Waar raken verandering en Resource Management elkaar?

Resource Management en Change Management, twee gebieden verbonden door raakvlakken. Ik vertel u niet alleen hoe en welke. Ook waarom goed samenspel tussen beide grote voordelen kan opleveren.

Bij goed verandermanagement hoort een goede ‘governance’. Simpel gezegd: wanneer gaan we welke activiteit doen? Veelal verwoord in mooie taal, uiteraard met het oog op het efficiënt en effectief realiseren van doelstellingen. Dus is hier een heldere planning op afgestemd. Het zou wel zo moeten zijn tenminste.

Je kunt immers niet elk weekend het systeem plat leggen, omdat je een upgrade moet doen. Dat plan je, net als de veranderingen, de beschikbaarheid van mensen, wat deze mensen moeten doen en hoe ze dit dienen te bereiken. Daarnaast niet te vergeten, wanneer zijn de hiervoor genoemde factoren van belang. Een combinatie waarbij ik nogal eens problemen tegenkom. Stem je dit niet goed op elkaar af, gaat het vaak veel geld kosten.

De meest voorkomende oplossing? Juist. We rijden een trein aan externen naar binnen. Liefst zoveel mogelijk. De prijs lijkt soms ook niet echt een issue. Waarom is dat dan? Welnu, naarmate de inhurende lijnmanager of projectmanager van de organisatie zelf een groter risico loopt, gaat deze automatisch op zoek gaan naar de beste mensen. Maar haalt hij / zij daadwerkelijk de beste mensen binnen? Of slechts die in de best ogende verpakking? Naarmate de leverancier minder risico loopt, of in het ergste geval de inhurende partij alle risico’s draagt, maak ik me zorgen over de organisatie.

De eigen mensen zijn verantwoordelijk voor de verandering. Prima, houden zo. Maar de leverancier heeft in de meeste gevallen geen enkele incentive op kwaliteit. Ze droppen wat mensen en incasseren hun geld. Dat kan, of wat zeg ik, dat moet anders. Hoe? Betrek de leverancier bij het proces.

Daarbij kunt u bijvoorbeeld bepaalde delen van de omzet ter discussie stellen. In hoeverre heeft het resultaat van de geleverde krachten invloed op deze omzet?

Op dat deel kan en mag de leverancier dus afgerekend worden. Het vooraf vastgestelde resultaat niet geleverd? Dan volgt er ook geen (volledige) betaling. Targets zijn de normaalste zaak van de wereld tegenwoordig in de business, niet waar? Waarom stelt men deze dan niet bij de leveranciers van arbeid?

Change Management vraagt vaak om extra capaciteit. Of om andere expertises dan gebruikelijk en daarom niet aanwezig binnen de organisatie. Hoe dan ook, het gaat vaak om capaciteitsvergroting van tijdelijke aard. Doeltreffend Resource Management is dus een essentiële schakel in het veranderproces. Wat is het nut van resources die geen oplossing bieden voor de behoeften die de organisatie heeft? Wanneer je een behoefte bij een leverancier neerlegt en die vervolgens niet bevredigd wordt, leg dan ook de verantwoordelijkheid bij de daarvoor ingeschakelde partij.

De voorgaande beschreven maatregel was gericht op opbrengst. Een kostenbesparende kan zijn: de leverancier aanspreken op de functiemix. Zijn al die dure senioren die worden ingezet wel nodig? Bekijk eens goed welke werkzaamheden er zijn. Kan daar functiedifferentiatie op toegepast worden binnen diverse (opleidings)niveaus? (Denk in salarisschalen) Ja? Waarschijnlijk wel. Dan stel ik nog eens de vraag: zijn al die senioren werkelijk nodig?

Verandering, resources en resultaat zijn onlosmakelijk verbonden. Deze combinatie managen is een kunst, maar niet een onmogelijke...

Change Management is de enige constante factor

Al heel wat jaartjes loop ik rond in de business, zoals dat zo mooi heet. Ik begon in de ijzertijd met werken, het was 1992 of zo . Sindsdien heb ik eigenlijk slechts één permanent noodzakelijke functie gezien: verandermanagement.


