Afgelopen week belde een vriend me over zijn deelname aan een of andere wedstrijd. Het onderwerp van deze wedstrijd is de CAO van de toekomst. Eigenlijk vind ik CAO en toekomst heel raar samen. Daarom zet het me ook aan het denken. En dat leg ik u uit.
Laten we beginnen bij de spelers in de CAO van de toekomst, daarmee dus ook over de spelers anno nu.
Als eerste de werkgevers. Voor mij is vertegenwoordiging van werkgevers iets uit het verleden. Uit de tijd dat de dagelijkse praktijk bestond uit slavendrijvers, die kleine kinderen dwongen in hun fabriek te werken voor een hongerloontje. De ondernemer van tegenwoordig - wat trouwens iets anders is dan een werkgever - werkt niet meer zo.
De ondernemer staat in de maatschappij. Hoewel men werkt aan winstmaximalisatie en kostenbeperking, is de tijd van de uitknijper echt al enige decennia voorbij. En let op, maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) ontwikkelt zich tot meer dan loze kreten. De generatie die nu de arbeidsmarkt gaat bestormen, wil iets anders dan een “baas”. Daarnaast, met over drie tot vijf jaar meer dan twee miljoen ZZP'ers (lees: eigen werkgevers) verwacht ik dat de rol van werkgevers verandert.
Nu de werknemers. Zij laten zich (min of meer) vertegenwoordigen door vakbonden die, met alle respect, allang niet meer het sociale draagvlak van toen kennen. Feitelijk knokken ze alleen nog om achterhaalde zaken voor mensen die al binnen zijn. Laten we de vakbond nou gewoon noemen wat ze geworden is: de verpersoonlijking van de babyboomer. Oh, ook hier geldt natuurlijk dat er over een paar jaar meer dan twee miljoen ZZP'ers zijn. En deze zijn prima in staat zichzelf te vertegenwoordigen.
En dan de overheid als speler. Kort door de bocht: het meeste is gebaseerd op laffe compromissen, aangestuurd door een verlammend systeem van middelmatigheid, waarin iedereen bang is om op televisie het nodige te zeggen en als het al gebeurd is het weer niet goed. Ingrijpen in de economie is noodzakelijk. De vergrijzing is een enorm probleem. We worden namelijk veel ouder en hebben een toenemende zorgbehoefte, waardoor het allemaal onbetaalbaar wordt. Ik maak mij grote zorgen over de macht van het deel electoraat dat nu met pensioen is of dat binnen vijf jaar gaat. De verspilling bij de overheid is gigantisch; ambtenaren werken langs elkaar heen. Fouten stapelen zich op, of het nu gaat over Davids of Uruzgan of over ombuigingen, rekeningrijden en infrastrucuur of weet ik wat meer. Ik zie in Den Haag incidentpolitiek leidend zijn boven realisme en pijnlijke besluiten durven nemen.
Bovenstaande drie partijen moeten voor ons gaan bepalen wat de CAO van de toekomst voor ons wordt? Fijn vooruitzicht.
En is collectief nog wel van deze tijd? Ik geloof dat we collectief zijn gaan verwarren met sociaal. Collectief betekent afspraken maken voor anderen, zodat je er misschien zelf ook beter van wordt. Al met al stimuleert het de middelmaat. Dus heeft het een uithollend effect op de concurrentiepositie van de werknemer op de arbeidsmarkt en de werkgever.
Sociaal is de taak van de overheid in mijn optiek. Laat die met belastinginkomsten vooral zorgen voor de mogelijkheid tot een welvaartstaat. Stimuleer mensen om zoveel mogelijk te verdienen, want dan betalen ze uiteindelijk ook meer belasting. Stimuleer partijen die winst willen maken op een gezonde manier. Stimuleer excellent zijn. Stimuleer outperformance. Kap met de middelmaat! Hanteer wat mij betreft (als voorbeeld) een belastingtarief voor bedrijven dat gekoppeld is aan de mate van CO2 neutraal opereren of zoiets. Maar houd je als overheid in godsnaam afzijdig van arbeid, tenzij je zelf werkgever bent.
Ik denk dat de toekomstige CAO bestaat uit een zeer beperkt framework van afspraken. Vervolgens mogen mensen hieruit kiezen of afbestellen. Afspraken over salaris en dergelijke zijn slechts een onderdeel van de CAO. Employability is wat mij betreft een dossier waar zowel werkgever als werknemer (ook de ZZP'er) een dusdanig groot belang bij hebben, dat het niet meer in een CAO thuis hoort anders dan wat hoog over framework afspraken. Pensioenregelingen worden steeds individueler, laat die er dus ook uit. Ik geloof echt in een kort en bondig document, waarop iedereen zijn eigen arbeidsovereenkomst - inclusief de aard ervan - kan afspreken.
Maar ja. Met teveel belanghebbenden in het circus van de CAO is het moeilijk om een echte wijziging te realiseren.
vrijdag 19 februari 2010
donderdag 11 februari 2010
Employability, waar gaat het dan echt over?
Een onderwerp waarmee ik me al langer bemoei, is People Risk. Trouwe bezoekers van mijn blog of website weten dat ik er samen met mijn collega Richard Steketee een whitepaper over heb geschreven. Door dit artikel raakte ik met mensen in gesprek over de mate van meetbaarheid als het gaat om People Risk. Bij deze alvast een voorproefje van die discussie.
Er wordt in Nederland relatief veel getest op ‘employability’ van de medewerker. De meeste onder ons hebben wel eens zo’n testje gedaan, om te zien waarvoor ze geschikt zijn en wat hun doelen zijn. Ik denk alleen niet dat men de dimensie van de organisatie er ook echt tegenaan hield. Ik trof dit aan in het gedachtegoed van Prof. Dr. Beate van der Heijden, die het overigens ook nog even uitbreidde met de huidige functie. Ik vond het verfrissend om te zien, dat daarin aandacht uitgaat naar zowel de individu als de organisatie waar de individu in past. Daarnaast kijkt men naar wat de medewerker nu doet. Een soort van één-twee-drietje....
In mijn visie op ‘employability’ komt geen proces voor, waarin je een aantal standaard stappen achter elkaar kunt zetten. De situatie is per persoon uniek. Dit komt door de variabelen van de omgeving, de organisatie en het individu zelf. Vandaar dat ik werk aan een goede onderbouwing voor dit niet-lineaire probleem, en dat is nog wel even worstelen vrees ik.
Kort en goed, het gaat bij de mens over zaken als lerend vermogen, persoonlijke doelen, remuneratie. En zo zijn er nog een aantal criteria die bijdragen aan de geschiktheid van werknemers. Bij de werkgever draait het om kennis, groeimogelijkheden, ervaring enzovoorts. Verder is van belang wat een functie brengt of vraagt. Een deel is overlappend en een deel niet. Uiteindelijk bepalen al deze criteria samen het risico van de mens binnen de organisatie. Anders gezegd: het risico van de organisatie voor de mens. Ik redeneer nu even bewust beide kanten op, omdat ik van mening ben dat beide spelers - werknemer en werkgever - een rol spelen in ‘employability’. En niet te vergeten, ze hebben allebei verantwoordelijkheid en een belang. Nu en straks.
Als organisaties in staat zijn hun ‘employability’, productiviteit en uitval te meten, evenals welke medewerkers kenniskritisch zijn; als medewerkers daarbij beter in staat zijn om te bedenken welke organisatie wanneer bij hun past, dan is de complexe matrix aan factoren in een gezamenlijke puzzel oplosbaar.
