individuele basis wel meevalt met het wantrouwen. Niet omdat ik jarenlang in de sector heb gewerkt, maar omdat ik veel mensen in die sector ken. En dat zijn gewoon hele aardige, nette mensen. Alleen worden mensen in de sector nogal vaak aangestuurd op winst. Ik heb niets tegen winst. Echter, in markten waar toetreden nauwelijks mogelijk is, zou men zich moeten afvragen hoe winstgevend dingen mogen zijn. Is de bankensector nou eigenlijk wel een commerciële sector?
Verbazingwekkend vind ik de blijvend hoge kosten bij banken en verzekeraars. Nog steeds enorme aantallen mensen, men werkt langs elkaar heen en men denkt in silo’s in plaats van met zicht op de hele enterprise. Veel Nederlandse banken en verzekeraars hebben jarenlang al hun winsten gebruikt om internationale expansie te financieren. Een bekend voorbeeld is dat eind van de vorige eeuw Nationale Nederlanden diep in de problemen raakte. Allerlei investeringen die eigenlijk noodzakelijk waren, werden gebruikt om een setje met Amerikaanse verzekeraars over te nemen.
Als je het hebt over zorgplicht, dan zou ik vooral willen pleiten voor een beroepsverbod voor bankiers, tussenpersonen en verzekeraars die zich niet netjes gedragen. De definitie van "netjes" zou ik wel eens met een paar mensen een nacht over willen doorhalen. Maar een bankier die ervoor gezorgd heeft dat Bouwfonds te goedkoop naar ABN AMRO ging in plaats van ING heeft zijn klanten benadeeld. Hij zou dus wat mij betreft een beroepsverbod moeten krijgen.
Maar, ook consumenten zouden ook iets moeten doen. In plaats van gratis advies willen, waarbij je achteraf regelmatig tot de conclusie komt dat je genaaid bent op de provisie, is het soms beter om iemand in te huren op uurbasis. Betalen voor mensen die voor jou het beste doen. Zelf hebben we ons door onze ‘we-willen-nergens-voor-betalen-attitude’ ook gek laten maken.
Eerlijk gezegd wist ik wel waarom ik verzekerd was, die ene autoverzekering, acht die loopt toch al prima zo de afgelopen jaren? Ik bedenk dan maar dat de tussenpersoon contact met mij opneemt, omdat er nagedacht moet worden over mijn verzekeringen. Ik was zoals gewoonlijk overtuigd dat ik gebeld werd vanuit een goed hart. En inderdaad, het werd goedkoper. Huh? Na jaren hoor ik wat en dan wordt mijn verzekering nu ineens goedkoper? O.k. ik heb zitten slapen, dat was ook wel weer duidelijk.
Waarom hebben we eigenlijk een zorgplicht nodig? Zou het niet in het gedrag moeten zitten?
Eigenlijk is het antwoord daarop super logisch. Ja en Ja is het antwoord.
In Nederland hebben we geen Goldman Sachs. Tenminste, dat denken we. Jarenlang hebben we eigenlijk "teveel" betaald voor onze verzekeringen, onze pensioenen en wat niet meer. We hebben in ons land dus wel degelijk ellende aan de knikker. We moesten tegen banken, verzekeraars en tussenpersonen zelfs wetten uitvaardigen, die hen dwingen transparanter te zijn over hun kosten, hun winsten en dergelijke. Kortom, we realiseerden ons met elkaar dat deze bedrijven kennelijk niet te vertrouwen zijn....
Ik denk dat het op individuele basis wel meevalt met het wantrouwen. Niet omdat ik jarenlang in de sector heb gewerkt, maar omdat ik veel mensen in die sector ken. En dat zijn gewoon hele aardige, nette mensen. Alleen worden mensen in de sector nogal vaak aangestuurd op winst. Ik heb niets tegen winst. Echter, in markten waar toetreden nauwelijks mogelijk is, zou men zich moeten afvragen hoe winstgevend dingen mogen zijn. Is de bankensector nou eigenlijk wel een commerciële sector?
Verbazingwekkend vind ik de blijvend hoge kosten bij banken en verzekeraars. Nog steeds enorme aantallen mensen, men werkt langs elkaar heen en men denkt in silo’s in plaats van met zicht op de hele enterprise. Veel Nederlandse banken en verzekeraars hebben jarenlang al hun winsten gebruikt om internationale expansie te financieren. Een bekend voorbeeld is dat eind van de vorige eeuw Nationale Nederlanden diep in de problemen raakte. Allerlei investeringen die eigenlijk noodzakelijk waren, werden gebruikt om een setje met Amerikaanse verzekeraars over te nemen.
Als je het hebt over zorgplicht, dan zou ik vooral willen pleiten voor een beroepsverbod voor bankiers, tussenpersonen en verzekeraars die zich niet netjes gedragen. De definitie van "netjes" zou ik wel eens met een paar mensen een nacht over willen doorhalen. Maar een bankier die ervoor gezorgd heeft dat Bouwfonds te goedkoop naar ABN AMRO ging in plaats van ING heeft zijn klanten benadeeld. Hij zou dus wat mij betreft een beroepsverbod moeten krijgen.