Ook nu in de crisistijd verkeren organisaties in een continue staat van verandering. Reorganisaties, ‘downsizing’, groeispurt. Een dergelijke situatie vereist structureel kunnen veranderen op korte termijn. Snel schakelen en de veranderingen te kunnen omarmen. Oude modellen van zogenaamde jaartargets zijn ingehaald door onvoorspelbare economische golven. Herkenbaar?

Kort geleden tradt Griekenland toe en we roetsjen naar beneden met z’n allen. Morgen IJsland in de EU en dan rennen we weer opwaarts? Als u het kunt voorspellen, leest u dan vooral niet verder. Start dan direct met heel veel geld verdienen als waarzegger of goeroe.

Een aanhoudende stroom van veranderingen. Het zet de motivatie van veel interne medewerkers onder druk. Opvallend gewoon. Aan de ene kant worden ze namelijk nog steeds ouderwets aangestuurd: “Je hoort wel wat je moet doen.” Aan de andere kant ervaren ze elke dag weer de verandering. Het leiderschap is vaak afwezig, bijna te zielig voor woorden.

Hoe komt dat toch? Een repeterend vraagstuk. We zien politiek leiderschap, dat zich laat besturen op basis van sentimenten en issues. Ondertussen ziet het land serieuze problemen naderen op de langere termijn.

Terug naar het vak Change Management, een verdomd lastige. Bedrijven die het als kernproduct verkopen, hebben al moeite om het te laten vliegen. Nu moet ieder willekeurig bedrijf ermee om leren gaan. En hoe groter de verandering, hoe politieker, hoe lastiger en stroperiger. Moeilijk overleven als het in werkelijkheid om aanpassingsvermogen gaat. Best een gecompliceerd verhaal zo. Hoe doe je dat dan als grotere organisatie, verandermanagement?

Ik denk dat de nadruk op resultaat moet liggen, minder op inspanning. Daar is geen ontkomen aan. En resultaat dan ruim gedefinieerd. Niet teveel vanuit interne politiek (macht), maar vanuit de doelstellingen van de organisatie. Het wordt dichter tegen elkander aankruipen, meer in elkaar investeren. En meer tijdelijkheid in de organisatie is tevens een aanrader. Mensen die er tijdelijk zijn, moeten wel. Niet voldoen aan de wensen van de organisatie, leidt al tot beëindiging van de samenwerking.

Wanneer een organisatie kiest voor veranderen, dit ziet als kernnoodzaak om te kunnen overleven, hoort daar een vertaling bij. In fancy bewoording: een ‘sourcing strategy’.

Hoe wil je omgaan met jouw noodzaak tot veranderen in combinatie met de wensen van de andere partijen? In welke mate wil je veranderen op basis van individuele kracht (ik noem dat ‘power’)? En hoeveel vanwege de hulp van een partner met enige gelijkwaardigheid (‘force’)?

Hierbij is van belang, dat ondanks de mate van partnership, van risicodeling en de wijze van samenwerking verschillend is, je wel gelijk oploopt. Je kunt namelijk geen partner zijn zonder risicodeling en niet met elkaar samenwerken op basis van output gerelateerde doelstellingen wanneer je niet samen verdient of verliest.

Wat de keuze van relatie met andere ook moge zijn, constant aanpassen naar het noodzakelijke gehalte is een vereiste.

Arbeidsmarkt in beweging? Onderwijs zal moeten volgen....

Ogenschijnlijk komt er lucht in de markt voor tijdelijke arbeid. Maar dit roep ik natuurlijk nog voorzichtig. De cijfers van de ABU (Algemene Bond Uitzendondernemingen) zijn in ieder geval hoopgevend. Tevens als je de aanvragen bij brokers (partijen die freelancers bemiddelen) ziet lijkt er groei te zijn. Maar waar zit die groei? Wat moeten deze mensen kunnen? Juist, iets met hun hersenen OF iets met hun handen maar ondanks alles, ze moeten echt wat kunnen. Ondanks een aantal sectoren enigszins achter blijft, is het geen kommer en kwel over de hele breedte. Zoals we een jaartje geleden zagen. Echter zitten er wel wat zwarte randjes rondom deze zilveren wolk.

