Normbesef bij besturen van een organisatie. Welke vragen moet een bestuurder zichzelf stellen als er iets misgaat? Eén van die vragen luidt als volgt: wat is de schade die ik aan het bedrijf toebreng met mijn handelen nu en in het verleden? Daarnaast gaat het volgens mij om vragen als: welke impact heeft mijn rol als bestuurder voor de onderneming en wat voeg ik als CEO aan de marketing van mijn bedrijf toe door in functie te zijn?
Voor mij is het mogen leiden van een groot bedrijf een erebaan. Je mag verantwoordelijkheid dragen voor veel mensen en je mag verantwoordelijk zijn voor een groot(s) resultaat. Voorzitter mogen zijn van de raad van bestuur van een groot bedrijf is iets wat in mijn optiek juist ook vanuit het hart moet komen. Niet vanuit de wens om met een hele dikke beurs naar huis te gaan. Wie dat wilt, moet namelijk gaan ondernemen en zelf risico gaan dragen. Ik hou van bestuurders die werken vanuit een sterk normbesef dat ze diverse ‘stakeholders’ te dienen hebben die soms groter zijn dan zijzelf.
Het mag u dan ook niet verbazen als ik u vertel dat ik de afgelopen weken geboeid naar twee verschillende VVD uitblinkers heb zitten kijken en luisteren. De ene was Gerrit Zalm en de andere Ed Nijpels.
Hele verschillende figuren met een heel verschillende achtergrond doch met een paar overeenkomstige dingen. Bijvoorbeeld VVD en DSB. En wat schetst nu mijn verbazing? Gerrit blijft zitten en Ed gaat. De ene krijgt een onvoldoende van de AFM en de andere wacht het oordeel niet af. Deze doet wat goed is voor zijn bedrijf en de sector...
Ik zou in het gedrag van Gerrit het ‘old boys gedrag’ kunnen zien. Gedrag als: kom ik ermee weg, dan is het goed. Wat iets heel anders is dan: ik heb de schijn tegen en mijn functie is te belangrijk. Dat is wat ik bedoel met voorbeeldgedrag. Het oude gedrag, waar heel veel bankiers vroeger op terugvielen. Ik overtreed de letter van de wet niet, dus ik ben niet fout.
Moet u voor de gein eens kijken wat dat in de letter van de wet handelen de Grieken met dank aan Goldman gebracht heeft. Het blijkt eens te meer dat bankiers kameleonvossen zijn; ze veranderen wel van kleur maar niet van streken. Whats' next?
woensdag 10 maart 2010
zondag 7 maart 2010
Verzuim: een leiderschapsindicator en geen management KPI
Zo, deze keer weer eens een blog waarover veel te zeggen valt maar in harmonie met de doelstelling "ideetjes laten rondzweven" van deze blog gelezen moet worden.
Bedrijven beïnvloeden het verzuim in hun organisatie. Aandacht voor gezond leiderschap, gezonde medewerkers en een gezonde cultuur heeft mijn inziens direct effect op het resultaat van de inzet van medewerkers. Daardoor automatisch ook op hun gezondheid.
Ik heb het hier niet over kort verzuim. Mensen die er af en toe een dagje tussenuit piepen, houd je altijd. Maar als mensen zich in hoge mate unheimisch voelen bij hun leiderschap, gaan ze zich sneller rot voelen. Er is heel wat onderzoek naar gedaan. Keer op keer blijkt dat leiders die zich slecht gedragen, autoritair zijn, dictatoriaal regeren en weinig ruimte laten voor eigen initiatief steeds weer geconfronteerd worden met hoger ziekteverzuim.
Natuurlijk zal er angst in de organisatie rondzwerven, dat zal zeker af en toe succesvol zijn. Maar de mens is nou eenmaal geen wezen dat (langdurig) goed kan blijven functioneren in een negatieve omgeving.
Dus, managers word leiders. Gemakkelijk gezegd. De vraag is hoe dan? Modern leiderschap is noodzakelijk. Leiders die kunnen ‘out performen’, doordat ze in staat zijn om op basis van geven en gastheer zijn mensen bij zich thuis laten voelen. En waar presteren mensen meer? Juist op die plekken dat ze zich veilig en geborgd voelen. Dit blijft nog steeds makkelijker gezegd dan gedaan.
