Nu de rookwolken van de crisis enigszins lijken weg te waaien wordt het tijd voor de ‘lessons learned’. Welke paradigma's zijn overboord en welke nieuwe gaan er ontstaan.
Vooruitkijken en overleven
De belangrijkste les van deze crisis: alle ondernemingen zijn in wezen gelijk. Echter geldt dat niet als we het hebben over overlevingskans. Ondernemingen verdienen hun geld doordat ze risico nemen, dingen doen. ‘Iemand doet dan wat’ is die lijn van gelijkheid. Nu de ongelijkheid. Sommige bedrijven zijn zo groot en belangrijk (zegt men), dat ze onacceptabele risico's mogen nemen. Als dat mis gaat, gaan ze alsnog niet failliet.
Daar is het ultieme bewijs dat niet alle ondernemingen gelijk zijn; de ene kan namelijk kapot en de andere niet. Laten we elkaar geen mietje noemen. Het is makkelijk risico nemen als iemand anders je fouten afdekt. Het is anders als ‘hebben en houden’ het risico is dat je neemt. Zeker als het misgaat.
Een andere belangrijke les gaat over business modellen. Vóór de crisis kwam menig consultant nog met modellen en toekomstvisie op hele mooie slides. Tegenwoordig gaat het over aanpassingsvermogen, leervermogen, flexibiliteit en wendbaarheid. Dat zijn echt andere termen. Het zijn veel meer Darwinistische termen.
Inspelen op vaste en flexibele scenario’s
Het kunnen aanpassen aan een veranderende omgeving is dus een kernkwaliteit geworden. Steeds meer van mijn klanten zijn op zoek naar adaptieve strategieën. De tijd van langjarige plannen en meerjarenramingen lijkt voorbij te zijn. Maar hoe gaat Human Resources daarmee om?
De nieuwe werkelijkheid voor HR moet gericht zijn op het aanpassend vermogen van de gehele arbeidspopulatie, vast en flex. Net als alle functies in organisaties. Maar wat betekent dat dan precies? En waar start je?
Wat adaptief functioneren precies inhoudt voor HR weet, denk ik, niemand op dit moment. Wat heeft de crisis ons geleerd? Antwoorden gaan in de richting van: wees klaar om te anticiperen op massale vraaguitval en de daarop volgende, plotselinge piekvraag. Zorg ervoor dat HR zich meer bewust is van de keten waarin ze werkt. Van het complexe netwerk van leveranciers, medewerkers, cao’s en dergelijke. Zo kan ze de werkelijke situatie beter vertalen naar noodzakelijke en mogelijke scenario's.
Ergo, het begint bij een grondige inventarisatie van het bestaande arbeidskapitaal. Wat kunnen de mensen, (hoe) willen ze zich ontwikkelen en welke risico's zijn gekoppeld aan hun inzet. Anders gezegd, wat moet noodzakelijkerwijs uitgevoerd worden door vaste krachten en wat kun je opvangen met ZZP’ers. Die vormen immers de flexibele schil, waarmee je adaptief gedrag kunt vertonen. Waar ligt de grens tussen een solide of een starre bedrijfsvoering?
Van denken in cao’s naar lijnondersteuning
De eerste en meest belangrijke stap voor HR is met de business gaan praten over de operationele risico's van arbeid. En dat op basis van een aantal kernvragen:
- Waar gaat de relevante markt heen?
- Wat is de impact van personeel in die markt?
- Welke kennis en functies en competenties zijn naar de toekomst toe noodzakelijk?
Wat betreft de kennis. Is het idee dat met ZZP’ers kennis weer de deur uitloopt niet een illusie in spe? In een markt waar recruitment een toenemende aanwezigheid kent, ligt ook onder de vaste arbeidskrachten hetzelfde, groeiende vertrekrisico. Kennis moet je dus vastleggen, niet alleen in de hoofden van de mensen op de werkvloer. Het kennisargument gaat dus redelijk onderuit als weerhouding van het inschakelen van ZZP’er.
Dit zijn dus niet de klassieke HR issues over arbeidsvoorwaarden, CAO en dergelijke. Geneuzel. Ze moet op basis van ‘business economics’ gaan nadenken over hoe ze de lijn kan helpen. Is dat niet juist het achterliggende idee van een support functie? Helpen de business draaiende te houden…
woensdag 29 juni 2011
woensdag 27 april 2011
Immigratie als oplossing, niet als probleem
Een thema van de toekomst: immigratie. Let maar op mijn woorden. Om daar wat over te schrijven is net zo eenvoudig als ingewikkeld. Enerzijds is het een ‘heet’ thema. Ouderwetse denkbeelden strijden met nieuwerwetse denkbeelden over wat in mijn ogen verkeerde argumenten zijn. Anderzijds is het een onontkoombaar onderwerp. Als je nu kijkt naar de groei van vacatures. Als je kijkt naar de opkomende grijze golf. Moeten we immers het ijzer niet smeden als het heet is?
Niet dat ik mijn ogen sluit voor wat er vandaag de dag gebeurt in dit land, maar wanneer we verder weg kijken, blijkt het eigenlijk niet zo relevant als gedacht. ‘Lessons learned’. Daar moet ons land eens mee leren omgaan. Op dit gebied is het dus veel relevanter dat we naar de vorige golf aan immigranten kijken. Wat ging er verkeerd en waarom? Wat deden we wel goed? Wat leren we ervan?
Kritische tekorten
De arbeidsmarkt en cijfers. Wat kunnen we daaruit opmaken? Juist. Opkomende kritische tekorten. In de zorg, de ICT en straks in nog veel meer branches. De markt vergrijst. Dit in combinatie met de immer stokkende participatie van vrouwen creëert gaten in onze kaas.
Ik zal eens een aantal factoren noemen:
• Nederlanders die bepaald werk niet willen doen
• Seizoenspieken in arbeid, die door ons falende systeem van uitkeringen en de armoedeval niet gevuld kunnen worden
• Een dalend niveau van de opleidingen (want we hebben een slagingspercentage quotum)
• Het geld zit bij de oudere landgenoten, de grijze golf is uitermate welvarend en kan dus dingen betalen
• Een steeds grotere groep niet-werkende mensen, waar wel werkende voor moeten zorgen
En waarschijnlijk kunt u nog wel tig dingen bedenken die niet helemaal oké zijn. Nóg meer redenen voor het luiden van de noodklok over enkele jaren. Als we mee willen dan hebben we op zijn minst een stabiele bevolking nodig, het dalende kinderaantal is gevaarlijk.
Immigratie als antwoord
Welnu, er is een antwoord op veel van die vragen: immigratie. Haal jong talent hierheen om verder vorm te geven, te laten groeien en hier tot wasdom te laten komen. Begrijp me goed. Echt niet alleen om hier hoogwaardig kenniswerk te doen. Ook om dat werk te doen dat nou eenmaal moet gebeuren en we zelf kennelijk niet willen doen. Voor mij is het talent dat we zoeken de wil om in deze samenleving te willen wonen, werken, bijdragen en dus ook presteren. Of dat nu als vuilnisman, verpleger, arts of ondernemer is.
Echter, we hebben een mooie leerschool achter de rug. Onder andere de jaren zestig (wederopbouw WOII) en de jaren zeventig (oliecrisis) brachten grote golven migranten naar Nederland. Ze waren een fantastische oplossing op het industriële probleem. Maar hoe naïef waren we om te denken dat zij na herstel weer vrolijk terug zouden gaan naar land van herkomst. Immers hadden zij hier een leven opgebouwd. En vervolgens kwam er een kettingreactie van gezin- en familieherenigingen. Vonden we een immigratiebeleid niet nodig? Waren de immigranten een impulsieve oplossing en dachten we niet na over de mogelijke gevolgen? We hebben toen dingen zeker onhandig gemanaged.
Goed, die discussie is achteraf al zo vaak gevoerd. Laten we dat niet meer doen. Laten we, in plaats van Pavlov-achtig roepen dat we geen immigranten willen, de leerschool gebruiken voor een scherp beleid voor de nieuwkomers. Een goede gedegen analyse dat ons vertelt wat er mis ging, behoedt ons voor wederom die fouten. Stap 1 is het blijven verwelkomen van anderen in ons land, hoe ambitieuzer hoe beter en hoe liever met het is. Afgaanse meisjes die willen studeren, kom maar. Libische doktoren die hun leven niet veilig zijn, kom maar. Bulgaren die hard willen werken op het aardbeienveld waar wij als Nederlanders dat zelf niet willen, kom maar.
Combineer dat met een steeds kleiner wordende wereld qua technologie en stijgende energiekosten. Dat zal de aanzet zijn naar anders denken en uiteindelijk doen. Tenminste, dat hoop ik dan toch?!
En wie weet, wellicht waag ik er dan nog eens een analyse aan…
Niet dat ik mijn ogen sluit voor wat er vandaag de dag gebeurt in dit land, maar wanneer we verder weg kijken, blijkt het eigenlijk niet zo relevant als gedacht. ‘Lessons learned’. Daar moet ons land eens mee leren omgaan. Op dit gebied is het dus veel relevanter dat we naar de vorige golf aan immigranten kijken. Wat ging er verkeerd en waarom? Wat deden we wel goed? Wat leren we ervan?