Recentelijk bekeek ik eens het soort opleidingen die men in dit land volgt. Media en Entertainment bijvoorbeeld, heel populair. Hoeveel mensen storten zich niet op een opleiding die vakinhoudelijk slechts voor een enkeling een plekje in de toekomst biedt? Ik vind dat zorgelijk. Van de Nederlandse scholieren zit 70% op het VMBO. Universiteiten en HBO instellingen hebben een afstudeerquotum. Het moet niet gekker worden! Ik ben geen oude man met mijn 41 maar ik snap wel dat wat we nu hebben niet werkt....

De kracht van de Nederlandse werknemers is enerzijds kennis, aan de andere kant flexibel meedenken. Dus niet alleen orders opvolgen, zoals in andere culturen soms het geval is. We zijn hier gefocust op het samen behalen van resultaat, kansen zien, kansen pakken. En we zijn mensgericht.

Overigens, laten we wel even heel duidelijk zijn over ons verleden. In de tijd van de VOC was het als volgt. Keihard werken, lage lonen, slavernij en geen welvaartsstaat. Voor zij die anders waren dan de meerderheid restten er slechts de keus tussen aanpassen of kansen zien en aangrijpen. Verscheidenheid werd geduld achter de voordeur. Iedereen was vrij om te doen en te denken wat iemand wenste. Anderen ermee lastig vallen was geen optie. Eigenlijk was iedereen toen min of meer ZZP’er; een ieder was verantwoordelijk voor het eigen doen en laten en verantwoordelijk voor de eigen inkomsten.

Wat me gelijk brengt op de tragiek van de hedendaagse maatschappij. Aan de ene kant zijn we aan het falen met betrekking tot integratie. Aan de andere kant hebben we de terreur van de middelmaat. De aandacht is gevestigd op middelmatige opleidingen want iedereen moet mee kunnen. Kwaliteit is geen ‘leitmotif’. Winnaars worden, met uitzonderingen in de sport, niet omarmd. Zorgelijk. Maar niet alles kan tegelijk.

Ik vind het integratiedebat niet zo spannend. En niet omdat ik het probleem niet zie! De oplossing koppel ik aan een ander probleem. Onderwijs. Als Nederland wil winnen op de wereldschaal, moeten we onze kernkracht vanuit onze cultuur gebruiken in combinatie met excellent opleiden. Dat wil zeggen, dat morgen de prestatienorm uit het onderwijs verdwijnt.

Wat telt, is het halen van de norm op basis van kennis en competenties voor afstudeerders. Kinderen die overgaan van klas naar klas omdat dat hoort lijkt me een slechte zaak. Daarom liever vanaf morgen nog elk jaar voor elke klas op elk niveau een (eind)examen. Eentje dat neutraal is en neutraal wordt nagekeken. Heeft dit niet de voorkeur boven nu geldende focus op ‘iedereen moet meedoen’?!

Werkt het nieuwe werken wel?

Een leuke vraag, of het werkt. Laten we eerst maar ‘s stilstaan bij de vraag: wat is het nieuwe werken eigenlijk nou precies?

Wat is de scope? Waar begint het en waar stopt het? Weet u het? Ik niet. Ik ben gestopt met erover na te denken. Aan de ene kant is het niet nieuw meer en aan de andere kant is er alleen maar over praten verspilde energie. Doen lijkt me logischer.

Niet nieuw dus. Dat verklaar ik nader. In een vorig decennia, waarin ik nog bij een spaarbank werkte, hadden we al laptops met een inbelverbinding voor thuiswerk, een zogenaamde ‘call back account’. Ik spreek nu over vóór het jaar 2000. Zo konden we vanuit huis bij al onze mail en documenten. Heerlijk! Niet eerst ‘s morgens in de file moeten, maar op het gemak na de spits gaan rijden. Daar viel helemaal niemand over én het werkte. Er waren geen procedures. Het te behalen resultaat was duidelijk. Aanwezigheid? Ach, dat was niet zo boeiend. Eigenlijk was die pionierstijd het nieuwe werken zoals het hoort te zijn. In mijn optiek dan.