Maar, ook consumenten zouden ook iets moeten doen. In plaats van gratis advies willen, waarbij je achteraf regelmatig tot de conclusie komt dat je genaaid bent op de provisie, is het soms beter om iemand in te huren op uurbasis. Betalen voor mensen die voor jou het beste doen. Zelf hebben we ons door onze ‘we-willen-nergens-voor-betalen-attitude’ ook gek laten maken.
maandag 3 mei 2010
Geen economen bij het FNV?
Op 24 april lees ik op www.volkskrant.nl dat FNV een maximum aantal flexwerkers op de werkvloer wil. Het moet toch niet gekker worden. Verderop in het artikel spreekt men wel weer over wat slimme dingen, zoals minimale tarieven voor ZZP’ers. Maar de opmerkingen over maximale flexibiliteit getuigen niet van enige marktvoeling en -kennis. Er zijn twee dingen die mij verbazen in deze.
In de eerste plaats fluctueerden, in de oude economische realiteit, piek- en dalvraag bij een gemiddelde onderneming enigszins. Afnamen waren redelijk voorspelbaar. Orderportefeuilles consistent. Toen kwam de crisis. Een nieuwe realiteit. Heden ten dage schommelt het maximum en minimum bij sommige bedrijven meer dan 50%.
Het is erg lastig om machines en fabriekshallen te flexibiliseren. Personeel is daarentegen minder moeilijk. Kapitaal is niet zo gemakkelijk (meer) flexibel te maken. Ik denk dat de concurrentiepositie van Nederland serieus gevaar loopt als flexibiliteit wordt ingedamd. Het is noodzakelijk om als ondernemende natie snel te kunnen inspelen op veranderende vraag en aanbod. En let op, in het zeer geleidelijke herstel dat we de komende jaren gaan zien, blijft wendbaarheid en snel kunnen op- en afschakelen cruciaal.
Mijn tweede verbazing komt voort uit de wens van steeds meer mensen om zelf verantwoordelijkheid te hebben over hun toekomst en hun werkwijze. De voorspellingen over het aantal ZZP’ers en flexwerkers in Nederland schommelen een beetje. Het zullen er veel zijn. Dat is iedereen wel eens, denk ik. In die zin begrijp ik het niet dat het FNV zich enerzijds richt op de ZZP wereld, maar aan de andere kant probeert deze groep zo klein mogelijk te houden.
Natuurlijk zijn er links en rechts misstanden op de vloer. Ik schreef al eerder over belachelijke tarieven voor sommige ZZP’ers. Ik geloof echt wel dat er een rol is voor een vakbond om soms walgelijke uitspattingen, het zogenaamde ‘1830 gedrag’, van werkgevers aan te pakken. Maar om dat nou weer te gaan gieten in een ondernemingbelemmerende regelgeving? Nee, lijkt me erg onverstandig. Hou je nou bij minimale uurtarieven, dan doe je het al heel netjes.
Mits er voor flexibiliteit betaald wordt, heb ik met een hoge mate van flexibiliteit geen probleem. Echter, rigide stellen dat flexibiliteit maar een bepaald percentage van de ‘workforce’ mag zijn? Dan begrijp je werkelijk niet wat de nieuwe economische realiteit is. Ik geloof echt in het nut van een vakbond. Toch zou het fijn zijn als er ook een paar doorgewinterde economen zouden gaan werken. Economen die zicht hebben op de wereld, met een wat bredere visie.
Oh ja, en tot slot, de wet van vraag en aanbod. Als arbeid dadelijk schaarser wordt dan zullen bedrijven hun cruciale mensen echt wel aan zich willen binden. Dat gebeurd nu al; kijk voor de lol maar eens naar wat een aantal van de grote spelers nu alweer doet aan recruitment. Het is slechts een kwestie van tijd…
In de eerste plaats fluctueerden, in de oude economische realiteit, piek- en dalvraag bij een gemiddelde onderneming enigszins. Afnamen waren redelijk voorspelbaar. Orderportefeuilles consistent. Toen kwam de crisis. Een nieuwe realiteit. Heden ten dage schommelt het maximum en minimum bij sommige bedrijven meer dan 50%.
Het is erg lastig om machines en fabriekshallen te flexibiliseren. Personeel is daarentegen minder moeilijk. Kapitaal is niet zo gemakkelijk (meer) flexibel te maken. Ik denk dat de concurrentiepositie van Nederland serieus gevaar loopt als flexibiliteit wordt ingedamd. Het is noodzakelijk om als ondernemende natie snel te kunnen inspelen op veranderende vraag en aanbod. En let op, in het zeer geleidelijke herstel dat we de komende jaren gaan zien, blijft wendbaarheid en snel kunnen op- en afschakelen cruciaal.
Mijn tweede verbazing komt voort uit de wens van steeds meer mensen om zelf verantwoordelijkheid te hebben over hun toekomst en hun werkwijze. De voorspellingen over het aantal ZZP’ers en flexwerkers in Nederland schommelen een beetje. Het zullen er veel zijn. Dat is iedereen wel eens, denk ik. In die zin begrijp ik het niet dat het FNV zich enerzijds richt op de ZZP wereld, maar aan de andere kant probeert deze groep zo klein mogelijk te houden.