Ik merk in mijn eigen coaching praktijk op dat mensen méér nodig hebben dan alleen maar mooie woorden. Ik denk echter niet dat er tips zijn die voor iedereen gelden. Elke leider is anders en heeft daarom zijn of haar eigen sterke punten. U moet als leider op zoek naar uw eigen kracht. De zoektocht naar ware leiderschap begint dus met ontsluiting van de eigen kracht. Hoe krijgt u energie los? Hoe kunt u energie in anderen opwekken zonder dat dit weer energie kost? Welke competenties heeft u in huis, die uw kracht en energie doen opwekken?
De definitie van Prof. Robert Quinn komt voor mij redelijk in de buurt: ‘Leiderschap is een toestand waarin men is gericht op resultaat, innerlijk gedreven, gericht op anderen en naar buiten toe open’.
Leiderschap is dus een vorm van zijn. Zijn betekent in mijn optiek automatisch dat je ergens bent en dus dat je in een omgeving opereert. Een leider is zich dus bewust van de omgeving en de krachten die daar in spelen.
Stap één, wees bewust van de omgeving.
Op Wikipedia staat ook wat leuks: ‘Leiderschap is het gedrag van een persoon die een positie van leider heeft in een groep.’
Bij ‘manager’ staat het volgende: ‘Vaak wordt onderscheid gemaakt tussen leiderschap en management. Een manager heeft managementkennis, kent zijn instrumenten en zorgt dat het beleid van de organisatie wordt gerealiseerd. Een leider houdt de omgeving in de gaten, heeft visie, en weet met overtuigingskracht zijn ideeën zodanig over te brengen dat anderen zijn visie op de organisatie gaan delen.’
Stap twee, weet het verschil te maken tussen wat u kunt bereiken met instrumenten en wat met uzelf.
Voor mij gaat het dus om omgevingsbewustzijn. En dat brengt mij terug bij werknemers. Als u zich als leider bewust bent van de mensen in uw omgeving, dan bent u zich automatisch ook bewust van hun welbevinden. Als mens kunt u dan niet anders dan de anderen helpen beter te zijn, om er uiteindelijk - de cirkel is wel rond -zelf ook beter van te worden. Dat u dat uiteraard wel op uw eigen manier moet doen en met uw eigen middelen en zienswijzes lijkt me logisch.
Bedrijven beïnvloeden het verzuim in hun organisatie. Aandacht voor gezond leiderschap, gezonde medewerkers en een gezonde cultuur heeft mijn inziens direct effect op het resultaat van de inzet van medewerkers. Daardoor automatisch ook op hun gezondheid.
Ik heb het hier niet over kort verzuim. Mensen die er af en toe een dagje tussenuit piepen, houd je altijd. Maar als mensen zich in hoge mate unheimisch voelen bij hun leiderschap, gaan ze zich sneller rot voelen. Er is heel wat onderzoek naar gedaan. Keer op keer blijkt dat leiders die zich slecht gedragen, autoritair zijn, dictatoriaal regeren en weinig ruimte laten voor eigen initiatief steeds weer geconfronteerd worden met hoger ziekteverzuim.
Natuurlijk zal er angst in de organisatie rondzwerven, dat zal zeker af en toe succesvol zijn. Maar de mens is nou eenmaal geen wezen dat (langdurig) goed kan blijven functioneren in een negatieve omgeving.
Dus, managers word leiders. Gemakkelijk gezegd. De vraag is hoe dan? Modern leiderschap is noodzakelijk. Leiders die kunnen ‘out performen’, doordat ze in staat zijn om op basis van geven en gastheer zijn mensen bij zich thuis laten voelen. En waar presteren mensen meer? Juist op die plekken dat ze zich veilig en geborgd voelen. Dit blijft nog steeds makkelijker gezegd dan gedaan.
Ik merk in mijn eigen coaching praktijk op dat mensen méér nodig hebben dan alleen maar mooie woorden. Ik denk echter niet dat er tips zijn die voor iedereen gelden. Elke leider is anders en heeft daarom zijn of haar eigen sterke punten. U moet als leider op zoek naar uw eigen kracht. De zoektocht naar ware leiderschap begint dus met ontsluiting van de eigen kracht. Hoe krijgt u energie los? Hoe kunt u energie in anderen opwekken zonder dat dit weer energie kost? Welke competenties heeft u in huis, die uw kracht en energie doen opwekken?
De definitie van Prof. Robert Quinn komt voor mij redelijk in de buurt: ‘Leiderschap is een toestand waarin men is gericht op resultaat, innerlijk gedreven, gericht op anderen en naar buiten toe open’.