Maar - helaas - hier ging het uiteindelijk mis met het nieuwe werken. Er kwam een beveiligingsprotocol dat veel te ingewikkeld werd. We mochten niet meer overal bij. Daarnaast konden bepaalde mensen toch echt de vrijheid niet aan. Gevolg: zij misten gewoon te vaak hun deadlines. Ergo, pilot weg. Plan in de ijskast. We praten hier over eind jaren ‘90. Herkent u die tijd nog? Het was allemaal behoorlijk revolutionair. We hadden net allemaal een mobiele telefoon en we gingen aan Grip doen (u weet wel, dat bellen naar collega’s via verkort kiezen). Geweldige tijd!

Anno nu hebben we het over het nieuwe werken. En dan met name de manier waarop we dat voor elkaar hebben gekregen, met de techniek als ‘leitmotif’. Techniek als leidende motief in het nieuwe werken? Jammer genoeg wel. Als ik er over lees, seminars bezoek enzovoorts, dan kom ik vooral veel IT leveranciers tegen die een ‘solution’ pushen in plaats van de focus te leggen op een andere manier van resultaten behalen. Voor mij is het nieuwe werken namelijk veel meer een transitie van managementsturing op basis van aanwezigheid naar sturing op geleverde output. Dat vereist echter nogal wat techniek vrees ik.

Hoe kun je namelijk fair meten wat iemand gedaan heeft en wat er zoal gedaan had kunnen worden? Hoe kun je beoordelen of iemand hard, ofwel naar vermogen, heeft gewerkt? Is er een verschil toe te staan in het output level van de ene en de andere?

Vooral dat laatste, het verschil tussen mensen en dus hun performance mogelijkheden, beschouw ik als grote moeilijkheid van het nieuwe werken. Wanneer de beloning niet wordt aangepast, maak ik mij zorgen of het nieuwe werken echt werkt. Als er niet wordt geinvesteerd in het accepteren dat mensen niet gelijk zijn. Of wanneer of de taak wordt uitgedeeld conform de maatstaf “de norm is 40 uur, dus hoe lang jij er over doet is jouw zaak”. Het is nogal verschillend van aard.

Iedereen praat wel over techniek, dat is mooi. Voor mij gaat het niet hard genoeg over afrekenen, beoordelen en vooral over herkenning. Het nieuwe werken iets zachts en pluizig? Nee hoor! Het is keihard wat mij betreft. Het kan dus werken maar naast de techniek moet er nog behoorlijk wat denkwerk worden verricht over de sociale kant van het nieuwe werken.

Het afrekenen met het afrekenen van Sales

De “ouderwetse” standaard methodiek om sales af te rekenen is gerelateerd aan de manier hoe de salesmens zijn tijd inzet. Via een centrale agenda, turflijstjes, CRM en allerlei andere mooie methoden kom je erachter hoe vaak iemand gebeld heeft, hoe vaak er afspraken zijn geweest en wat er uiteindelijk verkocht is. Het zegt je niets over de zaken die ik werkelijk van belang vind zoals klanttevredenheid, herhaalaankopen, waarde van de sales etc. Deze keer in deze blog over een "andere" manier van sales afrekenen.

Uiteindelijk gaat het voor mij in de sales ook (eigenlijk vooral) over munten. Denk hierbij aan een drietal essentiele waarden:

1. Totale waarde van de sales
2. De mix
3. De korting t.o.v. de doelprijzen

Totale waarde van de sales is de waarde van de deals die gesloten zijn. Dit kan op basis van jaartargets maar dat hoeft niet. Ik ben in die zin een groot voorstander van targets die over meerdere jaren uitstrekken. Met name als er deals gesloten kunnen worden met langere looptijd geloof ik niet in het afrekenen op netto contante waarde in slechts 1 jaar. Niet alleen onrealistisch omdat geen enkele deal loopt zoals verwacht plus omdat het, in mijn optiek, onhandig is om sales en delivery te veer gescheiden te houden. Zolang sales afhankelijk is van de bonus ook door delivery treedt er in mijn optiek een gezonder spanningsveld op.

De mix van de sales, de afhankelijkheid van bepaalde klanten, de verdeling van klanten over sectoren, de mix van het gekochte zijn wat mij betreft cruciale items om op te scoren. Te grote afhankelijkheid van een product, een sector of zelfs een klant kan leiden tot serieuze verstoringen in de continuïteit van de onderneming.