Natuurlijk zijn er links en rechts misstanden op de vloer. Ik schreef al eerder over belachelijke tarieven voor sommige ZZP’ers. Ik geloof echt wel dat er een rol is voor een vakbond om soms walgelijke uitspattingen, het zogenaamde ‘1830 gedrag’, van werkgevers aan te pakken. Maar om dat nou weer te gaan gieten in een ondernemingbelemmerende regelgeving? Nee, lijkt me erg onverstandig. Hou je nou bij minimale uurtarieven, dan doe je het al heel netjes.
Mits er voor flexibiliteit betaald wordt, heb ik met een hoge mate van flexibiliteit geen probleem. Echter, rigide stellen dat flexibiliteit maar een bepaald percentage van de ‘workforce’ mag zijn? Dan begrijp je werkelijk niet wat de nieuwe economische realiteit is. Ik geloof echt in het nut van een vakbond. Toch zou het fijn zijn als er ook een paar doorgewinterde economen zouden gaan werken. Economen die zicht hebben op de wereld, met een wat bredere visie.
Oh ja, en tot slot, de wet van vraag en aanbod. Als arbeid dadelijk schaarser wordt dan zullen bedrijven hun cruciale mensen echt wel aan zich willen binden. Dat gebeurd nu al; kijk voor de lol maar eens naar wat een aantal van de grote spelers nu alweer doet aan recruitment. Het is slechts een kwestie van tijd…
woensdag 28 april 2010
Cultuur in organisaties....
Hoe vaker ik bij klanten over de vloer kom, des te vaker het me opvalt. Dan heb ik het over een ogenschijnlijk fors verband tussen de organisatiecultuur en de invloed van deze cultuur op de moraal en de productiviteit van het personeel. Voor mij is productiviteit van medewerkers rechtstreeks afhankelijk van hoe ze zich voelen, de wijze waarop ze behandeld worden en het gedrag van bovenaf. Deze keer in mijn blog maar weer eens een lans breken over de zachte kant, die zo hard is als maar zijn kan.
Ik ben van mening dat de oorzaak van de huidige crisis toch behoorlijk te zoeken is bij de mannen (en af en toe vrouwen) aan de top. Salarissen van honderd keer meer dan de gemiddelde werknemer lijken mij wat veel maar aan de andere kant geldt ook het adagium "pay a peanut, get a monkey". Ik denk dat de balans daarin dus verstoord is geraakt. Als het je eigen bedrijf is, dat je met bloed zweet en tranen hebt opgebouwd, waarvoor je zelf risico hebt gelopen, dan hoor je me niet zeuren. Maar bestuurders lijken te zijn vergeten dat besturen ook een erebaan is, geen zelfverrijkingmachine. Als de leider geen voorbeeldgedrag vertoont, waarom zou de organisatie dat dan wel doen?
Angst wordt nog teveel gebruikt als mechanisme voor motivatie. Niet de kracht van het positieve, maar juist de druk van het negatieve. ‘Als je dit niet doet, zwaait er wat.’ Zo 1980, maar nog steeds erg in zwang. Echte bevlogen leiders die hun mensen verder helpen? Die snappen dat medewerkers (op z'n best) te gast zijn bij hem of haar op de afdeling? Ik ken er niet veel. Ze zijn er wel, maar vaak met een lampje te zoeken. En als je ze vindt, zijn het managers met een visie, een bevlogenheid. Maar over het algemeen zijn die snel de organisatie uit, want ze zijn te verschillend van de ‘mainstream’.
Erg veel afrekenen zie ik niet in organisaties. Ja, er wordt laag in de organisatie gestuurd op output. Hogerop blijft het echter vaak angstvallig stil. Waar is het echte outputgerichte werken gebleven? En waar bleef het echte waarderen op aandeelhouderswaarde? Koers is geen graadmeter van succes volgens mij, lange termijn stabiele ontwikkeling des te meer. Kansen pakken als onderneming en groeien. Daar zit de aandeelhouderswaarde volgens mij nu in.
Laten we het voor de lol eens hebben over de politiek van silo's, afdelingen die dingen over de schutting heen gooien. De zogenaamde ‘enterprise first’ gedachte komt weinig voor. Ik kom klanten tegen waar intern aan de collega meer wordt gefactureerd dan de beste commerciële prijs. Waanzin. Absolute waanzin. Het managen van de eigen profit and loss (PNL) voor de PNL van de hele organisatie? Kolder, maar wel eerder regel dan uitzondering.
Tot slot, carrièreplanning. Dat ene woord waar veel HR bazen over praten, maar wat nauwelijks of niet in de praktijk wordt gebracht. De meeste functies die we in de bladen zien of waarop ‘gehunt’ wordt, zijn functies die met een beetje fatsoen zelf in de organisatie aanwezig hadden moeten zijn. Voor de absolute top lijkt het af en toe nog wel te werken, maar de laag eronder? En dááronder? U snapt het al. Een grote leegte.
Maar is er wat aan te doen, vraagt u zich af? Ja, is wat mij betreft het eenvoudige antwoord.
Het begint met een visie op recruitment. Ik denk dat je juist nu moet werven, ook voor functies die nog niet vacant zijn. Het (aan)vullen van je eigen interne kritische talenten lijkt me logisch. Niet alleen recruiten omdat iemand aardig is, maar omdat deze voor de organisatie relevante talenten heeft. Vaardigheden kun je aanleren, talent is er.