Voor mij is daarbij cruciaal dat dit onderwerp niet geadopteerd wordt als een HR onderwerp, maar als een lijnonderwerp. Een strategisch dossier waar de organisatie van bovenaf iets mee moet. Zodra werkgever en werknemer in staat zijn om samen het wederzijdse risico van ‘non-employability’ te managen, kunnen zij beide groeien.
Het ultieme voorbeeld voor mij is overigens de ZZP´er. Levert deze geen goed werk, kan hij/zij niet mee groeien met de wensen van de klant, geen nieuwe technieken adopteren? Dan heeft de ZZP´er geen werk. Daarom zijn ze in mijn optiek bijna allemaal bezig met het verbeteren van de ‘employability’. Gewoon, omdat deze zelfstandige anders niet overleeft…
Er wordt in Nederland relatief veel getest op ‘employability’ van de medewerker. De meeste onder ons hebben wel eens zo’n testje gedaan, om te zien waarvoor ze geschikt zijn en wat hun doelen zijn. Ik denk alleen niet dat men de dimensie van de organisatie er ook echt tegenaan hield. Ik trof dit aan in het gedachtegoed van Prof. Dr. Beate van der Heijden, die het overigens ook nog even uitbreidde met de huidige functie. Ik vond het verfrissend om te zien, dat daarin aandacht uitgaat naar zowel de individu als de organisatie waar de individu in past. Daarnaast kijkt men naar wat de medewerker nu doet. Een soort van één-twee-drietje....
In mijn visie op ‘employability’ komt geen proces voor, waarin je een aantal standaard stappen achter elkaar kunt zetten. De situatie is per persoon uniek. Dit komt door de variabelen van de omgeving, de organisatie en het individu zelf. Vandaar dat ik werk aan een goede onderbouwing voor dit niet-lineaire probleem, en dat is nog wel even worstelen vrees ik.
Kort en goed, het gaat bij de mens over zaken als lerend vermogen, persoonlijke doelen, remuneratie. En zo zijn er nog een aantal criteria die bijdragen aan de geschiktheid van werknemers. Bij de werkgever draait het om kennis, groeimogelijkheden, ervaring enzovoorts. Verder is van belang wat een functie brengt of vraagt. Een deel is overlappend en een deel niet. Uiteindelijk bepalen al deze criteria samen het risico van de mens binnen de organisatie. Anders gezegd: het risico van de organisatie voor de mens. Ik redeneer nu even bewust beide kanten op, omdat ik van mening ben dat beide spelers - werknemer en werkgever - een rol spelen in ‘employability’. En niet te vergeten, ze hebben allebei verantwoordelijkheid en een belang. Nu en straks.
Als organisaties in staat zijn hun ‘employability’, productiviteit en uitval te meten, evenals welke medewerkers kenniskritisch zijn; als medewerkers daarbij beter in staat zijn om te bedenken welke organisatie wanneer bij hun past, dan is de complexe matrix aan factoren in een gezamenlijke puzzel oplosbaar.
Voor mij is daarbij cruciaal dat dit onderwerp niet geadopteerd wordt als een HR onderwerp, maar als een lijnonderwerp. Een strategisch dossier waar de organisatie van bovenaf iets mee moet. Zodra werkgever en werknemer in staat zijn om samen het wederzijdse risico van ‘non-employability’ te managen, kunnen zij beide groeien.
Het ultieme voorbeeld voor mij is overigens de ZZP´er. Levert deze geen goed werk, kan hij/zij niet mee groeien met de wensen van de klant, geen nieuwe technieken adopteren? Dan heeft de ZZP´er geen werk. Daarom zijn ze in mijn optiek bijna allemaal bezig met het verbeteren van de ‘employability’. Gewoon, omdat deze zelfstandige anders niet overleeft…
dinsdag 9 februari 2010
Help, we moeten innoveren....
Innovatie is in mijn optiek uiteindelijk de groeimachine van de economie. Daar schreef ik al eerder over. Helaas constateer ik over het algemeen dat innovatie niet hoog op de lijst staat hier in Nederland. We scoren laag op menig innovatie gerelateerde scorebord. We zijn volgend, niet leidend.
Hoe kunnen we nu toch met elkaar een leidende positie bemachtigen in innovatieland? Waar zijn we goed in? Waar bent u goed in? Echte innovatie begint bij mensen, zoals het meeste overigens bij mensen begint.
Een aantal gebieden vereisen de komende tijd de nodige innovatie. Welke ik dan naar voren zou schuiven?
1. transparantie en beschikbaarheid van informatie en data
2. duurzaamheid en milieu
3. risico
Ik doorloop ze met u.
Transparantie, zoals ik het zie: enerzijds dat wat de samenleving eist na de bankencrisis en anderzijds wat door nieuwe technologieën wordt afgedwongen. Kennis is van beperktere waarde geworden. In tegenstelling tot het kunnen toepassen van kennis, dat is waardevoller dan ooit. Omgaan met transparantie vereist anders denken en anders creëren. Daar zit innovatie ‘m op dat gebied in, de omgang. Verdiep uzelf dus in uw vak en verander uw werkwijze.
Duurzaamheid en milieu zijn voor mij ook belangrijke drijfveren voor innovatie. Vanuit pure zelfbescherming, want al zou het klimaatrapport voor slechts 50% kloppen, dan kunnen we niet anders dan knallen op klimaat en milieu als we over een aantal jaren niet onder water willen wonen hier in Nederland. We kunnen daarnaast niet anders dan minder bedeelden helpen. Ze zijn namelijk een afzetmarkt voor de toekomst en hebben grondstoffen. Duurzaamheid omdat we mensen zijn laat ik dan nog even buiten beschouwing; deze zuiverste vorm is misschien wel de belangrijkste. Deze pure vorm van duurzaamheid wordt intermenselijk wel steeds meer op waarde geschat maar ik denk nog niet genoeg.
Innovatie in duurzaamheid en milieu gaat over technieken om afval beter te verwerken, over het minder produceren van afval, slimmer omgaan met water, anders consumeren etc. etc.. Niet te vergeten, ook over hoe ontwikkelingshulp kan worden omgebouwd tot lange termijn investeringen zonder het karakter te verliezen. Investeer daarom in dit soort kennis.
Risico is de derde grote kans qua innovatie. Mensen zijn in wezen relatief risk aversief. Ze lopen liever geen risico, tenzij het rendement hoog genoeg is. Risico nemen betekent ondernemen, dingen doen en kijken of je daar waarde mee kan maken. Deze derde grote innovatietak, vallend onder de noemer ‘ondernemerschap’, is dus erg breed.
Als u echt niet meer weet hoe u moet innoveren, waarom begint u dan niet eens bij uzelf? Waarom gaat u zelf niet wat meer leren? Koop eens een boek en doe er deze keer wat mee. Start een bedrijf. Probeer vervolgens waarde te maken door risico’s te nemen voor anderen, en dus uiteindelijk uzelf.
Hoe kunnen we nu toch met elkaar een leidende positie bemachtigen in innovatieland? Waar zijn we goed in? Waar bent u goed in? Echte innovatie begint bij mensen, zoals het meeste overigens bij mensen begint.
Een aantal gebieden vereisen de komende tijd de nodige innovatie. Welke ik dan naar voren zou schuiven?
1. transparantie en beschikbaarheid van informatie en data
2. duurzaamheid en milieu
3. risico
Ik doorloop ze met u.