Kritische tekorten
De arbeidsmarkt en cijfers. Wat kunnen we daaruit opmaken? Juist. Opkomende kritische tekorten. In de zorg, de ICT en straks in nog veel meer branches. De markt vergrijst. Dit in combinatie met de immer stokkende participatie van vrouwen creëert gaten in onze kaas.
Ik zal eens een aantal factoren noemen:
• Nederlanders die bepaald werk niet willen doen
• Seizoenspieken in arbeid, die door ons falende systeem van uitkeringen en de armoedeval niet gevuld kunnen worden
• Een dalend niveau van de opleidingen (want we hebben een slagingspercentage quotum)
• Het geld zit bij de oudere landgenoten, de grijze golf is uitermate welvarend en kan dus dingen betalen
• Een steeds grotere groep niet-werkende mensen, waar wel werkende voor moeten zorgen
En waarschijnlijk kunt u nog wel tig dingen bedenken die niet helemaal oké zijn. Nóg meer redenen voor het luiden van de noodklok over enkele jaren. Als we mee willen dan hebben we op zijn minst een stabiele bevolking nodig, het dalende kinderaantal is gevaarlijk.
Immigratie als antwoord
Welnu, er is een antwoord op veel van die vragen: immigratie. Haal jong talent hierheen om verder vorm te geven, te laten groeien en hier tot wasdom te laten komen. Begrijp me goed. Echt niet alleen om hier hoogwaardig kenniswerk te doen. Ook om dat werk te doen dat nou eenmaal moet gebeuren en we zelf kennelijk niet willen doen. Voor mij is het talent dat we zoeken de wil om in deze samenleving te willen wonen, werken, bijdragen en dus ook presteren. Of dat nu als vuilnisman, verpleger, arts of ondernemer is.
Echter, we hebben een mooie leerschool achter de rug. Onder andere de jaren zestig (wederopbouw WOII) en de jaren zeventig (oliecrisis) brachten grote golven migranten naar Nederland. Ze waren een fantastische oplossing op het industriële probleem. Maar hoe naïef waren we om te denken dat zij na herstel weer vrolijk terug zouden gaan naar land van herkomst. Immers hadden zij hier een leven opgebouwd. En vervolgens kwam er een kettingreactie van gezin- en familieherenigingen. Vonden we een immigratiebeleid niet nodig? Waren de immigranten een impulsieve oplossing en dachten we niet na over de mogelijke gevolgen? We hebben toen dingen zeker onhandig gemanaged.
Goed, die discussie is achteraf al zo vaak gevoerd. Laten we dat niet meer doen. Laten we, in plaats van Pavlov-achtig roepen dat we geen immigranten willen, de leerschool gebruiken voor een scherp beleid voor de nieuwkomers. Een goede gedegen analyse dat ons vertelt wat er mis ging, behoedt ons voor wederom die fouten. Stap 1 is het blijven verwelkomen van anderen in ons land, hoe ambitieuzer hoe beter en hoe liever met het is. Afgaanse meisjes die willen studeren, kom maar. Libische doktoren die hun leven niet veilig zijn, kom maar. Bulgaren die hard willen werken op het aardbeienveld waar wij als Nederlanders dat zelf niet willen, kom maar.
Combineer dat met een steeds kleiner wordende wereld qua technologie en stijgende energiekosten. Dat zal de aanzet zijn naar anders denken en uiteindelijk doen. Tenminste, dat hoop ik dan toch?!
En wie weet, wellicht waag ik er dan nog eens een analyse aan…
zaterdag 23 april 2011
Het vangnet voor de vergrijzing heet flexibiliteit
In dit artikel, dat werd gepubliceerd op Nu.nl, las ik over een onderzoek van het Radboud Universiteit te Nijmegen naar het gevolg van flexibiliteit door de werkgever op het arbeidskapitaal. Wat bleek? Onder een parttime werkende populatie dragen flexibele arbeidsomstandigheden bij aan de wil om meer te werken. Kortom: hoe flexibeler de arbeidsomstandigheden, des te meer uur is men bereid te werken.
Hier hebben we het voornamelijk over vanuit thuis werken natuurlijk, ofwel in 2.0 termen: Het Nieuwe Werken. De messias van de vergrijzing.
Vroeger waren parttimers die meer uren wilden werken kapers op de kust. We zouden bang zijn geweest voor de toename van werklozen. Vandaag de dag, en misschien beseffen we ons dat nog te weinig, moet we op weg naar een oplossing voor de alsmaar toenemende vergrijzing. Oplossingen zijn er al, maar we doen er nog veel te weinig mee. Zijn werkgevers te huiverig om het touw te laten vieren? Voor wat eigenlijk? Hun kennis loopt straks de deur uit.
Daarvoor moet men pas huiveren!
In een eerdere publicatie kun je lezen dat het wel steeds meer ingeburgerd wordt, maar dat het vaak een vertrouwenskwestie is. Na een aantal dienstjaren durft men dan eindelijk de halsband los te maken. Waarom dan pas? Kan een dienstverband niet beginnen met een basis van vertrouwen? Het gaat uiteindelijk om resultaat en die is in de meeste gevallen meetbaar. Een mooie combinatie met de vaak in contracten opgenomen proeftijd, niet waar?
Vertrouwen heeft vaak een hogere mate van verantwoordelijkheidsgevoel tot gevolg. Creëer die betrokkenheid, anders gezegd ‘engagement’ zoals we het tegenwoordig zo populair noemen. Dat motiveert leergierigheid en resultaatgerichtheid.
En als de jonge delegatie eerst een paar jaar in dienst moet zijn, dan wordt het straks nog wat. Of zijn we die enorme babyboom van toen alweer vergeten? Wakker worden, we zijn zo’n 65 jaar verder! De bevolkingssamenstelling verandert. De manschappen verminderen aanzienlijk, de kennis druppelt langzaam weg. Met meer flexibiliteit kan er meer tijd gestoken worden in het overdragen van die kennis. Om al die uittredende kennis te evenaren, moeten we nu anticiperen. Baan maken voor de nabije toekomst…
Een andere oplossing die ik tegenkwam was de ‘triobaan’. Tegen het inleveren van een stukje salaris, doen drie mensen het werk van twee. Vooral in de fysiek wat zwaardere branches hoopt men dan de oudere werknemer gezonder aan het werk te houden, zodat hij/zij langer mee kan. Goed idee, vind ik. Dat geeft meer tijd om het stokje over te dragen aan de jongere generatie.
Voorbereid op de vergrijzingdecennia zijn we niet. Het vangnet voor dat enorme, dreigende gat in het arbeidskapitaal hangt bij lange na nog niet klaar.
En als je het breder bekijkt, zie je dat flexibel werken eigenlijk een oplossing is voor meerdere dingen. Ik noem maar onze welbekende files in de spits. Dan wijs ik ook op werkende moeders. Voorkom dat we ze eerst minimaal vier jaar kwijt zijn. En wat denkt u van bijvoorbeeld balans in werk en privé, dit begint ook steeds meer waard te worden dan een extra centje.
U kunt er vast nog meer verzinnen!
Hoe gaat u binnen uw organisatie om met aspecten als Het Nieuwe Werken, flexibiliteit en vergrijzing? Zeg me alstublieft, dat u er wel al bij stilstaat?!
Hier hebben we het voornamelijk over vanuit thuis werken natuurlijk, ofwel in 2.0 termen: Het Nieuwe Werken. De messias van de vergrijzing.
Vroeger waren parttimers die meer uren wilden werken kapers op de kust. We zouden bang zijn geweest voor de toename van werklozen. Vandaag de dag, en misschien beseffen we ons dat nog te weinig, moet we op weg naar een oplossing voor de alsmaar toenemende vergrijzing. Oplossingen zijn er al, maar we doen er nog veel te weinig mee. Zijn werkgevers te huiverig om het touw te laten vieren? Voor wat eigenlijk? Hun kennis loopt straks de deur uit.
Daarvoor moet men pas huiveren!
In een eerdere publicatie kun je lezen dat het wel steeds meer ingeburgerd wordt, maar dat het vaak een vertrouwenskwestie is. Na een aantal dienstjaren durft men dan eindelijk de halsband los te maken. Waarom dan pas? Kan een dienstverband niet beginnen met een basis van vertrouwen? Het gaat uiteindelijk om resultaat en die is in de meeste gevallen meetbaar. Een mooie combinatie met de vaak in contracten opgenomen proeftijd, niet waar?
Vertrouwen heeft vaak een hogere mate van verantwoordelijkheidsgevoel tot gevolg. Creëer die betrokkenheid, anders gezegd ‘engagement’ zoals we het tegenwoordig zo populair noemen. Dat motiveert leergierigheid en resultaatgerichtheid.