Zoek de mensen met passie.
Jat vooral van je collega's, vrienden en de competitie. Het kopiëren van dingen die werken is niet vies. Je hoeft niet altijd, zeker niet op HR gebied, het wiel uit te vinden. Lees bijvoorbeeld wat over ‘hostmanship’ en haal eruit wat relevant is. Gooi er wat ‘Jack W’ (niet de drank maar de goeroe) overheen tezamen met wat gezond verstand: je hebt je eigen ding.
Tot slot, blijf je altijd richten op je klant. Intern geneuzel mag nooit de overhand krijgen op klantfocus. Een mooi cultuurprogramma is leuk, maar in mijn ervaring gaat het toch vooral om het goed bedienen van klanten. Zij betalen de boterham én het beleg. Zij zijn de bestaansreden van de organisatie.
Ik ben van mening dat de oorzaak van de huidige crisis toch behoorlijk te zoeken is bij de mannen (en af en toe vrouwen) aan de top. Salarissen van honderd keer meer dan de gemiddelde werknemer lijken mij wat veel maar aan de andere kant geldt ook het adagium "pay a peanut, get a monkey". Ik denk dat de balans daarin dus verstoord is geraakt. Als het je eigen bedrijf is, dat je met bloed zweet en tranen hebt opgebouwd, waarvoor je zelf risico hebt gelopen, dan hoor je me niet zeuren. Maar bestuurders lijken te zijn vergeten dat besturen ook een erebaan is, geen zelfverrijkingmachine. Als de leider geen voorbeeldgedrag vertoont, waarom zou de organisatie dat dan wel doen?
Angst wordt nog teveel gebruikt als mechanisme voor motivatie. Niet de kracht van het positieve, maar juist de druk van het negatieve. ‘Als je dit niet doet, zwaait er wat.’ Zo 1980, maar nog steeds erg in zwang. Echte bevlogen leiders die hun mensen verder helpen? Die snappen dat medewerkers (op z'n best) te gast zijn bij hem of haar op de afdeling? Ik ken er niet veel. Ze zijn er wel, maar vaak met een lampje te zoeken. En als je ze vindt, zijn het managers met een visie, een bevlogenheid. Maar over het algemeen zijn die snel de organisatie uit, want ze zijn te verschillend van de ‘mainstream’.
Erg veel afrekenen zie ik niet in organisaties. Ja, er wordt laag in de organisatie gestuurd op output. Hogerop blijft het echter vaak angstvallig stil. Waar is het echte outputgerichte werken gebleven? En waar bleef het echte waarderen op aandeelhouderswaarde? Koers is geen graadmeter van succes volgens mij, lange termijn stabiele ontwikkeling des te meer. Kansen pakken als onderneming en groeien. Daar zit de aandeelhouderswaarde volgens mij nu in.
Laten we het voor de lol eens hebben over de politiek van silo's, afdelingen die dingen over de schutting heen gooien. De zogenaamde ‘enterprise first’ gedachte komt weinig voor. Ik kom klanten tegen waar intern aan de collega meer wordt gefactureerd dan de beste commerciële prijs. Waanzin. Absolute waanzin. Het managen van de eigen profit and loss (PNL) voor de PNL van de hele organisatie? Kolder, maar wel eerder regel dan uitzondering.
Tot slot, carrièreplanning. Dat ene woord waar veel HR bazen over praten, maar wat nauwelijks of niet in de praktijk wordt gebracht. De meeste functies die we in de bladen zien of waarop ‘gehunt’ wordt, zijn functies die met een beetje fatsoen zelf in de organisatie aanwezig hadden moeten zijn. Voor de absolute top lijkt het af en toe nog wel te werken, maar de laag eronder? En dááronder? U snapt het al. Een grote leegte.
Maar is er wat aan te doen, vraagt u zich af? Ja, is wat mij betreft het eenvoudige antwoord.
Het begint met een visie op recruitment. Ik denk dat je juist nu moet werven, ook voor functies die nog niet vacant zijn. Het (aan)vullen van je eigen interne kritische talenten lijkt me logisch. Niet alleen recruiten omdat iemand aardig is, maar omdat deze voor de organisatie relevante talenten heeft. Vaardigheden kun je aanleren, talent is er.
Zoek de mensen met passie.
Jat vooral van je collega's, vrienden en de competitie. Het kopiëren van dingen die werken is niet vies. Je hoeft niet altijd, zeker niet op HR gebied, het wiel uit te vinden. Lees bijvoorbeeld wat over ‘hostmanship’ en haal eruit wat relevant is. Gooi er wat ‘Jack W’ (niet de drank maar de goeroe) overheen tezamen met wat gezond verstand: je hebt je eigen ding.
Tot slot, blijf je altijd richten op je klant. Intern geneuzel mag nooit de overhand krijgen op klantfocus. Een mooi cultuurprogramma is leuk, maar in mijn ervaring gaat het toch vooral om het goed bedienen van klanten. Zij betalen de boterham én het beleg. Zij zijn de bestaansreden van de organisatie.
donderdag 22 april 2010
Innovatie en cultuur....