Transparantie, zoals ik het zie: enerzijds dat wat de samenleving eist na de bankencrisis en anderzijds wat door nieuwe technologieën wordt afgedwongen. Kennis is van beperktere waarde geworden. In tegenstelling tot het kunnen toepassen van kennis, dat is waardevoller dan ooit. Omgaan met transparantie vereist anders denken en anders creëren. Daar zit innovatie ‘m op dat gebied in, de omgang. Verdiep uzelf dus in uw vak en verander uw werkwijze.
Duurzaamheid en milieu zijn voor mij ook belangrijke drijfveren voor innovatie. Vanuit pure zelfbescherming, want al zou het klimaatrapport voor slechts 50% kloppen, dan kunnen we niet anders dan knallen op klimaat en milieu als we over een aantal jaren niet onder water willen wonen hier in Nederland. We kunnen daarnaast niet anders dan minder bedeelden helpen. Ze zijn namelijk een afzetmarkt voor de toekomst en hebben grondstoffen. Duurzaamheid omdat we mensen zijn laat ik dan nog even buiten beschouwing; deze zuiverste vorm is misschien wel de belangrijkste. Deze pure vorm van duurzaamheid wordt intermenselijk wel steeds meer op waarde geschat maar ik denk nog niet genoeg.
Innovatie in duurzaamheid en milieu gaat over technieken om afval beter te verwerken, over het minder produceren van afval, slimmer omgaan met water, anders consumeren etc. etc.. Niet te vergeten, ook over hoe ontwikkelingshulp kan worden omgebouwd tot lange termijn investeringen zonder het karakter te verliezen. Investeer daarom in dit soort kennis.
Risico is de derde grote kans qua innovatie. Mensen zijn in wezen relatief risk aversief. Ze lopen liever geen risico, tenzij het rendement hoog genoeg is. Risico nemen betekent ondernemen, dingen doen en kijken of je daar waarde mee kan maken. Deze derde grote innovatietak, vallend onder de noemer ‘ondernemerschap’, is dus erg breed.
Als u echt niet meer weet hoe u moet innoveren, waarom begint u dan niet eens bij uzelf? Waarom gaat u zelf niet wat meer leren? Koop eens een boek en doe er deze keer wat mee. Start een bedrijf. Probeer vervolgens waarde te maken door risico’s te nemen voor anderen, en dus uiteindelijk uzelf.
maandag 1 februari 2010
Hoe erg is de 'perverse' bonusprikkel nu echt?
De afgelopen weken stond de krant weer bol van graaiende bankiers en hoge bonussen en salarissen. Misschien wordt het toch eens tijd om vanuit de BV Nederland eens anders te kijken naar deze discussie. Overigens niet omdat ik vind dat de bankiers zielig zijn en te weinig krijgen. En al helemaal niet omdat ze geen schuld hebben aan de huidige crisis. Ik kijk in deze blog vanuit een heel ander perspectief, namelijk onze sociale toekomst.
Stel, in Nederland is een pensioenpot van vele miljarden euro’s. Aan de ene kant vergrijst de populatie, aan de andere kant leven we langer. Conclusie: we hebben straks meer kapitaal nodig om onze pensioenen te kunnen betalen. Enerzijds kan het probleem worden opgelost met langer werken (dat gaan we dus ook doen, tot onze 67e) en aan de andere kant kunnen we de premies verhogen of niet indexeren (dat gebeurt af en toe al). Maar zie ik ook nog een andere oplossing; verhoog het rendement op de pensioenpot.
Laten we eens een rekensommetje maken met wat uit de lucht gegrepen getallen. Gewoon omdat dat leuk is. Ik ben geen pensioenwizard of adviseur en rendementen uit het verleden....
Als doorwerken tot 67 jaar een groei van twee jaar betekent op een totaal van veertig werkbare jaren, is dat een verbetering van (2 / 40 =) 5%. En stel dat we de premies eveneens verhogen met 5%. Tezamen creëert dat 10% meer pensioenpot. Prima, leuk rendement. Het geld moet echter wel uit de samenleving worden getrokken en we moeten langer werken; dat lijkt me dan weer geen leuk vooruitzicht.
Nu gaan we als pensioenbelegger op de totale beleggingsportefeuille de honderd beste beleggers ter wereld inzetten. Deze gasten kosten twee miljoen per jaar. Met bonus verdienen ze tien miljoen per jaar, mits ze een rendement halen van meer dan 12,5% over een gezond gespreide portefeuille en over langere duur. We investeren 1 miljard euro voor een rendement van 12,5 % over een gezamenlijke pensioenpot van misschien wel 1.000 miljard. We kopen dus voor 0,1% van de uitstaande som 12,5% rendement… Geen slecht idee en zeker geen onaardige businesscase denk ik.
Ik kan me voorstellen dat er in het belang van een enorme menigte soms exorbitant betaald moet worden. Ik zie in die zin het probleem niet. Wel zie ik gebeuren dat verkeerde mensen met bonussen weglopen, dat wel. Ik pleit er daarom voor, dat de politiek zich eens afhoudt van bemoeienis met de hoogte van de bonus. Laat ze zich vooral bezig houden met de geadresseerde en waarom het daar landt.
Het gaat aan het einde van de dag immers wel om de knikkers die bijvoorbeeld ons pensioen moeten betalen. Ik hoop toch echt niet dat de honderd slechtste beleggers van de wereld mijn pensioenrendement moeten behalen. Dan kan ik waarschijnlijk doorwerken tot mijn dood.
Stel, in Nederland is een pensioenpot van vele miljarden euro’s. Aan de ene kant vergrijst de populatie, aan de andere kant leven we langer. Conclusie: we hebben straks meer kapitaal nodig om onze pensioenen te kunnen betalen. Enerzijds kan het probleem worden opgelost met langer werken (dat gaan we dus ook doen, tot onze 67e) en aan de andere kant kunnen we de premies verhogen of niet indexeren (dat gebeurt af en toe al). Maar zie ik ook nog een andere oplossing; verhoog het rendement op de pensioenpot.
Laten we eens een rekensommetje maken met wat uit de lucht gegrepen getallen. Gewoon omdat dat leuk is. Ik ben geen pensioenwizard of adviseur en rendementen uit het verleden....
Als doorwerken tot 67 jaar een groei van twee jaar betekent op een totaal van veertig werkbare jaren, is dat een verbetering van (2 / 40 =) 5%. En stel dat we de premies eveneens verhogen met 5%. Tezamen creëert dat 10% meer pensioenpot. Prima, leuk rendement. Het geld moet echter wel uit de samenleving worden getrokken en we moeten langer werken; dat lijkt me dan weer geen leuk vooruitzicht.
Nu gaan we als pensioenbelegger op de totale beleggingsportefeuille de honderd beste beleggers ter wereld inzetten. Deze gasten kosten twee miljoen per jaar. Met bonus verdienen ze tien miljoen per jaar, mits ze een rendement halen van meer dan 12,5% over een gezond gespreide portefeuille en over langere duur. We investeren 1 miljard euro voor een rendement van 12,5 % over een gezamenlijke pensioenpot van misschien wel 1.000 miljard. We kopen dus voor 0,1% van de uitstaande som 12,5% rendement… Geen slecht idee en zeker geen onaardige businesscase denk ik.
Ik kan me voorstellen dat er in het belang van een enorme menigte soms exorbitant betaald moet worden. Ik zie in die zin het probleem niet. Wel zie ik gebeuren dat verkeerde mensen met bonussen weglopen, dat wel. Ik pleit er daarom voor, dat de politiek zich eens afhoudt van bemoeienis met de hoogte van de bonus. Laat ze zich vooral bezig houden met de geadresseerde en waarom het daar landt.