Leiderschap is dus een vorm van zijn. Zijn betekent in mijn optiek automatisch dat je ergens bent en dus dat je in een omgeving opereert. Een leider is zich dus bewust van de omgeving en de krachten die daar in spelen.
Stap één, wees bewust van de omgeving.
Op Wikipedia staat ook wat leuks: ‘Leiderschap is het gedrag van een persoon die een positie van leider heeft in een groep.’
Bij ‘manager’ staat het volgende: ‘Vaak wordt onderscheid gemaakt tussen leiderschap en management. Een manager heeft managementkennis, kent zijn instrumenten en zorgt dat het beleid van de organisatie wordt gerealiseerd. Een leider houdt de omgeving in de gaten, heeft visie, en weet met overtuigingskracht zijn ideeën zodanig over te brengen dat anderen zijn visie op de organisatie gaan delen.’
Stap twee, weet het verschil te maken tussen wat u kunt bereiken met instrumenten en wat met uzelf.
Voor mij gaat het dus om omgevingsbewustzijn. En dat brengt mij terug bij werknemers. Als u zich als leider bewust bent van de mensen in uw omgeving, dan bent u zich automatisch ook bewust van hun welbevinden. Als mens kunt u dan niet anders dan de anderen helpen beter te zijn, om er uiteindelijk - de cirkel is wel rond -zelf ook beter van te worden. Dat u dat uiteraard wel op uw eigen manier moet doen en met uw eigen middelen en zienswijzes lijkt me logisch.
maandag 1 maart 2010
Inhoud versus Proces
Opvallend: we lijken kennelijk het verschil te vergeten tussen proces en inhoud. Discussies verzanden enerzijds in vormgeneuzel of anderszins in te diepgaande gesprekken over de inhoud. Hierdoor lijkt een doelloos gebeuren te ontstaan. Deze paradox kom ik ook tegen als het gaat om gesprekken over flexwerk bij klanten.
Wat voorbeelden ter verduidelijking.
Aan de ene kant zie ik een grote druk op leveranciers om zich te conformeren aan het proces. Sancties dwingen leveranciers te leveren via een standaard proces. Daar lijkt me niets mis mee. Als organisatie wil je als geheel grip hebben op wie of wat er binnen loopt, dus tot zover geen probleem.
Waar ik wel mee worstel, is het aanwezige verbod voor “verkopers” bij bepaalde bedrijven om gesprekken te hebben in de organisatie; dat lijkt me weer een doorgeslagen procesopmerking. Laat me dat toelichten.
Voor mensen in de business is het niet altijd mogelijk om de ontwikkelingen allemaal op de voet te volgen. Er gebeurt teveel. Er is inderdaad wat dat betreft een ‘infobesitas’ (informatieovervloed) om in te verdwalen, als je niet uitkijkt. En dan is het gewoon heel fijn als je af en toe een uurtje met iemand kunt kletsen van buiten de eigen winkel om te horen hoe dingen buiten gaan. Natuurlijk heeft de ander een eigen belang: oplossingen verkopen. Elke slimme businessmanager weet dat. Maar verkopers buiten de deur houden, lijkt me een te grote focus op het proces en te weinig op de inhoud en innovatie. Gevaarlijke ontwikkeling wat mij betreft.
Een ander voorbeeld uit de dagelijkse praktijk in Nederland is het ontzettend zeuren over de prijs. Of het nou gaat over bonussen of tarieven, het draait om de prijs per eenheid. En dat is een rare focus. Hier is een focus op proces van inkoop (prijs) leidend geworden, boven de inhoud. De gezonde balans tussen de twee is weg. Ik kan me niet voorstellen dat de business goedkoop doch met bagger wil werken als het gaat om inhuur van tijdelijke capaciteit. Prijs op basis van de combinatie van prijs, kwaliteit en performance lijkt me veel logischer.
Mijn laatste voorbeeld heeft te maken met de reductie van mensen, de ‘headcount’ gerichtheid die ik bij relaties aantref. Een keiharde focus op minder koppen. Letterlijk bedoeld, punt. Ik snap dit niet altijd even goed. Ik tracht het uit te leggen.
Een leider wordt afgerekend op zijn of haar resultaat. Resultaat is hierin baten minus kosten Zeker niet het aantal ingezette koppen om het resultaat te halen; hooguit als er een (kleine) risico aanwezig is, zoals Richard Steketee en ik omschreven in de white paper ‘People Risk’.