Innovatie is een zeer belangrijke ‘driver’ voor de ontwikkeling van de economie. Ik geloof dat zelfstandig ondernemerschap, het nieuwe werken, de veranderende visie op Performance Management en sociaal ondernemerschap allemaal kenmerken zijn van sociale innovatie.
Sociale innovatie is echter meer dan dingen die ik hiervoor heb genoemd. Voor mij is ontwikkeling in cultuur in het algemeen ook een vorm van sociale innovatie. Daarom maak ik mij zorgen over het mogelijk stoppen van subsidies in cultuur. Dit overigens niet vanuit de een of andere geitenwollen sok, maar vanuit een harde economische benadering.
Mensen anders naar dingen leren kijken en anders laten ervaren zijn voor mij beide cruciaal om ontwikkeling in hoofd en geest te blijven realiseren. Ik kan in die zin genieten van hoe mensen uit andere culturen anders besturen. Management uit Ghana is echt anders dan management uit Nederland. Kunst uit Ghana is overigens ook heel anders dan kunst uit ons land.
Wij leven met z’n allen in een steeds kleiner wordende wereld. Dingen die gisteren heel ver waren, zijn vandaag dichtbij. Oude paradigma’s van macht en van leiderschap vervallen. Ze worden vervangen door nieuwe dingen. En op het net gaat innovatie steeds rapper. Samenwerken tussen programmeurs uit meerdere tijdzones tegelijk is allang geen raar iets meer.
Recentelijk kwam ik bij een klant een nieuwe innovatie tegen: 48/7 programmeren in plaats van 24/7. Werken in dubbele ‘streams’, dus het is naast tijdzone ook equator gedreven. Natuurlijk zit hier verlies in. Innovatief is het wel. En de doorlooptijd, de ‘time to market’, is hiermee gereduceerd met meer dan 70%.
Het stoppen van subsidie in cultuur kondigt een volgende ronde van kaalslag aan. Het onderwijs is al naar de haaien. Prestatienorm in het onderwijs? Ik geloof dat Harvard maar één norm kent, namelijk die van de beste student afleveren. Echt iets anders is dan aantallen afgestudeerden. Prestatienorm in de kunst? Veel mensen moeten het leuk vinden? Doen we ook al, dat heet geloof ik SBS 6 en RTL 4.
Als wij als Nederland kennisland - land van vrije ondernemers en handelsgeest - willen blijven bloeien, moeten we innovatief blijven. Innovatief in businessgericht denken en in flexibel handelen is cruciaal om te winnen als samenleving. Maar we willen onze jonge, aanstormende talenten toch ook in de toekomst leren innoveren en het verschil te maken? Dan is stoppen met denken in middelmaat mooi en het blijven subsidiëren van vooral andere dingen dan ‘mainstream’ simpelweg belangrijk.
Sociale innovatie is echter meer dan dingen die ik hiervoor heb genoemd. Voor mij is ontwikkeling in cultuur in het algemeen ook een vorm van sociale innovatie. Daarom maak ik mij zorgen over het mogelijk stoppen van subsidies in cultuur. Dit overigens niet vanuit de een of andere geitenwollen sok, maar vanuit een harde economische benadering.
Mensen anders naar dingen leren kijken en anders laten ervaren zijn voor mij beide cruciaal om ontwikkeling in hoofd en geest te blijven realiseren. Ik kan in die zin genieten van hoe mensen uit andere culturen anders besturen. Management uit Ghana is echt anders dan management uit Nederland. Kunst uit Ghana is overigens ook heel anders dan kunst uit ons land.
Wij leven met z’n allen in een steeds kleiner wordende wereld. Dingen die gisteren heel ver waren, zijn vandaag dichtbij. Oude paradigma’s van macht en van leiderschap vervallen. Ze worden vervangen door nieuwe dingen. En op het net gaat innovatie steeds rapper. Samenwerken tussen programmeurs uit meerdere tijdzones tegelijk is allang geen raar iets meer.
Recentelijk kwam ik bij een klant een nieuwe innovatie tegen: 48/7 programmeren in plaats van 24/7. Werken in dubbele ‘streams’, dus het is naast tijdzone ook equator gedreven. Natuurlijk zit hier verlies in. Innovatief is het wel. En de doorlooptijd, de ‘time to market’, is hiermee gereduceerd met meer dan 70%.
Het stoppen van subsidie in cultuur kondigt een volgende ronde van kaalslag aan. Het onderwijs is al naar de haaien. Prestatienorm in het onderwijs? Ik geloof dat Harvard maar één norm kent, namelijk die van de beste student afleveren. Echt iets anders is dan aantallen afgestudeerden. Prestatienorm in de kunst? Veel mensen moeten het leuk vinden? Doen we ook al, dat heet geloof ik SBS 6 en RTL 4.
Als wij als Nederland kennisland - land van vrije ondernemers en handelsgeest - willen blijven bloeien, moeten we innovatief blijven. Innovatief in businessgericht denken en in flexibel handelen is cruciaal om te winnen als samenleving. Maar we willen onze jonge, aanstormende talenten toch ook in de toekomst leren innoveren en het verschil te maken? Dan is stoppen met denken in middelmaat mooi en het blijven subsidiëren van vooral andere dingen dan ‘mainstream’ simpelweg belangrijk.
donderdag 15 april 2010
ZZP als kostenreductie....