Om te kunnen verkopen moeten er soms kortingen worden gegeven onder de doelmarge. Niets mis mee. Alleen het direct linken van de korting aan de prestatie maakt het voor de verkoopmens logischer om hier prudent mee om te gaan dan wat dan ook. Methodieken “korting alleen indien besproken met de baas” werken alleen als de organisatie nog niet ver genoeg is qua ontwikkeling en besturing.

Naast de door mij eerder genoemde financiele KPI's zijn er nog een aantal die in mijn optiek ook een rol spelen in het commerciele proces:
1. Klanttevredenheid
2. Herhaalaankopen
3. Medewerkerstevredenheid

Klanttevredenheid en herhaalaankopen liggen heel dicht bij elkaar. Als je de klant goed voorziet dan is de herhaalaankoopkans een stuk groter. Maar ook het "niet opnieuw tenderen" is een onderdeel van klanttevredenheid. Dit kun je overigens gewoon meten en er een waarde aan hangen....

Medewerkerstevredenheid gaat over de mate waarin je salesmensen en delivery mensen (eigenlijk iedereen dus) trots is op je bedrijf. Trotse mensen, betrokken mensen realiseren nou eenmaal meer voor klanten en doen meer voor het bedrijf.

Het vereist nogal wat om te gaan sturen op dit soort KPI’s. Niet alleen is de management informatie essentieel maar ook is het belangrijk dat de organisatie hele duidelijke keuzes durft te maken met betrekking tot de prioriteiten die gegeven worden in producten, klantsegmentatie en daarbij behorende margedoelstellingen. In die zin is dit niet iets wat je in een paar dagen erin kunt hakken in je bedrijf. Maar, als je het eenmaal op deze manier kunt doen kun je wel vanuit de top meer op waarde sturen dan in de ouderwetse, maar zeker niet foute, manier van denken.

In het leven is verandering een gegeven. In het zaken-bestaan is kunnen veranderen noodzaak….

Als inspiratie voor deze blog ben ik weer eens in het gedachtegoed van Warren Bennis gedoken. Zijn lessen over leiderschap heb ik eens zitten plotten op de ontwikkeling van ZZP’ers (maar niet alleen op deze groep!).

Les 1: Leren: “Taking charge of your own learning is a part of taking charge of your life, which is the sine qua non in becoming an integrated person.”

Het is mijn stellige overtuiging dat het noodzakelijk is voor de ZZP’er om zich te blijven ontwikkelen. Niet alleen om de competitie voor te blijven maar vooral ook doordat de meerheid van dingen die in je zitten uiteindelijk jezelf als product sterker maakt. Een ZZP’er kan zich veroorloven klussen te weigeren.

Les 2: Verschil maken: “People who cannot invent and reinvent themselves must be content with borrowed postures, secondhand ideas, fitting in instead of standing out.”

Had ik het hiervoor over over leren, hier gaat het over veranderen. Blijven veranderen. Steeds weer aanpassen om de markt en de vraag voor te blijven. Een goede ZZP’er doet zijn uiterste best om boven de middelmaat uit te stijgen.

Les 3: Weg met de middelmaat: “Excellence is a better teacher than mediocrity. The lessons of the ordinary are everywhere. Truly profound and original insights are to be found only in studying the exemplary.”

In mijn ogen is het cruciaal dat je als ondernemer ervoor zorg draagt dat je zo goed bent dat anderen van je willen leren. Is de ZZP’er die je wilt inhuren goed? Brengt hij of zij kennis, dan is het goed. In andere gevallen, is prijs eigenlijk het enige verschil.

Les 4: Klein is fijn: “Failing organizations are usually over-managed and under-led”

Het voordeel van ZZP zijn is dat er niemand boven je zit om je te managen. Je leidt jezelf. Een ZZP’er zal in die zin niet vanwege politiek geneuzel omvallen. Heerlijk.

Als je Benning googled dan vind je nog veel meer fantastische quotes waar je echt wat mee kan. Kan het je aanraden....

Tot slot, dit lijkt natuurlijk een open deur maar ook voor “gewone” mensen gelden deze regels. De ZZP’er is gewoon een individu die toevallig de ketens van het loonbedrijf heeft afgeworpen in ruil voor andere ketens, die van de vrije markt. De uniforme lessen zoals hierboven beschreven gelden in die zin dus voor ons allen….