En als de jonge delegatie eerst een paar jaar in dienst moet zijn, dan wordt het straks nog wat. Of zijn we die enorme babyboom van toen alweer vergeten? Wakker worden, we zijn zo’n 65 jaar verder! De bevolkingssamenstelling verandert. De manschappen verminderen aanzienlijk, de kennis druppelt langzaam weg. Met meer flexibiliteit kan er meer tijd gestoken worden in het overdragen van die kennis. Om al die uittredende kennis te evenaren, moeten we nu anticiperen. Baan maken voor de nabije toekomst…
Een andere oplossing die ik tegenkwam was de ‘triobaan’. Tegen het inleveren van een stukje salaris, doen drie mensen het werk van twee. Vooral in de fysiek wat zwaardere branches hoopt men dan de oudere werknemer gezonder aan het werk te houden, zodat hij/zij langer mee kan. Goed idee, vind ik. Dat geeft meer tijd om het stokje over te dragen aan de jongere generatie.
Voorbereid op de vergrijzingdecennia zijn we niet. Het vangnet voor dat enorme, dreigende gat in het arbeidskapitaal hangt bij lange na nog niet klaar.
En als je het breder bekijkt, zie je dat flexibel werken eigenlijk een oplossing is voor meerdere dingen. Ik noem maar onze welbekende files in de spits. Dan wijs ik ook op werkende moeders. Voorkom dat we ze eerst minimaal vier jaar kwijt zijn. En wat denkt u van bijvoorbeeld balans in werk en privé, dit begint ook steeds meer waard te worden dan een extra centje.
U kunt er vast nog meer verzinnen!
Hoe gaat u binnen uw organisatie om met aspecten als Het Nieuwe Werken, flexibiliteit en vergrijzing? Zeg me alstublieft, dat u er wel al bij stilstaat?!
maandag 18 april 2011
Malafide uitzendbureaus, ze zijn er. Maar waarom?
Onlangs las ik het nieuwsartikel ‘Belastingdienst straft malafide uitzendbureaus’.
‘De uitzendbureaus werden vooral aangepakt vanwege het opgeven van lagere omzetten en onvolledige afdracht van loonbelasting en premies.’
Nieuws was het niet voor me. Verrast het u? Mij niet. Vindt u dat vreemd? Ik leg het u uit. Eveneens deel ik een oplossing met u.
Loon en marges
Inkopers van arbeid drukken al jaren hard op de prijs. De marges zijn bij aanbestedingen en tenders soms gewoon onderhevig aan een maximum, opgelegd door de inkoper. Uitzendkrachten vragen om een hoge mate van standaardisatie. Daar ben ik het mee eens. Echter, wanneer je toptalent aan wilt trekken, is er meer nodig dan een website en een winkeltje om de hoek. Bij leveringsuitdagingen – ze zijn echt al aanwezig in de markt - moet naast het salaris van de uitzendkracht ook de marge van uw relatie aan bod komen want die is nodig om de war-on-talent te winnen. Realiseert u zich dat wel?
Het is en blijft een feit dat binnen veel organisaties de factor arbeid onder de kostenposten hoog scoort. Meestal belandt het in de top drie. Als er in een moeilijke economische situatie de kosten harder drukken, moet dit worden verlegd in de consumptieketen. Zo ontstaat de druk om goedkoper te gaan produceren. En, helaas, in plaats van te kijken naar een situatie waarin we meer doen met minder mensen, tracht men hetzelfde te doen met dezelfde mensen tegen lagere marges, en dat geeft uiteindelijk een kwalitatief probleem.
En laten we wel zijn, publiek á la Ali Baba en de veertig rovers vindt u onder de uitzenders jammerlijk genoeg. Immers, het blijft een kans en je kunt goed verdienen in de branche. Overigens, dat geldt voor vrijwel elke branche. Er zijn goeien, kwaden en er is DSB....
Arbeidsintensief risico managen
Ik ken organisaties, waarin ze werken met afdracht via zogenaamde g-rekeningen voor uitzendkrachten. Een prima methodiek voor bescherming bij aansprakelijkheidskwesties en belastinggeneuzel, maar wel heel arbeidsintensief. Let wel, het zijn organisaties die serieus en succesvol ondernemen. Echter kost het ze nogal wat om het veilig te stellen. Zonde.
Zichtbare belastingafdracht
Is er dan een oplossing? Mijn inziens wel. Als de belastingdienst nou eenvoudig werkgevers op basis van sofinummer afdrachten kan laten inzien... Per wanneer is wat van wie afgedragen....
Of hebben we dan een aanvaring met privacywetten? Tegenwoordig doen we alles digitaal. Hoe moeilijk is het om een online tool te bouwen die een afgebakend inkijkproces afhandelt, inclusief het accorderen van de uitlener/doorlener voor dit inzicht in de relevante afdrachten?
Natuurlijk kun je belastingafdrachten alsnog niet afdwingen bij de uitlenende partij. Maar het niet betalen wordt zo wel sneller gesignaleerd door de inlener en dat voorkomt veel ellende.
Denk ik te simpel? Welke issues komen we bij een dergelijke oplossing dan tegen?
Wat zijn uw voor- en tegenargumenten?
Ik ben nieuwsgierig naar uw standpunt. Laten we discussiëren.
‘De uitzendbureaus werden vooral aangepakt vanwege het opgeven van lagere omzetten en onvolledige afdracht van loonbelasting en premies.’
Nieuws was het niet voor me. Verrast het u? Mij niet. Vindt u dat vreemd? Ik leg het u uit. Eveneens deel ik een oplossing met u.
Loon en marges
Inkopers van arbeid drukken al jaren hard op de prijs. De marges zijn bij aanbestedingen en tenders soms gewoon onderhevig aan een maximum, opgelegd door de inkoper. Uitzendkrachten vragen om een hoge mate van standaardisatie. Daar ben ik het mee eens. Echter, wanneer je toptalent aan wilt trekken, is er meer nodig dan een website en een winkeltje om de hoek. Bij leveringsuitdagingen – ze zijn echt al aanwezig in de markt - moet naast het salaris van de uitzendkracht ook de marge van uw relatie aan bod komen want die is nodig om de war-on-talent te winnen. Realiseert u zich dat wel?
Het is en blijft een feit dat binnen veel organisaties de factor arbeid onder de kostenposten hoog scoort. Meestal belandt het in de top drie. Als er in een moeilijke economische situatie de kosten harder drukken, moet dit worden verlegd in de consumptieketen. Zo ontstaat de druk om goedkoper te gaan produceren. En, helaas, in plaats van te kijken naar een situatie waarin we meer doen met minder mensen, tracht men hetzelfde te doen met dezelfde mensen tegen lagere marges, en dat geeft uiteindelijk een kwalitatief probleem.
En laten we wel zijn, publiek á la Ali Baba en de veertig rovers vindt u onder de uitzenders jammerlijk genoeg. Immers, het blijft een kans en je kunt goed verdienen in de branche. Overigens, dat geldt voor vrijwel elke branche. Er zijn goeien, kwaden en er is DSB....
Arbeidsintensief risico managen
Ik ken organisaties, waarin ze werken met afdracht via zogenaamde g-rekeningen voor uitzendkrachten. Een prima methodiek voor bescherming bij aansprakelijkheidskwesties en belastinggeneuzel, maar wel heel arbeidsintensief. Let wel, het zijn organisaties die serieus en succesvol ondernemen. Echter kost het ze nogal wat om het veilig te stellen. Zonde.
Zichtbare belastingafdracht
Is er dan een oplossing? Mijn inziens wel. Als de belastingdienst nou eenvoudig werkgevers op basis van sofinummer afdrachten kan laten inzien... Per wanneer is wat van wie afgedragen....
Of hebben we dan een aanvaring met privacywetten? Tegenwoordig doen we alles digitaal. Hoe moeilijk is het om een online tool te bouwen die een afgebakend inkijkproces afhandelt, inclusief het accorderen van de uitlener/doorlener voor dit inzicht in de relevante afdrachten?
Natuurlijk kun je belastingafdrachten alsnog niet afdwingen bij de uitlenende partij. Maar het niet betalen wordt zo wel sneller gesignaleerd door de inlener en dat voorkomt veel ellende.
Denk ik te simpel? Welke issues komen we bij een dergelijke oplossing dan tegen?
Wat zijn uw voor- en tegenargumenten?
Ik ben nieuwsgierig naar uw standpunt. Laten we discussiëren.
donderdag 7 april 2011
‘Banker bashing’ is een waardeloze hobby
Hoe het ‘Koeweit aan de Noordzee’ verviel….
Bonussen en banken, een doorlopende discussie die te wensen overlaat.
Hebt u enig idee wat het opwaartse potentieel in bankaandelen is? Hoeveel die al gestegen zijn sinds het dieptepunt. Enig idee wat al die terughoudendheid u had kunnen opleveren? Ik weet de cijfers niet exact, maar we zitten alweer ver van de bodem vandaan.
ING Direct moet in de uitverkoop, net zoals Nationale Nederlanden los moet worden gekoppeld. Kan iemand mij de logica uitleggen van deze kapitaalvernietiging? Er is iets waardevols opgebouwd. Dan komt er een genadeloze klap. De waarde is hierdoor minimaal geworden, toch gaat men verkopen. Domweg, omdat het moet.
Kijk bijvoorbeeld naar uw eigen koophuis. De markt is lager, dus wat doet u? U blijft wat langer zitten op betere tijden. Dat deze komen is zeker, u hoopt alleen dat dit snel zal zijn. Een normale reactie op de situatie.