Recentelijk kwam ik in aanraking met de eerste grote organisatie die naar het inzetten van ZZP’ers keek als kostenreducerende faciliteit. Prima intiatief overigens, want ik geloof in ZZP'ers. En dat was eigenlijk het moment dat ik begreep dat er iets mis gaat gaan in ZZP land. Aan de ene kant wil een deel van de politiek dat er een verplichte verzekering komt voor van alles en nog wat. Aan de andere kant hoor ik niet waar het werkelijk om gaat. Een voorbeeld daarvan is het minimum uurtarief.
Mensen die mijn publicaties met enige regelmaat bijhouden, weten dat ik nogal wat te makken heb over risk en het verplaatsen daarvan. Risk transfer betekend ook betalen daarvoor denk ik altijd maar. Ik vertel u eens een waar gebeurd verhaal…
Ik sprak met een kerel op de werkvloer bij een groot logistiek bedrijf. De man was vol trots, want hij is een ZZP’er. Helemaal niets mis mee. Dus we dronken een kop koffie en we praatten over van alles. Maar dan komt het, zijn uurtarief. Veertien euro. Ik denk bij mezelf: Wat? Veertien euro? Dat kan toch helemaal niet?!
Het minimumloon van de uitzendkracht ligt inclusief werknemerslasten op acht euro en een beetje. Telt u daar de werkgeverslasten bij op, alsmede de kosten voor werking van het uitzendbureau. Dan komt u toch al gauw op zo’n zestien tot achttien euro uit. Hoe komt deze man rond? Hij kan op deze manier niet profiteren van collectieve regelingen. Hij is dus echt fenomenaal de sigaar als het mis gaat met hem…
Flexibiliteit kent wat mij betreft een paar verschijningsvormen vanuit de werknemer gezien. Je kunt bij een detacheringbureau werken. Dan ben je in loondienst, flexibel inzetbaar en loop je geen tot zeer weinig risico. Je kunt bij een uitzender werken; je wordt flexibel ingezet en loopt zelf beperkt tot iets meer risico. Of je bent ZZP’er. Dan ben je flexibel en neem je zelf alle risico. Bij alles hoort een prijsje...
Het lijkt mij, vanuit regulerende zin, goed dat de wetgever zich afvraagt of ze zich moet bemoeien met minimale uurtarieven voor ZZP’ers. Ze kunnen zichzelf dan verzekeren, of ervoor kiezen het niet te doen. Het minimale uurtarief zou op 25 euro moeten liggen. Laat de wetgever zich echter verder vooral buiten het ZZP gebeuren houden.
Dat het inzetten van ZZP’ers overigens goedkoper kan zijn voor de inlener, dan een resource van een detacheerder of uitzendburo, lijkt me evident. De ZZP’er heeft geen dure kantoren, overhead, salesmedewerkers, of boardroom en dergelijke.
Het kan overigens heel goed zijn dat een leverancier grote toegevoegde waarde biedt en dat men daarom een premium betaalt. Maar als u gewoon een “mannetje” wilt hebben, is het inhuren van ZZP’ers een prima methode om kosten te reduceren. Maar dan wel graag anno nu en niet anno vroeger...
Mensen die mijn publicaties met enige regelmaat bijhouden, weten dat ik nogal wat te makken heb over risk en het verplaatsen daarvan. Risk transfer betekend ook betalen daarvoor denk ik altijd maar. Ik vertel u eens een waar gebeurd verhaal…
Ik sprak met een kerel op de werkvloer bij een groot logistiek bedrijf. De man was vol trots, want hij is een ZZP’er. Helemaal niets mis mee. Dus we dronken een kop koffie en we praatten over van alles. Maar dan komt het, zijn uurtarief. Veertien euro. Ik denk bij mezelf: Wat? Veertien euro? Dat kan toch helemaal niet?!
Het minimumloon van de uitzendkracht ligt inclusief werknemerslasten op acht euro en een beetje. Telt u daar de werkgeverslasten bij op, alsmede de kosten voor werking van het uitzendbureau. Dan komt u toch al gauw op zo’n zestien tot achttien euro uit. Hoe komt deze man rond? Hij kan op deze manier niet profiteren van collectieve regelingen. Hij is dus echt fenomenaal de sigaar als het mis gaat met hem…
Flexibiliteit kent wat mij betreft een paar verschijningsvormen vanuit de werknemer gezien. Je kunt bij een detacheringbureau werken. Dan ben je in loondienst, flexibel inzetbaar en loop je geen tot zeer weinig risico. Je kunt bij een uitzender werken; je wordt flexibel ingezet en loopt zelf beperkt tot iets meer risico. Of je bent ZZP’er. Dan ben je flexibel en neem je zelf alle risico. Bij alles hoort een prijsje...
Het lijkt mij, vanuit regulerende zin, goed dat de wetgever zich afvraagt of ze zich moet bemoeien met minimale uurtarieven voor ZZP’ers. Ze kunnen zichzelf dan verzekeren, of ervoor kiezen het niet te doen. Het minimale uurtarief zou op 25 euro moeten liggen. Laat de wetgever zich echter verder vooral buiten het ZZP gebeuren houden.