Leiderschap en leren van de minderheid

Voor mij is leiderschap iets dat van binnen komt. Je weet mensen te raken door wat je zegt en de kracht waarmee je dat doet. Leiderschap is daarmee iets anders dan het alleen maar luisteren naar wat anderen zeggen maar ook doorpakken op wat anderen zeggen. En daar wil ik het vandaag eens over hebben.

Als je als leider al het koekje krijgt dat mensen iets ergens van vinden dan heb je de plicht er serieus naar te luisteren en er ook wat serieus mee te doen. Niet per definitie omdat je moet luisteren naar de meerderheid maar omdat je je altijd moet realiseren dat ook in de minderheid soms juweeltjes schuilen.

Voor mij is de Nederlandse Democratie daarom altijd een heel mooi voorbeeld geweest van leiderschap. Aan de ene kant is er iemand de baas, dat hoort nou eenmaal zo, maar aan de andere kant is er toch ook altijd weer het luisteren naar wat mensen met een andere mening, ook als het de minderheid is, proberen te zeggen. En dat is nou juist iets wat veel van onze succesvolle landgenoten in het buitenland nou ook succesvol heeft gemaakt. De kracht van het durven luisteren naar de minderheid.

Al enkele jaren geleden zijn we begonnen met dat te verleren. Al voor de komst van de LPF was het duidelijk dat er een stroming in onze maatschappij was die zich ernstig zorgen maakte over islamisering, buitenlanders en wat niet meer zij. En dat is door de toenmalige heersende elite niet opgepakt als zijnde een signaal van formaat. Een enkeling deed zijn mond open maar echt veel deden we niet aan de problemen die gevoeld werden door een groot deel van het publiek.

Waar ik mij op dit moment zorgen over maak is dat dat geluid nu de boventoon voert. De "onderdrukten" van destijds hebben het nu behoorlijk voor het zeggen. Ik begrijp alleen niet dat ze niet geleerd hebben van de eigen les, als je niet luistert naar een minderheid en deze bagetelliseerd dan zal deze uiteindelijk groeien. Dus in die zin is het niet willen luisteren naar de stem van de gematigden in het debat over moslims en de islam een kardinale fout.

Dus als Rutte I succesvol wil zijn is mijn belangrijkste tip voor hem; blijf luisteren naar de minderheid. En doe daar wat mee. Liefst zichtbaar.

De onstuitbare opmars van de ZZP'er

Het moment begint aan te breken dat we met z’n allen eindelijk het beloofde land gaan zien. De vrees voor de double dip, hoewel bij enkelen (ook bij mij) nog wel aanwezig, begint plaats te maken voor een stukje ongebreideld optimisme. Niet zozeer dat de bestedingen van de particulier oplopen maar vooral omdat ik onder onze helden van de nieuwe economie nieuw elan begin te zien. De ZZP’er is in opmars gegaan. De aanval op de traditionele partijen is ingezet. Weg met de middelmaat. Lang leve de specialist.


U begrijpt dat ik na deze populistische start van deze blog niet heel veel anders kan dan u snel weer op aarde te brengen. Plof. Daar bent u weer. Laten we deze blog wat realistischer opnieuw starten.

We hebben mogen ruiken aan het beloofde land van melk en honing. Licht economisch herstel. Vooral op basis van buitenlandse handel. Niet op basis van binnenlandse bestedingen of aantrekkende vraag. Ja, er is in de industrie groei aan aantallen uitzendkrachten geweest maar de dienstensector laat het nog steeds in grote mate afweten, en waar zitten de ZZP’ers naast de bouw vooral? Juist. In de dienstensector en de overheid. De overheid staat op het punt van bezuinigen in grote getale en de dienstensector beweegt nauwelijks. Met uitzondering van strikt noodzakelijke klussen gebeurt er nog steeds niet veel. De aantallen mensen die zich inschrijven op ZZP portals groeit enorm maar de opdrachten? Die zie ik nog niet zo hard groeien. En dat is een gevaarlijke ontwikkeling.