Nu moet ING dus twee pareltjes wegdoen? Met onderdanige oren luisteren naar Brussel. Kan iemand mij uitleggen waarom KBC (Belgische bank) gevoelsmatig vrijwel net zoveel gekregen heeft in allerlei garanties en dergelijke, maar nauwelijks iets moet afstoten? We willen meedoen op een schaakbord waar men niet in ons belang denkt. We zijn in Brussel slechts een pion.
De pensioenfondsen hebben heel veel verloren en zitten nog steeds onder de gewenste dekkingsgraad. Die dekkingsgraad verbeteren met hoger rendement lukt niet, want ze mogen een heleboel investeringen niet doen. Ze hebben dus de hele hausse van dik twee jaar op de beurzen niet meegemaakt (+50%). Te risicovol. Hoe kunnen ze nu in hemelsnaam geld verdienen zonder risico te nemen in de markten? De fondsen hadden er allemaal al bovenop kunnen zijn. Het zijn kruideniers in een land dat vroeger ‘Koeweit aan de Noordzee’ was.
Waarom doen we het nu niet ‘s anders? Waarom steken we als overheid niet wat extra geld in ING? De mee te geven opdracht klinkt dan ongeveer zo: koop stukken van andere partijen die voor het oprapen liggen. Menig bank houdt op dit moment uitverkoop. Een goede koopman weet dat je beter kunt kopen als de markt ‘down’ is en verkopen als de markt ‘high’ is. Maar goed, handelsgeest zijn we kennelijk ook al kwijt in ons land van middelmatigheid en ontelbare meningen.
Het gaat hier over één van mijn favoriete onderwerpen, namelijk leiderschap. Nou ja, in dit geval over het gebrek eraan. We gaan wel zitten zeiken over het feit dat Jan Hommen geld meepakt, maar geven we hem ruimte om te ondernemen? Welnee, we grappen en grollen liever over de bonus. Ik snap dat niet. Waarom praten we wel over de bonus, maar niet over de verplichte kapitaalvernietiging die Brussel ons oplegt? En hoe zit het met het goede gesprek over de schulden van Griekenland, de handjes ophouders in Portugal? Zijn dit niet de onderwerpen die we eigenlijk moeten aansnijden?
Ik geef het toe, bankiertje dreunen is best leuk. Al ben ik niet tegen bonussen en niet tegen hoge salarissen. Het werk van de ene is nu eenmaal in het economisch verkeer anders dan de andere. Hierin is nou eenmaal niet iedereen gelijk. Risico, rendement en inspanning horen met elkaar in balans te zijn. In deze zin vind ik dat er mensen zijn die veel te veel, maar ook die veel te weinig verdienen.
Nochtans lijkt het me beter onze tijd en aandacht besteden aan het halen van voordelen uit deze tijd. Waar brengt terugkijken en blijven zeuren over de verloren pracht van onze financiële sector ons?
De huidige tijd is een kans die we moeten pakken. Op een manier die ons bekend is; door risico te nemen. Laten we in die zin nooit vergeten, dat het aandeel een Nederlandse vondst is en we ons geld verdienen met handel. Wat is het nut van weggeven, zoals gebeurt met de kroonjuwelen van ING?
Ik zeg: handelen met onze eigentijdse specerijen, bankaandelen genoemd. Laten we het recept zo pittig maken als we kunnen!
Bonussen en banken, een doorlopende discussie die te wensen overlaat.
Hebt u enig idee wat het opwaartse potentieel in bankaandelen is? Hoeveel die al gestegen zijn sinds het dieptepunt. Enig idee wat al die terughoudendheid u had kunnen opleveren? Ik weet de cijfers niet exact, maar we zitten alweer ver van de bodem vandaan.
ING Direct moet in de uitverkoop, net zoals Nationale Nederlanden los moet worden gekoppeld. Kan iemand mij de logica uitleggen van deze kapitaalvernietiging? Er is iets waardevols opgebouwd. Dan komt er een genadeloze klap. De waarde is hierdoor minimaal geworden, toch gaat men verkopen. Domweg, omdat het moet.
Kijk bijvoorbeeld naar uw eigen koophuis. De markt is lager, dus wat doet u? U blijft wat langer zitten op betere tijden. Dat deze komen is zeker, u hoopt alleen dat dit snel zal zijn. Een normale reactie op de situatie.
Nu moet ING dus twee pareltjes wegdoen? Met onderdanige oren luisteren naar Brussel. Kan iemand mij uitleggen waarom KBC (Belgische bank) gevoelsmatig vrijwel net zoveel gekregen heeft in allerlei garanties en dergelijke, maar nauwelijks iets moet afstoten? We willen meedoen op een schaakbord waar men niet in ons belang denkt. We zijn in Brussel slechts een pion.
De pensioenfondsen hebben heel veel verloren en zitten nog steeds onder de gewenste dekkingsgraad. Die dekkingsgraad verbeteren met hoger rendement lukt niet, want ze mogen een heleboel investeringen niet doen. Ze hebben dus de hele hausse van dik twee jaar op de beurzen niet meegemaakt (+50%). Te risicovol. Hoe kunnen ze nu in hemelsnaam geld verdienen zonder risico te nemen in de markten? De fondsen hadden er allemaal al bovenop kunnen zijn. Het zijn kruideniers in een land dat vroeger ‘Koeweit aan de Noordzee’ was.
Waarom doen we het nu niet ‘s anders? Waarom steken we als overheid niet wat extra geld in ING? De mee te geven opdracht klinkt dan ongeveer zo: koop stukken van andere partijen die voor het oprapen liggen. Menig bank houdt op dit moment uitverkoop. Een goede koopman weet dat je beter kunt kopen als de markt ‘down’ is en verkopen als de markt ‘high’ is. Maar goed, handelsgeest zijn we kennelijk ook al kwijt in ons land van middelmatigheid en ontelbare meningen.
Het gaat hier over één van mijn favoriete onderwerpen, namelijk leiderschap. Nou ja, in dit geval over het gebrek eraan. We gaan wel zitten zeiken over het feit dat Jan Hommen geld meepakt, maar geven we hem ruimte om te ondernemen? Welnee, we grappen en grollen liever over de bonus. Ik snap dat niet. Waarom praten we wel over de bonus, maar niet over de verplichte kapitaalvernietiging die Brussel ons oplegt? En hoe zit het met het goede gesprek over de schulden van Griekenland, de handjes ophouders in Portugal? Zijn dit niet de onderwerpen die we eigenlijk moeten aansnijden?
Ik geef het toe, bankiertje dreunen is best leuk. Al ben ik niet tegen bonussen en niet tegen hoge salarissen. Het werk van de ene is nu eenmaal in het economisch verkeer anders dan de andere. Hierin is nou eenmaal niet iedereen gelijk. Risico, rendement en inspanning horen met elkaar in balans te zijn. In deze zin vind ik dat er mensen zijn die veel te veel, maar ook die veel te weinig verdienen.
Nochtans lijkt het me beter onze tijd en aandacht besteden aan het halen van voordelen uit deze tijd. Waar brengt terugkijken en blijven zeuren over de verloren pracht van onze financiële sector ons?
De huidige tijd is een kans die we moeten pakken. Op een manier die ons bekend is; door risico te nemen. Laten we in die zin nooit vergeten, dat het aandeel een Nederlandse vondst is en we ons geld verdienen met handel. Wat is het nut van weggeven, zoals gebeurt met de kroonjuwelen van ING?
Ik zeg: handelen met onze eigentijdse specerijen, bankaandelen genoemd. Laten we het recept zo pittig maken als we kunnen!
woensdag 23 maart 2011
De valkuil van Discipline
U neemt uzelf voor een bepaalde activiteit met regelmatige frequentie te doen. In het begin bent u lekker op dreef, maar naar verloop van tijd loopt u tegen de muur van discipline op. De aandacht verslapt, de frequentie daalt om soms zelfs uiteindelijk volledig te verwateren. Neem nu mijn blog. Ook zo’n fanatiek voornemen. Maar het drukke ondernemerschap walst er met regelmaat overheen. Afspraken maken met jezelf is vaak lastig. Deze zijn door de vrijblijvendheid gemakkelijk te overschrijden.
Hoe zit dat met de medewerkers binnen een bedrijf? Daar zie ik het bij klanten toch vaak misgaan. De oorzaak is veelal niet eens onwil, maar ontbrekende kaders. Duidelijke, scherpe afspraken gericht op resultaat.
Wat verstaat u onder gedisciplineerd werken? Als u het mij vraagt gaat het niet om bevelen opvolgen en slaafs doen wat de baas vraagt. Enige vrijheid heeft een motiverend effect, maar werkt alleen als beide partijen zich aan impliciete en expliciete afspraken houden. Om de gewenste resultaten niet uit het oog te verliezen zet je dus lijnen uit waarbinnen de noodzakelijke activiteiten moeten plaatsvinden, de zogenaamde kaders. Maar wel met enige logica. En juist hier ligt de gevarendriehoek.