Natuurlijk zie ik soms zelf ook wel speling in organisaties en dat er zo nu en dan waterhoofden zijn gegroeid. Maar betekent dat dan automatisch minder mensen?
Ik kan me namelijk voorstellen dat het anders inrichten van werk namelijk ook tot minder kosten kan leiden, ondanks het met meer mensen moet worden uitgevoerd. Deze manier van denken wordt eigenlijk altijd direct ‘out of scope’ geplaatst bij de gemiddelde manager. Vreemd toch? Opsplitsen van werk kan namelijk gewoon leiden tot minder kosten. Met wel meer mensen maar minder dure mensen.
Het gekke is dat we kennelijk, als het gaat over de inzet van personeel, op dit moment een ruk zien naar het procesmatig denken en werken. Natuurlijk waren we met zijn allen wat ver afgedreven in inhoud. Toch gaat de balans nu iets te ver door naar proces, denk ik zo…
Wat voorbeelden ter verduidelijking.
Aan de ene kant zie ik een grote druk op leveranciers om zich te conformeren aan het proces. Sancties dwingen leveranciers te leveren via een standaard proces. Daar lijkt me niets mis mee. Als organisatie wil je als geheel grip hebben op wie of wat er binnen loopt, dus tot zover geen probleem.
Waar ik wel mee worstel, is het aanwezige verbod voor “verkopers” bij bepaalde bedrijven om gesprekken te hebben in de organisatie; dat lijkt me weer een doorgeslagen procesopmerking. Laat me dat toelichten.
Voor mensen in de business is het niet altijd mogelijk om de ontwikkelingen allemaal op de voet te volgen. Er gebeurt teveel. Er is inderdaad wat dat betreft een ‘infobesitas’ (informatieovervloed) om in te verdwalen, als je niet uitkijkt. En dan is het gewoon heel fijn als je af en toe een uurtje met iemand kunt kletsen van buiten de eigen winkel om te horen hoe dingen buiten gaan. Natuurlijk heeft de ander een eigen belang: oplossingen verkopen. Elke slimme businessmanager weet dat. Maar verkopers buiten de deur houden, lijkt me een te grote focus op het proces en te weinig op de inhoud en innovatie. Gevaarlijke ontwikkeling wat mij betreft.
Een ander voorbeeld uit de dagelijkse praktijk in Nederland is het ontzettend zeuren over de prijs. Of het nou gaat over bonussen of tarieven, het draait om de prijs per eenheid. En dat is een rare focus. Hier is een focus op proces van inkoop (prijs) leidend geworden, boven de inhoud. De gezonde balans tussen de twee is weg. Ik kan me niet voorstellen dat de business goedkoop doch met bagger wil werken als het gaat om inhuur van tijdelijke capaciteit. Prijs op basis van de combinatie van prijs, kwaliteit en performance lijkt me veel logischer.
Mijn laatste voorbeeld heeft te maken met de reductie van mensen, de ‘headcount’ gerichtheid die ik bij relaties aantref. Een keiharde focus op minder koppen. Letterlijk bedoeld, punt. Ik snap dit niet altijd even goed. Ik tracht het uit te leggen.
Een leider wordt afgerekend op zijn of haar resultaat. Resultaat is hierin baten minus kosten Zeker niet het aantal ingezette koppen om het resultaat te halen; hooguit als er een (kleine) risico aanwezig is, zoals Richard Steketee en ik omschreven in de white paper ‘People Risk’.
Natuurlijk zie ik soms zelf ook wel speling in organisaties en dat er zo nu en dan waterhoofden zijn gegroeid. Maar betekent dat dan automatisch minder mensen?
Ik kan me namelijk voorstellen dat het anders inrichten van werk namelijk ook tot minder kosten kan leiden, ondanks het met meer mensen moet worden uitgevoerd. Deze manier van denken wordt eigenlijk altijd direct ‘out of scope’ geplaatst bij de gemiddelde manager. Vreemd toch? Opsplitsen van werk kan namelijk gewoon leiden tot minder kosten. Met wel meer mensen maar minder dure mensen.
Het gekke is dat we kennelijk, als het gaat over de inzet van personeel, op dit moment een ruk zien naar het procesmatig denken en werken. Natuurlijk waren we met zijn allen wat ver afgedreven in inhoud. Toch gaat de balans nu iets te ver door naar proces, denk ik zo…
vrijdag 19 februari 2010
Is de CAO dezer dagen niet een beetje achterhaald?