Het gaat aan het einde van de dag immers wel om de knikkers die bijvoorbeeld ons pensioen moeten betalen. Ik hoop toch echt niet dat de honderd slechtste beleggers van de wereld mijn pensioenrendement moeten behalen. Dan kan ik waarschijnlijk doorwerken tot mijn dood.
zondag 24 januari 2010
Diversiteit: de zin van geslacht, en bovenal generatiemanagement
De afgelopen maanden ben ik eens, in het kader van mijn persoonlijke ontwikkeling, in het onderwerp diversiteit gedoken. Dat wilde ik al langer. Gedreven door de politiek enerzijds en de ervaringen bij een aantal klanten anderzijds, heb ik me er nu (gedwongen) in verdiept. En het is ongelofelijk boeiende materie, kan ik u zeggen.
Diversiteit is voor mij de kracht die ontstaat als verschillende typen mensen samen dingen gaan realiseren. Voor die verschillende types gelden criteria zoals man / vrouw, homo / hetero, “groen / geel” en bijvoorbeeld oud / jong. Wat mij opvalt in de discussie over diversiteit? We hebben het de hele tijd eigenlijk alleen maar over geslacht, het verschil tussen mannen en vrouwen. Persoonlijk denk ik dat deze vorm van diversiteit ook nodig is. Toch wekt met name diversiteit tussen generaties pas echt boeiende krachten op.
Als ik kijk naar de gemiddelde bestuurskamer, is die nogal overheersend mannelijk en tevens behoorlijk op leeftijd. Jonge mensen en vrouwen ontbreken eigenlijk in teveel bestuurskamers. De manier waarop jongeren van nu, de generatie Y zogezegd, omgaan met techniek, samenwerken en met ‘zijn’, is totaal anders dan de huidige generatie bestuurders. Omgaan met de nieuwe generatie vereist dat zij kunnen werken wanneer ze dat willen, waar ze dat willen en hoe ze dat willen. Om dat te snappen, zou een bedrijf nieuwe denkers en jonge creatievellingen moeten uitnodigen in de boardroom. Als bestuurder.
Er bestaat dus ondertussen zoiets als generatiemanagement. Een eenvoudige zoektocht op Google en in diverse andere bronnen levert een schat aan informatie op. Een opvallende hoeveelheid van verschillende ideeën en visies komen over dit onderwerp naar boven. Na een algemene visie op generaties op de arbeidsmarkt, lijkt het erop dat het anticiperen op deze kennis alle kanten op spat.
Iedereen tracht er op een of andere wijze mee om te gaan. En ik kom vervolgens de volgende omschrijving tegen:
“Generatiemanagement is erop gericht zo efficiënt mogelijk met de kenmerken, kansen en risico's van alle generaties op de werkvloer om te gaan. Met als uiteindelijk resultaat de duurzame inzetbaarheid van alle huidige én toekomstige werknemers!”
Ondanks dit één van de betere omschrijvingen is, geloof ik dit maar ten dele. Ik geloof juist in het feit dat verschil en wrijving glans geeft. De definitie moet eigenlijk nog vermelden dat er een kans zit in het verschil tussen generaties. Dat het dus gaat om méér dan alleen de generatie per generatie. Daarmee zou de omschrijving voor mij helemaal goed zijn.
Bedrijven en organisaties overleven niet als ze niet snappen dat verschil hebben, het verschil maakt. Diversiteit is dus uiteindelijk iets wat meer op generatiemanagement gaat leunen dan op geslacht, als u het mij vraagt.
Diversiteit is voor mij de kracht die ontstaat als verschillende typen mensen samen dingen gaan realiseren. Voor die verschillende types gelden criteria zoals man / vrouw, homo / hetero, “groen / geel” en bijvoorbeeld oud / jong. Wat mij opvalt in de discussie over diversiteit? We hebben het de hele tijd eigenlijk alleen maar over geslacht, het verschil tussen mannen en vrouwen. Persoonlijk denk ik dat deze vorm van diversiteit ook nodig is. Toch wekt met name diversiteit tussen generaties pas echt boeiende krachten op.
Als ik kijk naar de gemiddelde bestuurskamer, is die nogal overheersend mannelijk en tevens behoorlijk op leeftijd. Jonge mensen en vrouwen ontbreken eigenlijk in teveel bestuurskamers. De manier waarop jongeren van nu, de generatie Y zogezegd, omgaan met techniek, samenwerken en met ‘zijn’, is totaal anders dan de huidige generatie bestuurders. Omgaan met de nieuwe generatie vereist dat zij kunnen werken wanneer ze dat willen, waar ze dat willen en hoe ze dat willen. Om dat te snappen, zou een bedrijf nieuwe denkers en jonge creatievellingen moeten uitnodigen in de boardroom. Als bestuurder.
Er bestaat dus ondertussen zoiets als generatiemanagement. Een eenvoudige zoektocht op Google en in diverse andere bronnen levert een schat aan informatie op. Een opvallende hoeveelheid van verschillende ideeën en visies komen over dit onderwerp naar boven. Na een algemene visie op generaties op de arbeidsmarkt, lijkt het erop dat het anticiperen op deze kennis alle kanten op spat.
Iedereen tracht er op een of andere wijze mee om te gaan. En ik kom vervolgens de volgende omschrijving tegen:
“Generatiemanagement is erop gericht zo efficiënt mogelijk met de kenmerken, kansen en risico's van alle generaties op de werkvloer om te gaan. Met als uiteindelijk resultaat de duurzame inzetbaarheid van alle huidige én toekomstige werknemers!”
Ondanks dit één van de betere omschrijvingen is, geloof ik dit maar ten dele. Ik geloof juist in het feit dat verschil en wrijving glans geeft. De definitie moet eigenlijk nog vermelden dat er een kans zit in het verschil tussen generaties. Dat het dus gaat om méér dan alleen de generatie per generatie. Daarmee zou de omschrijving voor mij helemaal goed zijn.
Bedrijven en organisaties overleven niet als ze niet snappen dat verschil hebben, het verschil maakt. Diversiteit is dus uiteindelijk iets wat meer op generatiemanagement gaat leunen dan op geslacht, als u het mij vraagt.
woensdag 20 januari 2010
Waar zit de economische groei in de toekomst?
Ik heb de afgelopen tijd in gesprekken met relaties af en toe eens een balletje opgegooid over waar nu economische groei zit. Verrassend vaak kwam er naar voren dat het echte geld in ideeën zit, niet zozeer in dingen maken. Research & development (R&D) is de toekomst van Nederland. We zijn geen maakeconomie meer. We zijn een denk-, of misschien wel bedenkeconomie geworden. We zijn een creatief en tegelijkertijd collaborerend volkje. Bij uitstek geschikt voor verzinnen van dingen en deze vervolgens groter maken, om er uiteindelijk geld aan te verdienen…
Maar geld verdienen met ideeën vraagt wel om ideeën die goed en vaak in licentie worden gebruikt. Maar daar is wel een grote markt voor nodig. Een voorbeeld: Phillips verdient veel geld aan het in licentie gebruiken van hun technologieën door anderen. Denk aan de dvd-speler. Als één euro van elke dvd-speler aan de licentiehouder toekomt, is dat maal tien miljoen spelers per jaar een hoop centjes. En dat eigenlijk voor één idee.