Resultaatafspraken
In veel bedrijven spreekt men over resultaatafspraken. Vaak gaan ze helemaal ‘nergens’ over. Wat is nou echt belangrijk? Aanwezigheid of prestatie? Een retorische vraag natuurlijk. De vraag moet zijn: wát moet je dan presteren? Echt heel vaak is dat niet heel efficiënt geformuleerd. Gevolg: het resultaat en dus de discipline om dat te gaan realiseren is niet hoog genoeg. Voor mij is het dan ook drijfveer nummer één om discipline te realiseren. Goede afspraken over het wat en wanneer. Het SMART-principe leent zicht hier uitstekend voor; specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden.
Een verantwoordelijkheid die mijn inziens allereerst bij de leiding ligt. Daarna is het eveneens een belangrijke taak voor de medewerker, die moet er wel om vragen, sterker nog, die moet het eisen. Je hebt te accepteren dat er iets moet worden gedaan binnen bepaalde kaders. Het vergt discipline om de ruil die je hebt gemaakt, tijd en inspanning voor salaris, te kunnen uitvoeren. Tijden van “aanwezigheidspremie” zijn voorbij. Zeker wanneer de focus op het resultaat ligt en minder op de inspanning.
Vertrouwen
Hoe creëer je de optimale werkwijze? Hoe zorg je ervoor dat je met elkaar het juiste doet. Dat zit in de zo onmisbare, belangrijke pijler binnen het nieuwe werken. Discipline werkt namelijk niet zonder vertrouwen. Je kunt namelijk alles willen meten, inregelen, dichtspijkeren en vol willen bouwen met procedures. Natuurlijk, ‘meten is weten’. Maar net zo goed geldt: ‘less is more’. Om het te laten slagen, is het essentieel dat je vertrouwen hebt in je mensen. Als je er niet op kunt vertrouwen dat medewerkers en leidinggevenden binnen de gestelde kaders doen wat ze moeten doen, stel jezelf dan de vraag of je wel de juiste mensen in huis hebt.
Geen robots dus, die missen het anticipatievermogen. Gemotiveerde mensen, kaders en afspraken. Met gedisciplineerde bewegingsvrijheid ‘trigger’ je het beste resultaat.
Hoe zit dat met de medewerkers binnen een bedrijf? Daar zie ik het bij klanten toch vaak misgaan. De oorzaak is veelal niet eens onwil, maar ontbrekende kaders. Duidelijke, scherpe afspraken gericht op resultaat.
Wat verstaat u onder gedisciplineerd werken? Als u het mij vraagt gaat het niet om bevelen opvolgen en slaafs doen wat de baas vraagt. Enige vrijheid heeft een motiverend effect, maar werkt alleen als beide partijen zich aan impliciete en expliciete afspraken houden. Om de gewenste resultaten niet uit het oog te verliezen zet je dus lijnen uit waarbinnen de noodzakelijke activiteiten moeten plaatsvinden, de zogenaamde kaders. Maar wel met enige logica. En juist hier ligt de gevarendriehoek.
Resultaatafspraken
In veel bedrijven spreekt men over resultaatafspraken. Vaak gaan ze helemaal ‘nergens’ over. Wat is nou echt belangrijk? Aanwezigheid of prestatie? Een retorische vraag natuurlijk. De vraag moet zijn: wát moet je dan presteren? Echt heel vaak is dat niet heel efficiënt geformuleerd. Gevolg: het resultaat en dus de discipline om dat te gaan realiseren is niet hoog genoeg. Voor mij is het dan ook drijfveer nummer één om discipline te realiseren. Goede afspraken over het wat en wanneer. Het SMART-principe leent zicht hier uitstekend voor; specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden.
Een verantwoordelijkheid die mijn inziens allereerst bij de leiding ligt. Daarna is het eveneens een belangrijke taak voor de medewerker, die moet er wel om vragen, sterker nog, die moet het eisen. Je hebt te accepteren dat er iets moet worden gedaan binnen bepaalde kaders. Het vergt discipline om de ruil die je hebt gemaakt, tijd en inspanning voor salaris, te kunnen uitvoeren. Tijden van “aanwezigheidspremie” zijn voorbij. Zeker wanneer de focus op het resultaat ligt en minder op de inspanning.
Vertrouwen
Hoe creëer je de optimale werkwijze? Hoe zorg je ervoor dat je met elkaar het juiste doet. Dat zit in de zo onmisbare, belangrijke pijler binnen het nieuwe werken. Discipline werkt namelijk niet zonder vertrouwen. Je kunt namelijk alles willen meten, inregelen, dichtspijkeren en vol willen bouwen met procedures. Natuurlijk, ‘meten is weten’. Maar net zo goed geldt: ‘less is more’. Om het te laten slagen, is het essentieel dat je vertrouwen hebt in je mensen. Als je er niet op kunt vertrouwen dat medewerkers en leidinggevenden binnen de gestelde kaders doen wat ze moeten doen, stel jezelf dan de vraag of je wel de juiste mensen in huis hebt.
Geen robots dus, die missen het anticipatievermogen. Gemotiveerde mensen, kaders en afspraken. Met gedisciplineerde bewegingsvrijheid ‘trigger’ je het beste resultaat.
zaterdag 12 februari 2011
De toekomst van Recruiting
De arbeidsmarkt laat weer beweging zien. Sla willekeurig vakblad open en je treft hele interessante artikelen aan over onder andere generatiemanagement, diversiteit en talentmanagement. Hoeveel veel gerelateerde termen wilt u nog horen? Prachtig. Maar waar gaat het eigenlijk echt om? Dan zeg ik: de werkgevers attractiviteit, en dan vooral de recruitmentfunctie van de toekomst.
Iets over visie en verandering op de markt van kenniswerkers en hoger opgeleiden.
Waarom is een werkgever interessant voor kenniswerkers en hoger opgeleiden? Een aantal redenen, die je globaal in twee aspecten kunt stroomlijnen:
• Arbeidsvoorwaarden
• Persoonlijke ontwikkeling
Het pakket aan arbeidsvoorwaarden is de eenvoudigste. Geen geneuzel over de auto, de telefoon, het pensioen en het salaris. Dat moet voldoen aan een bepaalde norm. Ieder bedrijf moet hierin een strategie kiezen. De best betalende of juist niet? Dit is een eenvoudige voorstelling van zaken, maar uiteindelijk gaat het daar wel om. Arbeidsvoorwaarden zijn randvoorwaardelijk, niet onderscheidend. Het is, in marketingtaal gezegd, een ‘dissatisfier’.
Veel belangrijker is persoonlijke ontwikkeling, bestaande uit twee elementen, namelijk leren en ervaren. Leren betekent dat mensen zich bezig houden met kennis opdoen. Een opleiding, kennisavonden, ronde tafels. Vele mogelijkheden.
Ervaren gaat over doen in de aard van je werkzaamheden. Wat maak je mee, hoe ga je ermee om. De brug tussen dat wat en hoe is overigens een hele interessante. Daar behoren factoren als coaching, intervisie en dergelijke en die moeten goed worden aangeboden tijdens het wervingstraject.
Hoe ga je als recruiter nou om met deze verschillende smaakmakende drivers?
Arbeidsvoorwaarden vallen uiteen in ‘cash in’ (wat wordt er overgemaakt), vereenvoudiging (auto en telefoon enzovoorts) en gemak (onkostenvergoedingen in plaats van bonnetjes declareren). Wat ik altijd weer verbazingwekkend vind, is hoe moeilijk men over deze zaken doet. Ik ken bedrijven waar men tot op partnerniveau zelf de telefoon moet betalen, en vervolgens moet declareren. Is dit slim, iemand die bij een klant 300 euro per uur opbrengt, belasten met administratie? Ergo, een goede recruiter zorgt ervoor dat het makkelijk en transparant in elkaar steekt en weet dat uit te leggen aan de collega's in het bedrijf.
En daar moet je aan werken. Hier is de input van de recruiter aan CAO onderhandelaars en dergelijke van belang, maar waar wordt de arbeidsmarkt echt betrokken in de CAO? Vanuit de arbeidsmarkt geredeneerd denken helpt hier enorm. Dat telt uiteraard ook voor de mensen die al bij het bedrijf werken. En, dat is het goeie nieuws, er zijn uitstekende onderzoeken op dit onderwerp beschikbaar. Het wiel hoef je echt niet uit te vinden.
Op het gebied van persoonlijke ontwikkeling ligt het allemaal iets ingewikkelder. Hier is een bredere rol vanuit het bedrijf nodig om succes te boeken. Als recruiter kun je dat succes niet altijd garanderen. Maak echter met de kandidaat goede afspraken over de beschikbaar komende, externe opleidingen. Dat maakt de stap al wat eenvoudiger.
Welke gerelateerde kennis is er nog onvoldoende binnen het bedrijf? Wat is de toegevoegde waarde voor het bedrijf met de opgedane kennis? Welke opleiding opent deuren voor de kandidaat binnen het bedrijf? Welke kansen biedt het? Maak dat plaatje inzichtelijk, geef sturing. Zo wordt de investering voor beide partijen waardevol en is het stapje naar succes weer dichterbij.
En, heel lastig, hoe passen ZZP’ers hier dan in? Hoe pakt een recruiter dit aan? Feitelijk is er geen verschil tussen een interne en externe, zolang de vereiste prestatie geleverd wordt. Maar wie wat betaalt, blijft een issue. In hoeverre kun je een externe verplichten voor het bedrijf op eigen kosten opleidingen te doen...