Afgelopen week belde een vriend me over zijn deelname aan een of andere wedstrijd. Het onderwerp van deze wedstrijd is de CAO van de toekomst. Eigenlijk vind ik CAO en toekomst heel raar samen. Daarom zet het me ook aan het denken. En dat leg ik u uit.
Laten we beginnen bij de spelers in de CAO van de toekomst, daarmee dus ook over de spelers anno nu.
Als eerste de werkgevers. Voor mij is vertegenwoordiging van werkgevers iets uit het verleden. Uit de tijd dat de dagelijkse praktijk bestond uit slavendrijvers, die kleine kinderen dwongen in hun fabriek te werken voor een hongerloontje. De ondernemer van tegenwoordig - wat trouwens iets anders is dan een werkgever - werkt niet meer zo.
De ondernemer staat in de maatschappij. Hoewel men werkt aan winstmaximalisatie en kostenbeperking, is de tijd van de uitknijper echt al enige decennia voorbij. En let op, maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) ontwikkelt zich tot meer dan loze kreten. De generatie die nu de arbeidsmarkt gaat bestormen, wil iets anders dan een “baas”. Daarnaast, met over drie tot vijf jaar meer dan twee miljoen ZZP'ers (lees: eigen werkgevers) verwacht ik dat de rol van werkgevers verandert.
Nu de werknemers. Zij laten zich (min of meer) vertegenwoordigen door vakbonden die, met alle respect, allang niet meer het sociale draagvlak van toen kennen. Feitelijk knokken ze alleen nog om achterhaalde zaken voor mensen die al binnen zijn. Laten we de vakbond nou gewoon noemen wat ze geworden is: de verpersoonlijking van de babyboomer. Oh, ook hier geldt natuurlijk dat er over een paar jaar meer dan twee miljoen ZZP'ers zijn. En deze zijn prima in staat zichzelf te vertegenwoordigen.
En dan de overheid als speler. Kort door de bocht: het meeste is gebaseerd op laffe compromissen, aangestuurd door een verlammend systeem van middelmatigheid, waarin iedereen bang is om op televisie het nodige te zeggen en als het al gebeurd is het weer niet goed. Ingrijpen in de economie is noodzakelijk. De vergrijzing is een enorm probleem. We worden namelijk veel ouder en hebben een toenemende zorgbehoefte, waardoor het allemaal onbetaalbaar wordt. Ik maak mij grote zorgen over de macht van het deel electoraat dat nu met pensioen is of dat binnen vijf jaar gaat. De verspilling bij de overheid is gigantisch; ambtenaren werken langs elkaar heen. Fouten stapelen zich op, of het nu gaat over Davids of Uruzgan of over ombuigingen, rekeningrijden en infrastrucuur of weet ik wat meer. Ik zie in Den Haag incidentpolitiek leidend zijn boven realisme en pijnlijke besluiten durven nemen.
Bovenstaande drie partijen moeten voor ons gaan bepalen wat de CAO van de toekomst voor ons wordt? Fijn vooruitzicht.
En is collectief nog wel van deze tijd? Ik geloof dat we collectief zijn gaan verwarren met sociaal. Collectief betekent afspraken maken voor anderen, zodat je er misschien zelf ook beter van wordt. Al met al stimuleert het de middelmaat. Dus heeft het een uithollend effect op de concurrentiepositie van de werknemer op de arbeidsmarkt en de werkgever.
Sociaal is de taak van de overheid in mijn optiek. Laat die met belastinginkomsten vooral zorgen voor de mogelijkheid tot een welvaartstaat. Stimuleer mensen om zoveel mogelijk te verdienen, want dan betalen ze uiteindelijk ook meer belasting. Stimuleer partijen die winst willen maken op een gezonde manier. Stimuleer excellent zijn. Stimuleer outperformance. Kap met de middelmaat! Hanteer wat mij betreft (als voorbeeld) een belastingtarief voor bedrijven dat gekoppeld is aan de mate van CO2 neutraal opereren of zoiets. Maar houd je als overheid in godsnaam afzijdig van arbeid, tenzij je zelf werkgever bent.