Ander voorbeeld. Een ziekte die alleen voorkomt in het Oosten van Friesland geeft een medicijnontwikkelaar niet heel veel stimulans diep onderzoek te doen naar een oplossing. Een ziekte die echter de hele wereld tergt, zal op termijn meer opleveren. Stelt u zich voor dat elke HIV-remmer die in licentie is gemaakt, in Afrika een dubbeltje opbrengt. Dan spreken we over miljoenen. De R&D investering wint zich vanzelf terug. In die zin snap ik dus niet, dat in Nederland niet meer vanuit de overheid geïnvesteerd en vooral gestimuleerd wordt om research in massaproducten /-oplossingen te realiseren. Want het innovatieplatform is leuk en goed. Maar het is niet genoeg, vrees ik.
Hoe groter de markt, hoe beter het leven zal worden voor handelaren in ideeën en patenten. Ik verwacht dan ook dat onze regering in het internationale speelveld ruimte blijft maken voor vrije handel, eerlijke handel. En vooral dat zij bescherming biedt van intellectueel eigendom. Ik zie dat eigendom overigens als iets anders dan auteursrechten op muziek of zoiets.
In mijn optiek is Nederland een land waar de R&D kosten hoog maar acceptabel zijn en de kosten om te eveneens hoog maar niet acceptabel zijn. Dus: R&D kun je hier doen, daar is een businesscase voor. Maken is hier erg duur, daar is nauwelijks een businesscase voor. Uitsluitend die delen van de economie die de top van de voedselketen (R&D) bedienen, hebben uiteindelijk toekomst in Nederland. De rest is hier gewoon straks niet meer te betalen. In R&D perspectief denk ik persoonlijk, dat de beste kans voor innovatie ligt in techniek, software, hardware, afval, water en dergelijke.
Innovatie is de ´key´ voor het toekomstig overlevingsvermogen van organisaties. En da´s nou zo jammerlijk voor grote organisaties; deze zijn het innoveren verleerd. Interne politiek, verouderde machtstructuren en een besturingsmodel dat vaak gerund wordt door de wat oudere mensen. Het is een kwestie van gewoonweg niet mee kunnen/willen/hoeven met de nieuwe ‘flow’.
Daar komt nog bovenop, dat grote bedrijven eigenlijk het risico niet aandurven van innoveren (want stel je voor dat het niets opbrengt). Innoveren is risico nemen en vice versa…
De toekomstige groei van Nederland zit dus bij het MKB. Die kunnen nog veranderen, nadenken, aanpassen en innoveren. De grote jongens kopen de kleintjes op als het idee lekker genoeg is. Op zich prima, niets mis mee. We zijn een handelsnatie. Laten we ons daar nou op storten, in combinatie met veel en hele goede beschermde ideeën.
Stap één daarvoor zou mijn inziens daarom een serieuze investering in onderwijs zijn. Onderwijs dat zich niet alleen richt op de middelmaat, maar talent opspoort en laat ontbloeien. Let wel, talent is niet hetzelfde als intellect!
Maar geld verdienen met ideeën vraagt wel om ideeën die goed en vaak in licentie worden gebruikt. Maar daar is wel een grote markt voor nodig. Een voorbeeld: Phillips verdient veel geld aan het in licentie gebruiken van hun technologieën door anderen. Denk aan de dvd-speler. Als één euro van elke dvd-speler aan de licentiehouder toekomt, is dat maal tien miljoen spelers per jaar een hoop centjes. En dat eigenlijk voor één idee.
Ander voorbeeld. Een ziekte die alleen voorkomt in het Oosten van Friesland geeft een medicijnontwikkelaar niet heel veel stimulans diep onderzoek te doen naar een oplossing. Een ziekte die echter de hele wereld tergt, zal op termijn meer opleveren. Stelt u zich voor dat elke HIV-remmer die in licentie is gemaakt, in Afrika een dubbeltje opbrengt. Dan spreken we over miljoenen. De R&D investering wint zich vanzelf terug. In die zin snap ik dus niet, dat in Nederland niet meer vanuit de overheid geïnvesteerd en vooral gestimuleerd wordt om research in massaproducten /-oplossingen te realiseren. Want het innovatieplatform is leuk en goed. Maar het is niet genoeg, vrees ik.
Hoe groter de markt, hoe beter het leven zal worden voor handelaren in ideeën en patenten. Ik verwacht dan ook dat onze regering in het internationale speelveld ruimte blijft maken voor vrije handel, eerlijke handel. En vooral dat zij bescherming biedt van intellectueel eigendom. Ik zie dat eigendom overigens als iets anders dan auteursrechten op muziek of zoiets.
In mijn optiek is Nederland een land waar de R&D kosten hoog maar acceptabel zijn en de kosten om te eveneens hoog maar niet acceptabel zijn. Dus: R&D kun je hier doen, daar is een businesscase voor. Maken is hier erg duur, daar is nauwelijks een businesscase voor. Uitsluitend die delen van de economie die de top van de voedselketen (R&D) bedienen, hebben uiteindelijk toekomst in Nederland. De rest is hier gewoon straks niet meer te betalen. In R&D perspectief denk ik persoonlijk, dat de beste kans voor innovatie ligt in techniek, software, hardware, afval, water en dergelijke.
Innovatie is de ´key´ voor het toekomstig overlevingsvermogen van organisaties. En da´s nou zo jammerlijk voor grote organisaties; deze zijn het innoveren verleerd. Interne politiek, verouderde machtstructuren en een besturingsmodel dat vaak gerund wordt door de wat oudere mensen. Het is een kwestie van gewoonweg niet mee kunnen/willen/hoeven met de nieuwe ‘flow’.
Daar komt nog bovenop, dat grote bedrijven eigenlijk het risico niet aandurven van innoveren (want stel je voor dat het niets opbrengt). Innoveren is risico nemen en vice versa…
De toekomstige groei van Nederland zit dus bij het MKB. Die kunnen nog veranderen, nadenken, aanpassen en innoveren. De grote jongens kopen de kleintjes op als het idee lekker genoeg is. Op zich prima, niets mis mee. We zijn een handelsnatie. Laten we ons daar nou op storten, in combinatie met veel en hele goede beschermde ideeën.
Stap één daarvoor zou mijn inziens daarom een serieuze investering in onderwijs zijn. Onderwijs dat zich niet alleen richt op de middelmaat, maar talent opspoort en laat ontbloeien. Let wel, talent is niet hetzelfde als intellect!
vrijdag 15 januari 2010
De toekomst van detacheren
Er wordt mij met regelmaat gevraagd wat mijn visie is op de toekomst van het detacheerders en uitzenders in Nederland en daarbuiten. Deze keer maar eens mijn visie op papier. Het gaat echter in deze blog meer over de toekomst van inhuur en dat zijn zowel inleners als verleners. Ze hebben namelijk een gezamenlijk belang bij het ontwikkelen van de de detacheringsbranche.
Laten we beginnen met de nut en noodzaak van een flexibele schil voor de samenleving als geheel. We leven in een omgeving waarin verandering dagelijkse kost is geworden. Wat vandaag gemaakt moet worden kan morgen niet meer nodig zijn. Waar vandaag mensen moeten werken zou het morgen niet meer nodig kunnen zijn. Mensen moeten zich variabel daarin opstellen, de markt eist dat. Of ze het nou leuk vinden of niet. Het zijn echter niet alleen de mensen die zich zullen moeten aanpassen aan de realiteit van vandaag en morgen; ook organisaties ontkomen niet aan anders omgaan met resourcing.