Wanneer investeer je in een ZZP’er? Biedt het mogelijkheden tot kennisoverdracht in de vorm van praktijkgerichte vertaling binnen het bedrijf? Draagt het bij aan ontwikkeling van processen, die zichzelf weer terug verdienen? Niet onbelangrijk om een goede afweging te maken in plaats van pertinent ‘nee’ te zeggen.
Kiezen tussen iemand in loondienst opleiden, betalen voor bijscholing van een externe of het inhuren van een extra kenniskracht kunnen nog wel ’s verrassende rekensommetjes opleveren. Reken in output. Ofwel, wat levert het op. Je maakt je als werkgever in ieder geval populair bij de externe kenniswerkers. En we weten allemaal dat motivatie tot betere performance leidt.
Ervaring is onze beste leermeester, maar zelfs de meester moet wel ’s opnieuw de schoolbank opzoeken. Een slimme recruiter ziet daar toekomst in.
Een hoop vragen. Wie beantwoordt?
Iets over visie en verandering op de markt van kenniswerkers en hoger opgeleiden.
Waarom is een werkgever interessant voor kenniswerkers en hoger opgeleiden? Een aantal redenen, die je globaal in twee aspecten kunt stroomlijnen:
• Arbeidsvoorwaarden
• Persoonlijke ontwikkeling
Het pakket aan arbeidsvoorwaarden is de eenvoudigste. Geen geneuzel over de auto, de telefoon, het pensioen en het salaris. Dat moet voldoen aan een bepaalde norm. Ieder bedrijf moet hierin een strategie kiezen. De best betalende of juist niet? Dit is een eenvoudige voorstelling van zaken, maar uiteindelijk gaat het daar wel om. Arbeidsvoorwaarden zijn randvoorwaardelijk, niet onderscheidend. Het is, in marketingtaal gezegd, een ‘dissatisfier’.
Veel belangrijker is persoonlijke ontwikkeling, bestaande uit twee elementen, namelijk leren en ervaren. Leren betekent dat mensen zich bezig houden met kennis opdoen. Een opleiding, kennisavonden, ronde tafels. Vele mogelijkheden.
Ervaren gaat over doen in de aard van je werkzaamheden. Wat maak je mee, hoe ga je ermee om. De brug tussen dat wat en hoe is overigens een hele interessante. Daar behoren factoren als coaching, intervisie en dergelijke en die moeten goed worden aangeboden tijdens het wervingstraject.
Hoe ga je als recruiter nou om met deze verschillende smaakmakende drivers?
Arbeidsvoorwaarden vallen uiteen in ‘cash in’ (wat wordt er overgemaakt), vereenvoudiging (auto en telefoon enzovoorts) en gemak (onkostenvergoedingen in plaats van bonnetjes declareren). Wat ik altijd weer verbazingwekkend vind, is hoe moeilijk men over deze zaken doet. Ik ken bedrijven waar men tot op partnerniveau zelf de telefoon moet betalen, en vervolgens moet declareren. Is dit slim, iemand die bij een klant 300 euro per uur opbrengt, belasten met administratie? Ergo, een goede recruiter zorgt ervoor dat het makkelijk en transparant in elkaar steekt en weet dat uit te leggen aan de collega's in het bedrijf.
En daar moet je aan werken. Hier is de input van de recruiter aan CAO onderhandelaars en dergelijke van belang, maar waar wordt de arbeidsmarkt echt betrokken in de CAO? Vanuit de arbeidsmarkt geredeneerd denken helpt hier enorm. Dat telt uiteraard ook voor de mensen die al bij het bedrijf werken. En, dat is het goeie nieuws, er zijn uitstekende onderzoeken op dit onderwerp beschikbaar. Het wiel hoef je echt niet uit te vinden.
Op het gebied van persoonlijke ontwikkeling ligt het allemaal iets ingewikkelder. Hier is een bredere rol vanuit het bedrijf nodig om succes te boeken. Als recruiter kun je dat succes niet altijd garanderen. Maak echter met de kandidaat goede afspraken over de beschikbaar komende, externe opleidingen. Dat maakt de stap al wat eenvoudiger.
Welke gerelateerde kennis is er nog onvoldoende binnen het bedrijf? Wat is de toegevoegde waarde voor het bedrijf met de opgedane kennis? Welke opleiding opent deuren voor de kandidaat binnen het bedrijf? Welke kansen biedt het? Maak dat plaatje inzichtelijk, geef sturing. Zo wordt de investering voor beide partijen waardevol en is het stapje naar succes weer dichterbij.
En, heel lastig, hoe passen ZZP’ers hier dan in? Hoe pakt een recruiter dit aan? Feitelijk is er geen verschil tussen een interne en externe, zolang de vereiste prestatie geleverd wordt. Maar wie wat betaalt, blijft een issue. In hoeverre kun je een externe verplichten voor het bedrijf op eigen kosten opleidingen te doen...
Wanneer investeer je in een ZZP’er? Biedt het mogelijkheden tot kennisoverdracht in de vorm van praktijkgerichte vertaling binnen het bedrijf? Draagt het bij aan ontwikkeling van processen, die zichzelf weer terug verdienen? Niet onbelangrijk om een goede afweging te maken in plaats van pertinent ‘nee’ te zeggen.
Kiezen tussen iemand in loondienst opleiden, betalen voor bijscholing van een externe of het inhuren van een extra kenniskracht kunnen nog wel ’s verrassende rekensommetjes opleveren. Reken in output. Ofwel, wat levert het op. Je maakt je als werkgever in ieder geval populair bij de externe kenniswerkers. En we weten allemaal dat motivatie tot betere performance leidt.
Ervaring is onze beste leermeester, maar zelfs de meester moet wel ’s opnieuw de schoolbank opzoeken. Een slimme recruiter ziet daar toekomst in.
Een hoop vragen. Wie beantwoordt?
donderdag 13 januari 2011
HR moet verder weg gaan denken
Recentelijk schreef ik een blog over de rakende kanten van verandering en Resource Management. De conclusie was dat de combinatie van verandering, resources en resultaat managen lastig doch mogelijk is. Natuurlijk gaat het erom hoe goed doordacht je deze driehoek benadert. Aan de hand van een terechte reactie van één van mijn lezers ga ik hier dieper op in.
Roel: “Je medewerkers zijn misschien wel druk bezig, maar of ze ook het juiste doen, zodat ze de optimale toegevoegde waarde voor het bedrijf bieden, is een moeilijkere vraag.
Om invulling aan de punten van jouw artikel te kunnen geven, moet de organisatie zorgen voor een zeker management volwassenheidsniveau. En daar struikelen veel bedrijven over.”
Hoe realiseert HR dit dan?
Het begint bij stilstaan. Tijd nemen. Vóór het formuleren van een visie, nadenken over de vraag ‘waar moet onze visie eigenlijk over gaan? Vergeet niet dat deze moet aansluiten op de overall strategie van de organisatie. Dit brengt al een aantal vragen naar boven:
• Hoe wil de organisatie omgaan met arbeid?
• Wat is ‘human capital’ in de onderneming en waar staat het voor?
• En de toekomst van arbeid, hoe moet deze binnen de organisatie worden benaderd?
Roel: “Een te groot deel van het management is 'operationeel' en slechts uitvoerend bezig met de komende beoordelingsronde, productie etcetera. Dit geldt ook voor HR. Het merendeel van HR is uitvoerend. Zelfs de strategische onderdelen. Een CAO is toch veel tastbaarder dan de antwoorden op jouw attentiepunten.
De strategische HR medewerkers zijn veel tijd kwijt met CAO (wel belangrijk maar niet echt strategisch),sociaal plan, mobiliteitscentra en andere operationele dingen. Merendeel is gericht op maximaal anderhalf jaar.
Ik kan me dus vinden in je artikel, maar de oorzaak ligt veel dieper. Als HR niet eens het voorbeeld kan laten zien...van wie moeten de managers, als het dat al zijn, dan leren?”
HR ondersteunt de lijn: sturing voor de managers
Managers zijn met vele aspecten bezig. Ook met personeel. Hun core business is het echter niet, ze hebben over het algemeen een hele stapel aan urgente en belangrijke zaken te realiseren. Als het gaat om arbeid is het dus een taak voor HR, om erop toe te zien dat de uitgestippelde strategie, de vooraf bepaalde koers (lees: visie) ook gevaren wordt. Hier moet HR haar meerwaarde tonen. Dit moet HR overigens ondersteunend doen, signalerend en pro actief. Ik ben een groot voorstander van HR als staf en dan graag met het daarbij behorende dienende gedrag.
Hoe creëer je een beheersbare strategie, waarbij duurzame inzet van arbeidskrachten en de wendbaarheid middels flexwerkers effectief samenvloeien met het instroom- en uitstroombeleid? Denk daar eens over na. Goed gestroomlijnde processen vereenvoudigen het monitoren. Wie biedt toegevoegde waarde op welk vlak? Onderschat daarbij de doorstroming van de bestaande krachten niet. Zorg dat ze zich kunnen ontwikkelen. Professionals op het gebied van opleidingen en Talent Management kunnen hierin een doeltreffende rol spelen.