Ik denk dat de toekomstige CAO bestaat uit een zeer beperkt framework van afspraken. Vervolgens mogen mensen hieruit kiezen of afbestellen. Afspraken over salaris en dergelijke zijn slechts een onderdeel van de CAO. Employability is wat mij betreft een dossier waar zowel werkgever als werknemer (ook de ZZP'er) een dusdanig groot belang bij hebben, dat het niet meer in een CAO thuis hoort anders dan wat hoog over framework afspraken. Pensioenregelingen worden steeds individueler, laat die er dus ook uit. Ik geloof echt in een kort en bondig document, waarop iedereen zijn eigen arbeidsovereenkomst - inclusief de aard ervan - kan afspreken.
Maar ja. Met teveel belanghebbenden in het circus van de CAO is het moeilijk om een echte wijziging te realiseren.
Laten we beginnen bij de spelers in de CAO van de toekomst, daarmee dus ook over de spelers anno nu.
Als eerste de werkgevers. Voor mij is vertegenwoordiging van werkgevers iets uit het verleden. Uit de tijd dat de dagelijkse praktijk bestond uit slavendrijvers, die kleine kinderen dwongen in hun fabriek te werken voor een hongerloontje. De ondernemer van tegenwoordig - wat trouwens iets anders is dan een werkgever - werkt niet meer zo.
De ondernemer staat in de maatschappij. Hoewel men werkt aan winstmaximalisatie en kostenbeperking, is de tijd van de uitknijper echt al enige decennia voorbij. En let op, maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) ontwikkelt zich tot meer dan loze kreten. De generatie die nu de arbeidsmarkt gaat bestormen, wil iets anders dan een “baas”. Daarnaast, met over drie tot vijf jaar meer dan twee miljoen ZZP'ers (lees: eigen werkgevers) verwacht ik dat de rol van werkgevers verandert.
Nu de werknemers. Zij laten zich (min of meer) vertegenwoordigen door vakbonden die, met alle respect, allang niet meer het sociale draagvlak van toen kennen. Feitelijk knokken ze alleen nog om achterhaalde zaken voor mensen die al binnen zijn. Laten we de vakbond nou gewoon noemen wat ze geworden is: de verpersoonlijking van de babyboomer. Oh, ook hier geldt natuurlijk dat er over een paar jaar meer dan twee miljoen ZZP'ers zijn. En deze zijn prima in staat zichzelf te vertegenwoordigen.
En dan de overheid als speler. Kort door de bocht: het meeste is gebaseerd op laffe compromissen, aangestuurd door een verlammend systeem van middelmatigheid, waarin iedereen bang is om op televisie het nodige te zeggen en als het al gebeurd is het weer niet goed. Ingrijpen in de economie is noodzakelijk. De vergrijzing is een enorm probleem. We worden namelijk veel ouder en hebben een toenemende zorgbehoefte, waardoor het allemaal onbetaalbaar wordt. Ik maak mij grote zorgen over de macht van het deel electoraat dat nu met pensioen is of dat binnen vijf jaar gaat. De verspilling bij de overheid is gigantisch; ambtenaren werken langs elkaar heen. Fouten stapelen zich op, of het nu gaat over Davids of Uruzgan of over ombuigingen, rekeningrijden en infrastrucuur of weet ik wat meer. Ik zie in Den Haag incidentpolitiek leidend zijn boven realisme en pijnlijke besluiten durven nemen.
Bovenstaande drie partijen moeten voor ons gaan bepalen wat de CAO van de toekomst voor ons wordt? Fijn vooruitzicht.
En is collectief nog wel van deze tijd? Ik geloof dat we collectief zijn gaan verwarren met sociaal. Collectief betekent afspraken maken voor anderen, zodat je er misschien zelf ook beter van wordt. Al met al stimuleert het de middelmaat. Dus heeft het een uithollend effect op de concurrentiepositie van de werknemer op de arbeidsmarkt en de werkgever.
Sociaal is de taak van de overheid in mijn optiek. Laat die met belastinginkomsten vooral zorgen voor de mogelijkheid tot een welvaartstaat. Stimuleer mensen om zoveel mogelijk te verdienen, want dan betalen ze uiteindelijk ook meer belasting. Stimuleer partijen die winst willen maken op een gezonde manier. Stimuleer excellent zijn. Stimuleer outperformance. Kap met de middelmaat! Hanteer wat mij betreft (als voorbeeld) een belastingtarief voor bedrijven dat gekoppeld is aan de mate van CO2 neutraal opereren of zoiets. Maar houd je als overheid in godsnaam afzijdig van arbeid, tenzij je zelf werkgever bent.