Ik ben ervan overtuigd dat inlenende organisaties van hun verleners verwachten dat er meerdere smaken van inhuur worden geboden. Simpelweg het hebben van een afroepcontract zonder verantwoordelijkheid, verplichte levering is op zijn minst noodzakelijk. Echter, output based delivery, of in mooi Nederlands “prijs per stuk” is zeker zo noodzakelijk. Dit vereist ook van de ZZP’ers dat ze zich durven te laten afrekenen op hun output; zij zijn echter Zelfstandig (let op de Hoofdletter) en zouden dus zonder enig probleem dit soort trajecten aan moeten kunnen gaan.
Dus de mensen moeten accepteren dat dingen anders zijn. De bedrijven moeten hun processen erop aanpassen. Governance, capacitymanagement en Resourceplanning worden steeds belangrijker in de detachering maar zeker ook bij de inlenende organisaties.
Dus als u mij vraagt wat de toekomst is van detacheren dan is dat een simpele vraag. Regie op arbeid. Duidelijke inkoopkaders. Focus op continuitieit. Meerdere vormen van inhuur mogelijk. Mensgedreven in zowel hoofd als hart.
Het vereist echter wel dat de markt een meer matuur karakter kent.....
Laten we beginnen met de nut en noodzaak van een flexibele schil voor de samenleving als geheel. We leven in een omgeving waarin verandering dagelijkse kost is geworden. Wat vandaag gemaakt moet worden kan morgen niet meer nodig zijn. Waar vandaag mensen moeten werken zou het morgen niet meer nodig kunnen zijn. Mensen moeten zich variabel daarin opstellen, de markt eist dat. Of ze het nou leuk vinden of niet. Het zijn echter niet alleen de mensen die zich zullen moeten aanpassen aan de realiteit van vandaag en morgen; ook organisaties ontkomen niet aan anders omgaan met resourcing.
Ik ben ervan overtuigd dat inlenende organisaties van hun verleners verwachten dat er meerdere smaken van inhuur worden geboden. Simpelweg het hebben van een afroepcontract zonder verantwoordelijkheid, verplichte levering is op zijn minst noodzakelijk. Echter, output based delivery, of in mooi Nederlands “prijs per stuk” is zeker zo noodzakelijk. Dit vereist ook van de ZZP’ers dat ze zich durven te laten afrekenen op hun output; zij zijn echter Zelfstandig (let op de Hoofdletter) en zouden dus zonder enig probleem dit soort trajecten aan moeten kunnen gaan.
Dus de mensen moeten accepteren dat dingen anders zijn. De bedrijven moeten hun processen erop aanpassen. Governance, capacitymanagement en Resourceplanning worden steeds belangrijker in de detachering maar zeker ook bij de inlenende organisaties.
Dus als u mij vraagt wat de toekomst is van detacheren dan is dat een simpele vraag. Regie op arbeid. Duidelijke inkoopkaders. Focus op continuitieit. Meerdere vormen van inhuur mogelijk. Mensgedreven in zowel hoofd als hart.
Het vereist echter wel dat de markt een meer matuur karakter kent.....
woensdag 30 december 2009
Consolidatie in de People Business is onontkoombaar
Schaalgrootte is onontkoombaar als het gaat om de handel in arbeidscapaciteit. Leveranciers van tijdelijke capaciteit moeten steeds meer hun vaste kosten verspreiden over een steeds grotere inzet ‘baseline’. Enerzijds is daar de steeds vaker voorkomende visie bij inkopers dat inzet van tijdelijk personeel een commodity is. Anderzijds is het risico van leegloop (geen klus hebben) steeds groter aan het worden. De ABU cijfers van de afgelopen weken laten bijvoorbeeld nog steeds een terugval zien en uit mijn eigen bronnen bij een aantal grotere detacheerders hoor ik ook niet echt een vrolijk geluid.
De bovengenoemde factoren leiden er toe dat uitzenders en detacheerders niet alleen nu kijken naar hun operatie en hoe te leveragen daarop maar dat er ook meer maar andere vormen van arbeid en flexibiliteit wordt gekeken.
Laten we beginnen met die andere vormen van inzet van arbeid en flexibiliteit. Het aloude model van ‘uurtje factuurtje’ blijft nog wel even bestaan. Sterker nog, het zal nooit verdwijnen. Wel zie ik een steeds grotere hang naar resultaat, als het gaat om inzet van tijdelijke arbeid. Of het nu gegarandeerde productiecapaciteit (poolmanagement) betreft of gegarandeerde output (prijs per stuk). Dat de klant meer eist dan alleen aanwezigheid wordt meer en meer duidelijk, denk ik.
Schaalgrootte is daarbij altijd nog steeds ‘the name of the game’. Met voldoende schaal kan je capaciteit van links naar rechts schuiven en zo het verschil maken. Hierdoor wordt flexibiliteit intern een kans, die men commercieel kan uitbuiten. Echter, gezien het feit dat mobiliteit een probleem is en blijft (met name aan de onderkant van de markt) zie ik hier wel een grote noodzaak voor landelijke dekking en een grote operatie of het maken van harde maar wel noodzakelijke keuzes.
Wat mij echter opvalt is dat men nog weinig synergie vindt tussen uitzenders en detacheerders. Laat staan de rol van ‘brokers’. Adecco heeft een tijdje terug het bedrijf DNC overgenomen. Randstad kocht alweer een tijdje terug Thremen en Vedior. Het zou mij niet verbazen als op termijn USG met haar kwaliteitslabels een prooi wordt voor een andere grote speler van buiten Nederland. Of dit nu Adecco, Michael Page of wellicht zelfs een kleine niche speler met veel geld is, maakt even niets uit. De benoeming van de nieuwe USG CEO zie ik dan ook niet anders dan een zelfde soort benoeming als Tex Gunning destijds bij Vedior. `Get it sold`...... Op basis van publieke informatie is het duidelijk dat op dit moment iedereen weer met iedereen aan het praten is. Ook de analisten (check SNS maar eens) zien schaalvergroting wel zitten.
Schaalgrootte is het nieuwe ding in de ‘people business’. Schaalgrootte in verwerking, in de recruitment en met name in projecten. Business Process Outsourcing (BPO) is uit wat mij betreft, er zijn teveel partijen mee op hun bek gegaan en het vertrouwen is links en rechts weg. ‘Back sourcing’ op basis van flexibele strategieën en werk op basis van productietarget is hét spel vanaf 2012. Overigens, ik schat in, gezien de demografische golfbeweging waar we nu in zitten dat vanaf 2015 sourcing naar andere landen noodzakelijk is. We hebben de mensen dan niet meer, want ze zijn met pensioen of ze hebben zodanig slechte opleidingen en moraal dat er niets met ze aan te vangen is.
Wakkere partijen zien dit in. Zij zoeken partners om stappen te zetten.
Nu heb ik het dan alleen nog maar gehad over de uitzenders en detacheerders. Maar let op, er zijn nog veel meer takken van mensintensieve business waar het consolideren van arbeid om risico te spreiden en andere vormen van diensten aan klanten te kunnen verbeteren gaat spelen. Shared services zou wel eens helemaal terug kunnen komen....
De bovengenoemde factoren leiden er toe dat uitzenders en detacheerders niet alleen nu kijken naar hun operatie en hoe te leveragen daarop maar dat er ook meer maar andere vormen van arbeid en flexibiliteit wordt gekeken.
Laten we beginnen met die andere vormen van inzet van arbeid en flexibiliteit. Het aloude model van ‘uurtje factuurtje’ blijft nog wel even bestaan. Sterker nog, het zal nooit verdwijnen. Wel zie ik een steeds grotere hang naar resultaat, als het gaat om inzet van tijdelijke arbeid. Of het nu gegarandeerde productiecapaciteit (poolmanagement) betreft of gegarandeerde output (prijs per stuk). Dat de klant meer eist dan alleen aanwezigheid wordt meer en meer duidelijk, denk ik.