En toch klopt het stukje van de onstuitbare opmars van de ZZP’er wel degelijk. Binnen 2 weken tijd kwam ik bij een aantal grote relaties in aanraking met het fenomeen “defectieonderzoek”. U weet wel, het exit interview bij vertrek uit een bedrijf. En wat bleek bij maarliefst 3 grote partijen dat met name het senior personeel opstapt omdat ze zelfstandig willen worden. Omdat ze het politieke geneuzel zat zijn. Omdat ze gewoon weer willen worden gewaardeerd om wat ze doen en minder om de verpakking van wat ze doen. En, omdat ze niet langer geketend willen worden in schijnzekerheden.

Die opmars van mensen die aangesproken worden op wat ze doen en niet op hoe ze het doen is niet te stuiten. Individualisering houdt niet op. Het wordt omarmt. Hier. Bij u thuis. In Den Haag. Mensen zien dat zekerheden zoals een pensioen, een goede verzekering, goede verzorging, een baan en dergelijke allemaal niet meer vanzelfsprekend zijn. Waarom zou je de risicopremie dan niet zelf opstrijken? Waarom wil je dan niet zelf verantwoordelijk zijn? Ik snap die opmars in die zin wel.

De afbraak van onze (sociale) voorzieningen zoals die nu gaan kunnen niet anders leiden dan een beweging dat zij die het kunnen besluiten het zelf te gaan doen. Dus als u bij de winnaars van de toekomst wilt horen, zeg dan morgen op en wordt ZZP’er. Bent u echter niet de beste in uw vak, niet overtuigd van uw kunnen, verslaafd aan zekerheid en vindt u het heerlijk om in de illusie te leven dat er wel voor u gezorgd wordt, blijf dan vooral in dienst van uw werkgever.

Maar bent u een winnaar, start dan snel. En doe dat nu want de competitie wordt elke dag sterker en hoe eerder u in de markt bent, hoe beter het is voor uw marktwaarde, maar daarover een andere keer meer.

Respect...

Het is weer een paar dagen stil geweest op dit blog. Niet omdat ik geen inspiratie had maar omdat het gewoon ontzettend druk is, zomaar, opeens. Best lekker maar ook wel inspannend. Maar afgelopen weekend zag ik weer eens wat in de omgeving om me heen en had ik zoiets van aha, blogmomentje. Deze keer over respect.


Respect zit hem in kleine dingen. Respect hebben voor collega’s die het jaarlijkse weekend uit verzorgen uit zich niet alleen maar in het afmelden op tijd maar met name in het er zijn. Ik geloof dat het door participatie in wat anderen mogelijk maken eenvoudig is om respect te tonen en te geven. Vrijwilligerswerk is voor mij een heel belangrijk onderdeel van de kracht van een samenleving of organisatie. Hoeveel bedrijven en organisaties onderschatten de kracht en de waarde van de personeelsverenging niet? Hoeveel mensen begrijpen eigenlijk dat een groot deel van onze politici op basis van vrijwilligerswerk meedoen aan het verbeteren van de samenleving? Of je het met iemand eens bent of niet, het gaat er wel over dat iemand zijn best doet op basis van overtuiging, passie en wil.

Een van de dingen die ik in mijn diverse gesprekken over leiderschap altijd vertel is dat het gaat om elkaar successen gunnen, dat is ook respect. Immers, als de organisatie wint dan win je zelf ook. Maar hoe dat te creeeren in een organisatie is altijd de vraag. Voor mij is het antwoord daarop “voorbeeldgedrag”. Ik denk dat je als leider respect in je primaire drivers moet hebben om als leider van een organisatie ook daadwerkelijk passie en enthousiasme te kunnen overdragen. En anderen succes gunnen, anderen ook op het podium laten staan is een cruciaal onderdeel wat mij betreft van succes.

Respect wordt vaak gezien als iets ouderwets. Voor mij is dat het juist niet. In een tijd van steeds snellere contacten en steeds meer indrukken is respect iets waarmee je het verschil kunt maken. Ik ken bedrijven die open sollicitaties gewoon wegdonderen. Niet alleen zeldzaam stom maar ook nog eens respectloos. En dit is maar een voorbeeld van respectvol handelen in de functie van HR. Maar ik ken er nog wel meer hoor. Wat dacht u van hoe bijvoorbeeld de externen niet mee mogen op het personeelsuitje? Wat een duidelijker voorbeeld van “jullie zijn tweederangs” zie ik niet zo snel.