Om een als HR zijnde een strategische business partner te kunnen worden binnen de organisatie is ook andere taal nodig. De taal die de manager snapt als geen ander. Dus HR jargon over de boeg en over op het zakelijk jargon. Praten over opleiding wordt spreken over investeren, werven van personeel wordt inkoop van arbeid. En ga zo maar door.
Alle strategieën zijn een afgeleide van de bedrijfsstrategie. Tenminste, daar ga ik in een gezonde situatie van uit. Zorg dan ook dat je ze laat samenwerken.
Roel: “Je medewerkers zijn misschien wel druk bezig, maar of ze ook het juiste doen, zodat ze de optimale toegevoegde waarde voor het bedrijf bieden, is een moeilijkere vraag.
Om invulling aan de punten van jouw artikel te kunnen geven, moet de organisatie zorgen voor een zeker management volwassenheidsniveau. En daar struikelen veel bedrijven over.”
Hoe realiseert HR dit dan?
Het begint bij stilstaan. Tijd nemen. Vóór het formuleren van een visie, nadenken over de vraag ‘waar moet onze visie eigenlijk over gaan? Vergeet niet dat deze moet aansluiten op de overall strategie van de organisatie. Dit brengt al een aantal vragen naar boven:
• Hoe wil de organisatie omgaan met arbeid?
• Wat is ‘human capital’ in de onderneming en waar staat het voor?
• En de toekomst van arbeid, hoe moet deze binnen de organisatie worden benaderd?
Roel: “Een te groot deel van het management is 'operationeel' en slechts uitvoerend bezig met de komende beoordelingsronde, productie etcetera. Dit geldt ook voor HR. Het merendeel van HR is uitvoerend. Zelfs de strategische onderdelen. Een CAO is toch veel tastbaarder dan de antwoorden op jouw attentiepunten.
De strategische HR medewerkers zijn veel tijd kwijt met CAO (wel belangrijk maar niet echt strategisch),sociaal plan, mobiliteitscentra en andere operationele dingen. Merendeel is gericht op maximaal anderhalf jaar.
Ik kan me dus vinden in je artikel, maar de oorzaak ligt veel dieper. Als HR niet eens het voorbeeld kan laten zien...van wie moeten de managers, als het dat al zijn, dan leren?”
HR ondersteunt de lijn: sturing voor de managers
Managers zijn met vele aspecten bezig. Ook met personeel. Hun core business is het echter niet, ze hebben over het algemeen een hele stapel aan urgente en belangrijke zaken te realiseren. Als het gaat om arbeid is het dus een taak voor HR, om erop toe te zien dat de uitgestippelde strategie, de vooraf bepaalde koers (lees: visie) ook gevaren wordt. Hier moet HR haar meerwaarde tonen. Dit moet HR overigens ondersteunend doen, signalerend en pro actief. Ik ben een groot voorstander van HR als staf en dan graag met het daarbij behorende dienende gedrag.
Hoe creëer je een beheersbare strategie, waarbij duurzame inzet van arbeidskrachten en de wendbaarheid middels flexwerkers effectief samenvloeien met het instroom- en uitstroombeleid? Denk daar eens over na. Goed gestroomlijnde processen vereenvoudigen het monitoren. Wie biedt toegevoegde waarde op welk vlak? Onderschat daarbij de doorstroming van de bestaande krachten niet. Zorg dat ze zich kunnen ontwikkelen. Professionals op het gebied van opleidingen en Talent Management kunnen hierin een doeltreffende rol spelen.
Om een als HR zijnde een strategische business partner te kunnen worden binnen de organisatie is ook andere taal nodig. De taal die de manager snapt als geen ander. Dus HR jargon over de boeg en over op het zakelijk jargon. Praten over opleiding wordt spreken over investeren, werven van personeel wordt inkoop van arbeid. En ga zo maar door.
Alle strategieën zijn een afgeleide van de bedrijfsstrategie. Tenminste, daar ga ik in een gezonde situatie van uit. Zorg dan ook dat je ze laat samenwerken.
donderdag 23 december 2010
Waar raken verandering en Resource Management elkaar?
Resource Management en Change Management, twee gebieden verbonden door raakvlakken. Ik vertel u niet alleen hoe en welke. Ook waarom goed samenspel tussen beide grote voordelen kan opleveren.
Bij goed verandermanagement hoort een goede ‘governance’. Simpel gezegd: wanneer gaan we welke activiteit doen? Veelal verwoord in mooie taal, uiteraard met het oog op het efficiënt en effectief realiseren van doelstellingen. Dus is hier een heldere planning op afgestemd. Het zou wel zo moeten zijn tenminste.
Je kunt immers niet elk weekend het systeem plat leggen, omdat je een upgrade moet doen. Dat plan je, net als de veranderingen, de beschikbaarheid van mensen, wat deze mensen moeten doen en hoe ze dit dienen te bereiken. Daarnaast niet te vergeten, wanneer zijn de hiervoor genoemde factoren van belang. Een combinatie waarbij ik nogal eens problemen tegenkom. Stem je dit niet goed op elkaar af, gaat het vaak veel geld kosten.
De meest voorkomende oplossing? Juist. We rijden een trein aan externen naar binnen. Liefst zoveel mogelijk. De prijs lijkt soms ook niet echt een issue. Waarom is dat dan? Welnu, naarmate de inhurende lijnmanager of projectmanager van de organisatie zelf een groter risico loopt, gaat deze automatisch op zoek gaan naar de beste mensen. Maar haalt hij / zij daadwerkelijk de beste mensen binnen? Of slechts die in de best ogende verpakking? Naarmate de leverancier minder risico loopt, of in het ergste geval de inhurende partij alle risico’s draagt, maak ik me zorgen over de organisatie.
De eigen mensen zijn verantwoordelijk voor de verandering. Prima, houden zo. Maar de leverancier heeft in de meeste gevallen geen enkele incentive op kwaliteit. Ze droppen wat mensen en incasseren hun geld. Dat kan, of wat zeg ik, dat moet anders. Hoe? Betrek de leverancier bij het proces.
Daarbij kunt u bijvoorbeeld bepaalde delen van de omzet ter discussie stellen. In hoeverre heeft het resultaat van de geleverde krachten invloed op deze omzet?
Op dat deel kan en mag de leverancier dus afgerekend worden. Het vooraf vastgestelde resultaat niet geleverd? Dan volgt er ook geen (volledige) betaling. Targets zijn de normaalste zaak van de wereld tegenwoordig in de business, niet waar? Waarom stelt men deze dan niet bij de leveranciers van arbeid?
Change Management vraagt vaak om extra capaciteit. Of om andere expertises dan gebruikelijk en daarom niet aanwezig binnen de organisatie. Hoe dan ook, het gaat vaak om capaciteitsvergroting van tijdelijke aard. Doeltreffend Resource Management is dus een essentiële schakel in het veranderproces. Wat is het nut van resources die geen oplossing bieden voor de behoeften die de organisatie heeft? Wanneer je een behoefte bij een leverancier neerlegt en die vervolgens niet bevredigd wordt, leg dan ook de verantwoordelijkheid bij de daarvoor ingeschakelde partij.
De voorgaande beschreven maatregel was gericht op opbrengst. Een kostenbesparende kan zijn: de leverancier aanspreken op de functiemix. Zijn al die dure senioren die worden ingezet wel nodig? Bekijk eens goed welke werkzaamheden er zijn. Kan daar functiedifferentiatie op toegepast worden binnen diverse (opleidings)niveaus? (Denk in salarisschalen) Ja? Waarschijnlijk wel. Dan stel ik nog eens de vraag: zijn al die senioren werkelijk nodig?
Verandering, resources en resultaat zijn onlosmakelijk verbonden. Deze combinatie managen is een kunst, maar niet een onmogelijke...
Bij goed verandermanagement hoort een goede ‘governance’. Simpel gezegd: wanneer gaan we welke activiteit doen? Veelal verwoord in mooie taal, uiteraard met het oog op het efficiënt en effectief realiseren van doelstellingen. Dus is hier een heldere planning op afgestemd. Het zou wel zo moeten zijn tenminste.
Je kunt immers niet elk weekend het systeem plat leggen, omdat je een upgrade moet doen. Dat plan je, net als de veranderingen, de beschikbaarheid van mensen, wat deze mensen moeten doen en hoe ze dit dienen te bereiken. Daarnaast niet te vergeten, wanneer zijn de hiervoor genoemde factoren van belang. Een combinatie waarbij ik nogal eens problemen tegenkom. Stem je dit niet goed op elkaar af, gaat het vaak veel geld kosten.
De meest voorkomende oplossing? Juist. We rijden een trein aan externen naar binnen. Liefst zoveel mogelijk. De prijs lijkt soms ook niet echt een issue. Waarom is dat dan? Welnu, naarmate de inhurende lijnmanager of projectmanager van de organisatie zelf een groter risico loopt, gaat deze automatisch op zoek gaan naar de beste mensen. Maar haalt hij / zij daadwerkelijk de beste mensen binnen? Of slechts die in de best ogende verpakking? Naarmate de leverancier minder risico loopt, of in het ergste geval de inhurende partij alle risico’s draagt, maak ik me zorgen over de organisatie.