Schaalgrootte is daarbij altijd nog steeds ‘the name of the game’. Met voldoende schaal kan je capaciteit van links naar rechts schuiven en zo het verschil maken. Hierdoor wordt flexibiliteit intern een kans, die men commercieel kan uitbuiten. Echter, gezien het feit dat mobiliteit een probleem is en blijft (met name aan de onderkant van de markt) zie ik hier wel een grote noodzaak voor landelijke dekking en een grote operatie of het maken van harde maar wel noodzakelijke keuzes.
Wat mij echter opvalt is dat men nog weinig synergie vindt tussen uitzenders en detacheerders. Laat staan de rol van ‘brokers’. Adecco heeft een tijdje terug het bedrijf DNC overgenomen. Randstad kocht alweer een tijdje terug Thremen en Vedior. Het zou mij niet verbazen als op termijn USG met haar kwaliteitslabels een prooi wordt voor een andere grote speler van buiten Nederland. Of dit nu Adecco, Michael Page of wellicht zelfs een kleine niche speler met veel geld is, maakt even niets uit. De benoeming van de nieuwe USG CEO zie ik dan ook niet anders dan een zelfde soort benoeming als Tex Gunning destijds bij Vedior. `Get it sold`...... Op basis van publieke informatie is het duidelijk dat op dit moment iedereen weer met iedereen aan het praten is. Ook de analisten (check SNS maar eens) zien schaalvergroting wel zitten.
Schaalgrootte is het nieuwe ding in de ‘people business’. Schaalgrootte in verwerking, in de recruitment en met name in projecten. Business Process Outsourcing (BPO) is uit wat mij betreft, er zijn teveel partijen mee op hun bek gegaan en het vertrouwen is links en rechts weg. ‘Back sourcing’ op basis van flexibele strategieën en werk op basis van productietarget is hét spel vanaf 2012. Overigens, ik schat in, gezien de demografische golfbeweging waar we nu in zitten dat vanaf 2015 sourcing naar andere landen noodzakelijk is. We hebben de mensen dan niet meer, want ze zijn met pensioen of ze hebben zodanig slechte opleidingen en moraal dat er niets met ze aan te vangen is.
Wakkere partijen zien dit in. Zij zoeken partners om stappen te zetten.
Nu heb ik het dan alleen nog maar gehad over de uitzenders en detacheerders. Maar let op, er zijn nog veel meer takken van mensintensieve business waar het consolideren van arbeid om risico te spreiden en andere vormen van diensten aan klanten te kunnen verbeteren gaat spelen. Shared services zou wel eens helemaal terug kunnen komen....
woensdag 16 december 2009
Regelgeving en toezicht in financiële sector is niet aan politici besteed
Onlangs was ik op een seminar waar we de volgende stelling bespraken: is regelgeving en toezicht in de financiële sector te belangrijk om aan politici over te laten? Eigenlijk was de constatering dat er geen enkele andere mogelijkheid is, dan het wel door politici te laten doen. Maar de onderliggende stelling ging volgens mij meer over het niveau van de regelgeving en van de toezichthouders. En daar zit wel een punt.
Volgt u het debat in de kamer wel eens? Kijkt u ook met stijgende verbazing naar de incidentwetgeving uit Den Haag? Snapt ook u niet precies wat partijen nou op langere termijn voor ogen hebben? Ik merk dat lange termijn denken maar weinig te horen is in de landelijke politiek. Wie denkt er nou echt dertig jaar en verder? Wie wil overigens van de stemmers horen wat er gedacht wordt over dertig jaar?
Er zijn sectoren die te belangrijk zijn om over te laten aan de waan van de dag (lees: de markt die gedreven wordt door sec aandeelhouderswaarde). Denkt u aan infrastructuur (wegen, water en spoorwegen), telecommunicatie, energie, banken en verzekeraars. Betekent dit dan, dat ik vind dat we dit niet zouden moeten privatiseren? Nee, ik geloof heilig in de ‘private sector’. Maar wel met hele duidelijke regels die voor langere tijd vaststaan en waar het verschil tussen de ondernemer en de bestuurders heel duidelijk is. Daarnaast geloof ik in splitsing van risico’s voor de deelnemers in het proces.
Risico is voor mij gerelateerd aan impact. Met alle respect, het kwijtraken van uw mobiele telefoonnummer als de operator failliet gaat, is iets anders dan spaargeld dat - poef - weg is. Hetzelfde geldt wat mij betreft op het gebied van bijvoorbeeld energie, een verkoper van energie en een beheerder van een dekkend netwerk zijn voor mij verschillend van risico en dus van toezicht.
Voor mij vertellen de lessen dat er, naast duidelijke regels die langere tijd gelden (en dus niet elke vier jaar, of korter, wijzigen bij de komst van een nieuw kabinet) anders en vooral veel beter toezicht moet komen. Met name voor die sectoren waar risico in combinatie met impact erg groot is. Impact is hier voor mij de leidende factor.
Dus hier een pleidooi voor de medewerkers van de Autoriteit Financiële Markten (AFM) en De Nederlandsche bank (DNB): u zou beter betaald moeten worden, weg met het minimalistische gedoe in uw sector. Dat hierdoor overigens een deel van u zal moeten afvloeien omdat u niet voldoet aan de nieuwe eisen is slechts een klein gevolg...
De beste mensen uit de sector moeten ‘s bij de toezichthouders willen werken. Misschien moeten zelfs alle mensen die werken in de banksector, vanaf een bepaald salarisniveau, tenminste twee jaar werken of gewerkt hebben bij de toezichthouder(s)?
Vangt men een boef immers niet het beste met behulp van een boef..? Daar heb je de ideale meneer/mevrouw de agent. Bij ontvangst van een bonus groter dan een miljoen voor een bankier moet iemand verplicht 2 jaar werken voor de toezichthouder? Ik kan nog wel even doorgaan met creatieve ideeen hierover......
Volgt u het debat in de kamer wel eens? Kijkt u ook met stijgende verbazing naar de incidentwetgeving uit Den Haag? Snapt ook u niet precies wat partijen nou op langere termijn voor ogen hebben? Ik merk dat lange termijn denken maar weinig te horen is in de landelijke politiek. Wie denkt er nou echt dertig jaar en verder? Wie wil overigens van de stemmers horen wat er gedacht wordt over dertig jaar?
Er zijn sectoren die te belangrijk zijn om over te laten aan de waan van de dag (lees: de markt die gedreven wordt door sec aandeelhouderswaarde). Denkt u aan infrastructuur (wegen, water en spoorwegen), telecommunicatie, energie, banken en verzekeraars. Betekent dit dan, dat ik vind dat we dit niet zouden moeten privatiseren? Nee, ik geloof heilig in de ‘private sector’. Maar wel met hele duidelijke regels die voor langere tijd vaststaan en waar het verschil tussen de ondernemer en de bestuurders heel duidelijk is. Daarnaast geloof ik in splitsing van risico’s voor de deelnemers in het proces.
Risico is voor mij gerelateerd aan impact. Met alle respect, het kwijtraken van uw mobiele telefoonnummer als de operator failliet gaat, is iets anders dan spaargeld dat - poef - weg is. Hetzelfde geldt wat mij betreft op het gebied van bijvoorbeeld energie, een verkoper van energie en een beheerder van een dekkend netwerk zijn voor mij verschillend van risico en dus van toezicht.