Gelukkig ken ik ook voorbeelden de andere kant op van respect. En ik weet dat u ze ook kent. En ik weet ook dat u met regelmaat hierover verbaasd bent. Ik niet. Ik geniet ervan. Elke keer weer. En dat zou u eigenlijk ook moeten doen.

Mijn stelregel in deze is dan ook dat respect alleen werkt als je het meer geeft dan dat je het verwacht te ontvangen en als je participeert, langs de kant staan levert minder respect op. En als u zo rond deze tijd denkt dat er een dubbele bodem in deze blog zit, dan slaat u maar eens de krant van vandaag, vrijdag 1 oktober, open en kijkt u eens per kop wat het verschil is en hoe respect werkt.....

Succesvol leiderschap maakt het verschil...

Nogal wat partijen zijn op zoek naar methodieken om goedkoper te gaan produceren. Echter men kijkt slechts naar twee van de drie pilaren, waarmee je het netto resultaat kunt verbeteren. Eerst maar deze drie pilaren.

De eerste pilaar is grondstoffen goedkoper inkopen. Dat kan door te duwen op de tarieven van externen en/of lagere salarissen te gaan betalen voor nieuw personeel. Soms zelfs door de hardware of de echte fysieke grondstoffen goedkoper in te kopen. Deze pilaar is belangrijk, maar in het huidige economische klimaat zijn we nogal doorgeschoten in het knijpen van leveranciers. Het kan nu, er is op veel markten (nog) een overschot. Maar met name in het professionele segment zie ik alweer verbetering. Dit lijkt dus op een heilloze weg.

De tweede pilaar is de activiteiten slimmer, beter en efficiënter doen. Dit zien we terug in de grote Lean- en Six Sigma-achtige programma’s, die in menig bedrijf worden doorgevoerd. Niets mis mee, altijd doen. Zeker in takken van sport waar nog veel te halen valt is dit een prima middel tot mooie besparingen.

De derde pilaar behelst de medewerkers zelf. Hoe zorg je ervoor dat ze ‘harder’ gaan werken? Welnu, door ze te motiveren, ze te leiden. Door ze een ‘waarom’ te tonen. Waarom moeten ze willen excelleren? Dit is de moeilijkste pilaar van allemaal, maar kan eigenlijk wel enorme rendementen opleveren.

Dus, leiderschap maakt het verschil. Iedereen kan Lean toepassen. Iedereen kan goed inkopen. Resources als inkopers en Leanspecialisten zijn er genoeg. Maar leiders trek je niet zo makkelijk uit de markt. Leiders moet je maken, ontwikkelen en vormen.

Een cruciale taak hier is weggelegd voor Talent Management en Management Development bij grote bedrijven. Zij moeten er juist voor zorgen dat mensen zich ontwikkelen als leiders. Mensen die het waarom kunnen uitleggen op een hoger niveau dan winst maken.

Voor mij is de belangrijkste eigenschap van leiders in grote organisaties een bepaalde mate van authenticiteit. Of ze dat nou uitstralen en zijn, omdat ze anders zijn en denken of omdat ze zich anders gedragen en zich niet aanpassen. Dat vind ik allemaal niet zo belangrijk. Het gaat erom, dat ze als mens andere mensen aansteken met het vuur en de passie. Heel veel mensen werken namelijk niet alleen maar voor de munten. Ondanks geld het mogelijk maakt om te leven, is het geen levensdoel.

Daarom wil ik hier nu een lans breken voor het stoppen van de zogenaamde ‘traineeships’. Die leiden alleen maar tot eenheidsworst. Als je écht talent wilt ontwikkelen, maak je per individu een programma. Gericht op de sterke en zwakke punten van de toekomstige leider. Met respect voor zijn of haar persoonlijkheid en karakter. En ja, dat zal betekenen meer talentmanagers op de vloer. Misschien wel in de verhouding van één op twintig. Daarnaast moet men actiever begeleiden en coachen dan nu vaak het geval is.

Maar zo landen we helaas weer in pilaar twee. HR is geleerd efficiënt te doen. HR Services, HR Consultants, HR helpdesks. Maar Human Resources als onderdeel van de bottom line groeistrategie van het bedrijf? Daar hoort het namelijk wel thuis!