De eigen mensen zijn verantwoordelijk voor de verandering. Prima, houden zo. Maar de leverancier heeft in de meeste gevallen geen enkele incentive op kwaliteit. Ze droppen wat mensen en incasseren hun geld. Dat kan, of wat zeg ik, dat moet anders. Hoe? Betrek de leverancier bij het proces.
Daarbij kunt u bijvoorbeeld bepaalde delen van de omzet ter discussie stellen. In hoeverre heeft het resultaat van de geleverde krachten invloed op deze omzet?
Op dat deel kan en mag de leverancier dus afgerekend worden. Het vooraf vastgestelde resultaat niet geleverd? Dan volgt er ook geen (volledige) betaling. Targets zijn de normaalste zaak van de wereld tegenwoordig in de business, niet waar? Waarom stelt men deze dan niet bij de leveranciers van arbeid?
Change Management vraagt vaak om extra capaciteit. Of om andere expertises dan gebruikelijk en daarom niet aanwezig binnen de organisatie. Hoe dan ook, het gaat vaak om capaciteitsvergroting van tijdelijke aard. Doeltreffend Resource Management is dus een essentiële schakel in het veranderproces. Wat is het nut van resources die geen oplossing bieden voor de behoeften die de organisatie heeft? Wanneer je een behoefte bij een leverancier neerlegt en die vervolgens niet bevredigd wordt, leg dan ook de verantwoordelijkheid bij de daarvoor ingeschakelde partij.
De voorgaande beschreven maatregel was gericht op opbrengst. Een kostenbesparende kan zijn: de leverancier aanspreken op de functiemix. Zijn al die dure senioren die worden ingezet wel nodig? Bekijk eens goed welke werkzaamheden er zijn. Kan daar functiedifferentiatie op toegepast worden binnen diverse (opleidings)niveaus? (Denk in salarisschalen) Ja? Waarschijnlijk wel. Dan stel ik nog eens de vraag: zijn al die senioren werkelijk nodig?
Verandering, resources en resultaat zijn onlosmakelijk verbonden. Deze combinatie managen is een kunst, maar niet een onmogelijke...
zondag 21 november 2010
Change Management is de enige constante factor
Al heel wat jaartjes loop ik rond in de business, zoals dat zo mooi heet. Ik begon in de ijzertijd met werken, het was 1992 of zo . Sindsdien heb ik eigenlijk slechts één permanent noodzakelijke functie gezien: verandermanagement.
Ook nu in de crisistijd verkeren organisaties in een continue staat van verandering. Reorganisaties, ‘downsizing’, groeispurt. Een dergelijke situatie vereist structureel kunnen veranderen op korte termijn. Snel schakelen en de veranderingen te kunnen omarmen. Oude modellen van zogenaamde jaartargets zijn ingehaald door onvoorspelbare economische golven. Herkenbaar?
Kort geleden tradt Griekenland toe en we roetsjen naar beneden met z’n allen. Morgen IJsland in de EU en dan rennen we weer opwaarts? Als u het kunt voorspellen, leest u dan vooral niet verder. Start dan direct met heel veel geld verdienen als waarzegger of goeroe.
Een aanhoudende stroom van veranderingen. Het zet de motivatie van veel interne medewerkers onder druk. Opvallend gewoon. Aan de ene kant worden ze namelijk nog steeds ouderwets aangestuurd: “Je hoort wel wat je moet doen.” Aan de andere kant ervaren ze elke dag weer de verandering. Het leiderschap is vaak afwezig, bijna te zielig voor woorden.
Hoe komt dat toch? Een repeterend vraagstuk. We zien politiek leiderschap, dat zich laat besturen op basis van sentimenten en issues. Ondertussen ziet het land serieuze problemen naderen op de langere termijn.
Terug naar het vak Change Management, een verdomd lastige. Bedrijven die het als kernproduct verkopen, hebben al moeite om het te laten vliegen. Nu moet ieder willekeurig bedrijf ermee om leren gaan. En hoe groter de verandering, hoe politieker, hoe lastiger en stroperiger. Moeilijk overleven als het in werkelijkheid om aanpassingsvermogen gaat. Best een gecompliceerd verhaal zo. Hoe doe je dat dan als grotere organisatie, verandermanagement?
Ik denk dat de nadruk op resultaat moet liggen, minder op inspanning. Daar is geen ontkomen aan. En resultaat dan ruim gedefinieerd. Niet teveel vanuit interne politiek (macht), maar vanuit de doelstellingen van de organisatie. Het wordt dichter tegen elkander aankruipen, meer in elkaar investeren. En meer tijdelijkheid in de organisatie is tevens een aanrader. Mensen die er tijdelijk zijn, moeten wel. Niet voldoen aan de wensen van de organisatie, leidt al tot beëindiging van de samenwerking.
Wanneer een organisatie kiest voor veranderen, dit ziet als kernnoodzaak om te kunnen overleven, hoort daar een vertaling bij. In fancy bewoording: een ‘sourcing strategy’.
Hoe wil je omgaan met jouw noodzaak tot veranderen in combinatie met de wensen van de andere partijen? In welke mate wil je veranderen op basis van individuele kracht (ik noem dat ‘power’)? En hoeveel vanwege de hulp van een partner met enige gelijkwaardigheid (‘force’)?
Hierbij is van belang, dat ondanks de mate van partnership, van risicodeling en de wijze van samenwerking verschillend is, je wel gelijk oploopt. Je kunt namelijk geen partner zijn zonder risicodeling en niet met elkaar samenwerken op basis van output gerelateerde doelstellingen wanneer je niet samen verdient of verliest.
Wat de keuze van relatie met andere ook moge zijn, constant aanpassen naar het noodzakelijke gehalte is een vereiste.
Ook nu in de crisistijd verkeren organisaties in een continue staat van verandering. Reorganisaties, ‘downsizing’, groeispurt. Een dergelijke situatie vereist structureel kunnen veranderen op korte termijn. Snel schakelen en de veranderingen te kunnen omarmen. Oude modellen van zogenaamde jaartargets zijn ingehaald door onvoorspelbare economische golven. Herkenbaar?
Kort geleden tradt Griekenland toe en we roetsjen naar beneden met z’n allen. Morgen IJsland in de EU en dan rennen we weer opwaarts? Als u het kunt voorspellen, leest u dan vooral niet verder. Start dan direct met heel veel geld verdienen als waarzegger of goeroe.
Een aanhoudende stroom van veranderingen. Het zet de motivatie van veel interne medewerkers onder druk. Opvallend gewoon. Aan de ene kant worden ze namelijk nog steeds ouderwets aangestuurd: “Je hoort wel wat je moet doen.” Aan de andere kant ervaren ze elke dag weer de verandering. Het leiderschap is vaak afwezig, bijna te zielig voor woorden.
Hoe komt dat toch? Een repeterend vraagstuk. We zien politiek leiderschap, dat zich laat besturen op basis van sentimenten en issues. Ondertussen ziet het land serieuze problemen naderen op de langere termijn.
Terug naar het vak Change Management, een verdomd lastige. Bedrijven die het als kernproduct verkopen, hebben al moeite om het te laten vliegen. Nu moet ieder willekeurig bedrijf ermee om leren gaan. En hoe groter de verandering, hoe politieker, hoe lastiger en stroperiger. Moeilijk overleven als het in werkelijkheid om aanpassingsvermogen gaat. Best een gecompliceerd verhaal zo. Hoe doe je dat dan als grotere organisatie, verandermanagement?
Ik denk dat de nadruk op resultaat moet liggen, minder op inspanning. Daar is geen ontkomen aan. En resultaat dan ruim gedefinieerd. Niet teveel vanuit interne politiek (macht), maar vanuit de doelstellingen van de organisatie. Het wordt dichter tegen elkander aankruipen, meer in elkaar investeren. En meer tijdelijkheid in de organisatie is tevens een aanrader. Mensen die er tijdelijk zijn, moeten wel. Niet voldoen aan de wensen van de organisatie, leidt al tot beëindiging van de samenwerking.
Wanneer een organisatie kiest voor veranderen, dit ziet als kernnoodzaak om te kunnen overleven, hoort daar een vertaling bij. In fancy bewoording: een ‘sourcing strategy’.
Hoe wil je omgaan met jouw noodzaak tot veranderen in combinatie met de wensen van de andere partijen? In welke mate wil je veranderen op basis van individuele kracht (ik noem dat ‘power’)? En hoeveel vanwege de hulp van een partner met enige gelijkwaardigheid (‘force’)?
Hierbij is van belang, dat ondanks de mate van partnership, van risicodeling en de wijze van samenwerking verschillend is, je wel gelijk oploopt. Je kunt namelijk geen partner zijn zonder risicodeling en niet met elkaar samenwerken op basis van output gerelateerde doelstellingen wanneer je niet samen verdient of verliest.
Wat de keuze van relatie met andere ook moge zijn, constant aanpassen naar het noodzakelijke gehalte is een vereiste.
Abonneren op:
Posts (Atom)
Posts