Dat het inzetten van ZZP’ers overigens goedkoper kan zijn voor de inlener, dan een resource van een detacheerder of uitzendburo, lijkt me evident. De ZZP’er heeft geen dure kantoren, overhead, salesmedewerkers, of boardroom en dergelijke.
Het kan overigens heel goed zijn dat een leverancier grote toegevoegde waarde biedt en dat men daarom een premium betaalt. Maar als u gewoon een “mannetje” wilt hebben, is het inhuren van ZZP’ers een prima methode om kosten te reduceren. Maar dan wel graag anno nu en niet anno vroeger...
woensdag 7 april 2010
IT als oplossing voor elk probleem.....
Ja? Is elk probleem op te lossen met IT?
Zijn medewerkers niet productief genoeg, dan vervang je ze met machines.
Gaan de machines niet hard genoeg? Tune de motor met een computertje.
Voor elk te bedenken probleem is wel een technische oplossing te verzinnen. Tenminste, dat neigen we af en toe te denken. Ik verbaas mij met name wanneer het gaat over management vaardigheden in combinatie met IT. Managers lijken ervan overtuigd dat ze alles met IT kunnen oplossen.
Management valkuil: als je informatie hebt, gebeuren er automatisch dingen. Tonnen worden uitgegeven aan performance management systemen, maar datzelfde bedrag spenderen om er daadwerkelijk wat mee te doen..? Ik begrijp gewoon niet zo goed dat we met elkaar onze stinkende best doen om met behulp van IT cijfers boven water te halen. Cijfers die wat vertellen over productiviteit, over wie wat doet, enzovoorts. Maar leren managers ook daadwerkelijk wat te doen met deze informatie? Ik kom het in ieder geval nauwelijks tegen.
IT is een ‘enabler’ voor management. Middels IT kan een manager beter leiding geven aan zijn club. Maar hoe dan? Hoe ga je dan eigenlijk om met informatie die ter beschikking komt? Hoe spreek je mensen aan?
Het begint toch echt met durf. Mensen durven aanspreken is al een vak op zich. Niet iedereen heeft dat in zich. Veel mensen vinden het heel vervelend om anderen te moeten aanspreken, merk ik op.
Komt het doordat feedback ontvangen als minder positief wordt ervaren door mensen? Ik denk wel dat dit van grote invloed is op het geven van feedback. En daar zit nou juist een probleem dat IT niet kan oplossen. Maar deze kan het wel versimpelen! Denk hierbij bijvoorbeeld aan het feit dat je met zuivere cijfers de emotie eruit haalt en mensen makkelijker kunt aanspreken. De cijfers zijn goed. De inhoud is goed. Dus het bespreken is toch ook niet zo moeilijk, zou je zeggen.
Nog zo’n probleem: verouderde back offices. Ook voor de verouderde meuk wordt in heel veel plaatsen IT gezien als een oplossing. Natuurlijk, dat is misschien vaak ook wel zo. Maar zonder keuzes te maken in het rationaliseren van de productportfolio’s en het kiezen van standaarden, bouw je niets anders op dan de volgende set aan verouderde meuk.
‘Legacy’ noemen we dat overigens met een mooi woord. IT is hier een oplossing voor een probleem in de operatie, maar het blijft noodzakelijk keuzes te maken met betrekking tot de producten. En dat is een keuze van mensen.
Ergo, IT kan met elk probleem helpen de oplossing te zijn. En dat is iets heel anders dan de oplossing zelf zijn…
Zijn medewerkers niet productief genoeg, dan vervang je ze met machines.
Gaan de machines niet hard genoeg? Tune de motor met een computertje.
Voor elk te bedenken probleem is wel een technische oplossing te verzinnen. Tenminste, dat neigen we af en toe te denken. Ik verbaas mij met name wanneer het gaat over management vaardigheden in combinatie met IT. Managers lijken ervan overtuigd dat ze alles met IT kunnen oplossen.
Management valkuil: als je informatie hebt, gebeuren er automatisch dingen. Tonnen worden uitgegeven aan performance management systemen, maar datzelfde bedrag spenderen om er daadwerkelijk wat mee te doen..? Ik begrijp gewoon niet zo goed dat we met elkaar onze stinkende best doen om met behulp van IT cijfers boven water te halen. Cijfers die wat vertellen over productiviteit, over wie wat doet, enzovoorts. Maar leren managers ook daadwerkelijk wat te doen met deze informatie? Ik kom het in ieder geval nauwelijks tegen.
IT is een ‘enabler’ voor management. Middels IT kan een manager beter leiding geven aan zijn club. Maar hoe dan? Hoe ga je dan eigenlijk om met informatie die ter beschikking komt? Hoe spreek je mensen aan?
Het begint toch echt met durf. Mensen durven aanspreken is al een vak op zich. Niet iedereen heeft dat in zich. Veel mensen vinden het heel vervelend om anderen te moeten aanspreken, merk ik op.
Komt het doordat feedback ontvangen als minder positief wordt ervaren door mensen? Ik denk wel dat dit van grote invloed is op het geven van feedback. En daar zit nou juist een probleem dat IT niet kan oplossen. Maar deze kan het wel versimpelen! Denk hierbij bijvoorbeeld aan het feit dat je met zuivere cijfers de emotie eruit haalt en mensen makkelijker kunt aanspreken. De cijfers zijn goed. De inhoud is goed. Dus het bespreken is toch ook niet zo moeilijk, zou je zeggen.