Voor mij vertellen de lessen dat er, naast duidelijke regels die langere tijd gelden (en dus niet elke vier jaar, of korter, wijzigen bij de komst van een nieuw kabinet) anders en vooral veel beter toezicht moet komen. Met name voor die sectoren waar risico in combinatie met impact erg groot is. Impact is hier voor mij de leidende factor.
Dus hier een pleidooi voor de medewerkers van de Autoriteit Financiële Markten (AFM) en De Nederlandsche bank (DNB): u zou beter betaald moeten worden, weg met het minimalistische gedoe in uw sector. Dat hierdoor overigens een deel van u zal moeten afvloeien omdat u niet voldoet aan de nieuwe eisen is slechts een klein gevolg...
De beste mensen uit de sector moeten ‘s bij de toezichthouders willen werken. Misschien moeten zelfs alle mensen die werken in de banksector, vanaf een bepaald salarisniveau, tenminste twee jaar werken of gewerkt hebben bij de toezichthouder(s)?
Vangt men een boef immers niet het beste met behulp van een boef..? Daar heb je de ideale meneer/mevrouw de agent. Bij ontvangst van een bonus groter dan een miljoen voor een bankier moet iemand verplicht 2 jaar werken voor de toezichthouder? Ik kan nog wel even doorgaan met creatieve ideeen hierover......
donderdag 10 december 2009
Herstel? Nog effe niet....
Links en rechts hoor ik af en toe een heel klein positief geluidje over het herstel van de economie. Mijn buurman, die een interieurzaak heeft, is er nog absoluut niet van overtuigd. Zijn klanten kopen minder vaak en minder veel. Als ik hem geloven moet, duurt het nog heel 2010 voor het licht aan het einde van de tunnel enigszins zichtbaar wordt.
Ook zelf ben ik nog niet echt positief. Ik merk dat de vroege sectoren van de aantrekkende economie eigenlijk nog te weinig van zich laten horen om te spreken van herstel. Kijk naar de uitzenders in Nederland. Alle partijen laten eigenlijk hetzelfde beeld zien. Dalende omzetten, marges onder druk, snijden in kosten en een felle strijd om klanten.
Voor IT detacheerders hetzelfde laken een pak en ook financieel specialisten voelen de pijn. De grote partijen in de Accountancy vertonen zich voor het eerst in jaren weer in markten waar ze liever niet zitten: het MKB...
Een andere reden om nog niet positief te zijn, is de aanhoudende dominantie van inkoop binnen het bedrijfsproces. Veel bestuurders kijken nog steeds naar hun inkopers met het idee dat deze mensen de kostendruk wel even gaan regelen. Als je 10% tot 15% van de IT kosten hebt afgehaald in 2009, is het niet reëel te denken dat dit in 2010 weer gaat lukken.
Mijn allerlaatste reden om niet positief te zijn over herstel is dat de sector in Nederland die nog niet gesneden heeft, de overheid, dit volgend jaar gaat doen. Denkt u nou echt dat er dan direct minder ambtenaren zijn? Welnee, het gaat beginnen met het snijden in externe kosten, dus in de economie. Overigens, ik ben wel van mening dat er teveel adviseurs in overheidsland rondlopen maar dat is een andere discussie dan de pricing discussie.
Helaas geven nog weinig inkopers bij hun bestuurders aan dat er dingen radicaal anders moeten in de bedrijfsprocessen. Het kan namelijk wel 15 tot 20% additioneel besparen. Alleen door anders te gaan denken en werken.
Een CPO van een beursgenoteerd bedrijf, waar ik onlangs op de koffie was, zei het heel treffend: “Zolang we geen keuzes maken voor standaarden en kiezen voor maar een paar leveranciers, is het verder verlagen van kosten niet heel erg eenvoudig.”. Dit gesprek ging over datacenters, software en dergelijke. Grote investeringen en een woud aan applicaties en systemen. Rationalisatie is cruciaal bij het realiseren van de volgende stap in schaalvergroting.
In mijn beeldveld zie ik nog niet zo vreselijk vaak de manier van denken zoals hierboven omschreven. Het herstel wat we nu even (lijken te) voelen, is volgens mij een tijdelijke ‘upswing’ op basis van sentimenten. Deze worden nog gevoed door op de oude werkwijze verrichte aankopen.
Als bedrijven zich echt gaan richten op een standaard en stoppen met maatwerk en een woud aan applicaties, zal met name in de IT nog wel een hakbijl komen. En wanneer de hak in de IT geweest gezet, zijn vanzelf ook de processen aan de beurt. Immers, minder systemen is minder ‘handovers’ wat weer minder mensen betekent. Nee, we zijn er nog niet.
Ook zelf ben ik nog niet echt positief. Ik merk dat de vroege sectoren van de aantrekkende economie eigenlijk nog te weinig van zich laten horen om te spreken van herstel. Kijk naar de uitzenders in Nederland. Alle partijen laten eigenlijk hetzelfde beeld zien. Dalende omzetten, marges onder druk, snijden in kosten en een felle strijd om klanten.
Voor IT detacheerders hetzelfde laken een pak en ook financieel specialisten voelen de pijn. De grote partijen in de Accountancy vertonen zich voor het eerst in jaren weer in markten waar ze liever niet zitten: het MKB...
Een andere reden om nog niet positief te zijn, is de aanhoudende dominantie van inkoop binnen het bedrijfsproces. Veel bestuurders kijken nog steeds naar hun inkopers met het idee dat deze mensen de kostendruk wel even gaan regelen. Als je 10% tot 15% van de IT kosten hebt afgehaald in 2009, is het niet reëel te denken dat dit in 2010 weer gaat lukken.
Mijn allerlaatste reden om niet positief te zijn over herstel is dat de sector in Nederland die nog niet gesneden heeft, de overheid, dit volgend jaar gaat doen. Denkt u nou echt dat er dan direct minder ambtenaren zijn? Welnee, het gaat beginnen met het snijden in externe kosten, dus in de economie. Overigens, ik ben wel van mening dat er teveel adviseurs in overheidsland rondlopen maar dat is een andere discussie dan de pricing discussie.
Helaas geven nog weinig inkopers bij hun bestuurders aan dat er dingen radicaal anders moeten in de bedrijfsprocessen. Het kan namelijk wel 15 tot 20% additioneel besparen. Alleen door anders te gaan denken en werken.
Een CPO van een beursgenoteerd bedrijf, waar ik onlangs op de koffie was, zei het heel treffend: “Zolang we geen keuzes maken voor standaarden en kiezen voor maar een paar leveranciers, is het verder verlagen van kosten niet heel erg eenvoudig.”. Dit gesprek ging over datacenters, software en dergelijke. Grote investeringen en een woud aan applicaties en systemen. Rationalisatie is cruciaal bij het realiseren van de volgende stap in schaalvergroting.
In mijn beeldveld zie ik nog niet zo vreselijk vaak de manier van denken zoals hierboven omschreven. Het herstel wat we nu even (lijken te) voelen, is volgens mij een tijdelijke ‘upswing’ op basis van sentimenten. Deze worden nog gevoed door op de oude werkwijze verrichte aankopen.
Als bedrijven zich echt gaan richten op een standaard en stoppen met maatwerk en een woud aan applicaties, zal met name in de IT nog wel een hakbijl komen. En wanneer de hak in de IT geweest gezet, zijn vanzelf ook de processen aan de beurt. Immers, minder systemen is minder ‘handovers’ wat weer minder mensen betekent. Nee, we zijn er nog niet.
Abonneren op:
Posts (Atom)
Posts