Nog zo’n probleem: verouderde back offices. Ook voor de verouderde meuk wordt in heel veel plaatsen IT gezien als een oplossing. Natuurlijk, dat is misschien vaak ook wel zo. Maar zonder keuzes te maken in het rationaliseren van de productportfolio’s en het kiezen van standaarden, bouw je niets anders op dan de volgende set aan verouderde meuk.
‘Legacy’ noemen we dat overigens met een mooi woord. IT is hier een oplossing voor een probleem in de operatie, maar het blijft noodzakelijk keuzes te maken met betrekking tot de producten. En dat is een keuze van mensen.
Ergo, IT kan met elk probleem helpen de oplossing te zijn. En dat is iets heel anders dan de oplossing zelf zijn…
maandag 5 april 2010
Sales en HR
De rol van Human Resources (HR) in het salesproces is een hele belangrijke. Deze rol is hier misschien nog wel belangrijker dan in welk ander onderdeel van het bedrijf. Dat probeer ik ‘s uit te leggen.
Kenmerkend voor de salesfunctionaris is het risico bij vertrek. Die is hoger dan bij veel andere functionarissen binnen een bedrijf. Naarmate de sales een meer relationeel karakter krijgt, wordt de eigenaar van die relatie steeds belangrijker. Koppel dat weer aan het feit dat er toch, met name in de business to business markt, steeds meer op basis van ‘consultative selling’ wordt gewerkt. Dan is het risico voor de organisatie bij vertrek groot.
Daarnaast is binding met het bedrijf een moeilijk factor. Veel van de mensen in de sales bevinden zich de hele dag buiten de deur. Ze rijden bij klanten langs, praten op seminars. Ze zijn weinig op kantoor. Op zich allemaal goed. Echter kan hun binding met het bedrijf hierdoor wel eens minder worden. Het binden van mensen aan het bedrijf die er niet zo vaak komen is een vak apart. Niet veel managers beheersen in mijn optiek dat vak. Het lijkt me daarom logisch dat ze hierbij geholpen worden door HR.
Nog een lastige: belonen in Salesfuncties. Welke incentive, op welke wijze en op welke gronden moet je geven? Is een incentive wel de juiste gift? Moet je deze koppelen aan iets anders dan geld? Hele moeilijke vragen die een manager niet altijd kan beantwoorden en waar ondersteuning vanuit HR altijd wenselijk voor is.
Motiveren van salesfunctionarissen is ook een kunde. Hun verminderde band met de onderneming door het vele weg heeft daar schuld aan, evenals de constante prestatiedruk die op ze ligt. Daarom is het motiveren van sales mensen echt iets anders. Een goeie HR functionaris draagt andere middelen aan om te helpen met het motiveren van de sales. Ze bevorderen op een manier die verder gaat dan alleen de ‘incentive-achtige’ benadering…
Tot slot, de uitsmijter, HR kan ook wat leren van sales. Het verkopen van de HR functie want waar sales vaak slecht in HR is,is HR slecht in sales.....
Kenmerkend voor de salesfunctionaris is het risico bij vertrek. Die is hoger dan bij veel andere functionarissen binnen een bedrijf. Naarmate de sales een meer relationeel karakter krijgt, wordt de eigenaar van die relatie steeds belangrijker. Koppel dat weer aan het feit dat er toch, met name in de business to business markt, steeds meer op basis van ‘consultative selling’ wordt gewerkt. Dan is het risico voor de organisatie bij vertrek groot.
Daarnaast is binding met het bedrijf een moeilijk factor. Veel van de mensen in de sales bevinden zich de hele dag buiten de deur. Ze rijden bij klanten langs, praten op seminars. Ze zijn weinig op kantoor. Op zich allemaal goed. Echter kan hun binding met het bedrijf hierdoor wel eens minder worden. Het binden van mensen aan het bedrijf die er niet zo vaak komen is een vak apart. Niet veel managers beheersen in mijn optiek dat vak. Het lijkt me daarom logisch dat ze hierbij geholpen worden door HR.
Nog een lastige: belonen in Salesfuncties. Welke incentive, op welke wijze en op welke gronden moet je geven? Is een incentive wel de juiste gift? Moet je deze koppelen aan iets anders dan geld? Hele moeilijke vragen die een manager niet altijd kan beantwoorden en waar ondersteuning vanuit HR altijd wenselijk voor is.
Motiveren van salesfunctionarissen is ook een kunde. Hun verminderde band met de onderneming door het vele weg heeft daar schuld aan, evenals de constante prestatiedruk die op ze ligt. Daarom is het motiveren van sales mensen echt iets anders. Een goeie HR functionaris draagt andere middelen aan om te helpen met het motiveren van de sales. Ze bevorderen op een manier die verder gaat dan alleen de ‘incentive-achtige’ benadering…
Tot slot, de uitsmijter, HR kan ook wat leren van sales. Het verkopen van de HR functie want waar sales vaak slecht in HR is,is HR slecht in sales.....
Abonneren op:
Posts (Atom)
Posts