Ik denk dat de toekomstige CAO bestaat uit een zeer beperkt framework van afspraken. Vervolgens mogen mensen hieruit kiezen of afbestellen. Afspraken over salaris en dergelijke zijn slechts een onderdeel van de CAO. Employability is wat mij betreft een dossier waar zowel werkgever als werknemer (ook de ZZP'er) een dusdanig groot belang bij hebben, dat het niet meer in een CAO thuis hoort anders dan wat hoog over framework afspraken. Pensioenregelingen worden steeds individueler, laat die er dus ook uit. Ik geloof echt in een kort en bondig document, waarop iedereen zijn eigen arbeidsovereenkomst - inclusief de aard ervan - kan afspreken.
Maar ja. Met teveel belanghebbenden in het circus van de CAO is het moeilijk om een echte wijziging te realiseren.
donderdag 11 februari 2010
Employability, waar gaat het dan echt over?
Een onderwerp waarmee ik me al langer bemoei, is People Risk. Trouwe bezoekers van mijn blog of website weten dat ik er samen met mijn collega Richard Steketee een whitepaper over heb geschreven. Door dit artikel raakte ik met mensen in gesprek over de mate van meetbaarheid als het gaat om People Risk. Bij deze alvast een voorproefje van die discussie.
Er wordt in Nederland relatief veel getest op ‘employability’ van de medewerker. De meeste onder ons hebben wel eens zo’n testje gedaan, om te zien waarvoor ze geschikt zijn en wat hun doelen zijn. Ik denk alleen niet dat men de dimensie van de organisatie er ook echt tegenaan hield. Ik trof dit aan in het gedachtegoed van Prof. Dr. Beate van der Heijden, die het overigens ook nog even uitbreidde met de huidige functie. Ik vond het verfrissend om te zien, dat daarin aandacht uitgaat naar zowel de individu als de organisatie waar de individu in past. Daarnaast kijkt men naar wat de medewerker nu doet. Een soort van één-twee-drietje....
In mijn visie op ‘employability’ komt geen proces voor, waarin je een aantal standaard stappen achter elkaar kunt zetten. De situatie is per persoon uniek. Dit komt door de variabelen van de omgeving, de organisatie en het individu zelf. Vandaar dat ik werk aan een goede onderbouwing voor dit niet-lineaire probleem, en dat is nog wel even worstelen vrees ik.
Kort en goed, het gaat bij de mens over zaken als lerend vermogen, persoonlijke doelen, remuneratie. En zo zijn er nog een aantal criteria die bijdragen aan de geschiktheid van werknemers. Bij de werkgever draait het om kennis, groeimogelijkheden, ervaring enzovoorts. Verder is van belang wat een functie brengt of vraagt. Een deel is overlappend en een deel niet. Uiteindelijk bepalen al deze criteria samen het risico van de mens binnen de organisatie. Anders gezegd: het risico van de organisatie voor de mens. Ik redeneer nu even bewust beide kanten op, omdat ik van mening ben dat beide spelers - werknemer en werkgever - een rol spelen in ‘employability’. En niet te vergeten, ze hebben allebei verantwoordelijkheid en een belang. Nu en straks.
Als organisaties in staat zijn hun ‘employability’, productiviteit en uitval te meten, evenals welke medewerkers kenniskritisch zijn; als medewerkers daarbij beter in staat zijn om te bedenken welke organisatie wanneer bij hun past, dan is de complexe matrix aan factoren in een gezamenlijke puzzel oplosbaar.
Voor mij is daarbij cruciaal dat dit onderwerp niet geadopteerd wordt als een HR onderwerp, maar als een lijnonderwerp. Een strategisch dossier waar de organisatie van bovenaf iets mee moet. Zodra werkgever en werknemer in staat zijn om samen het wederzijdse risico van ‘non-employability’ te managen, kunnen zij beide groeien.
Het ultieme voorbeeld voor mij is overigens de ZZP´er. Levert deze geen goed werk, kan hij/zij niet mee groeien met de wensen van de klant, geen nieuwe technieken adopteren? Dan heeft de ZZP´er geen werk. Daarom zijn ze in mijn optiek bijna allemaal bezig met het verbeteren van de ‘employability’. Gewoon, omdat deze zelfstandige anders niet overleeft…
Er wordt in Nederland relatief veel getest op ‘employability’ van de medewerker. De meeste onder ons hebben wel eens zo’n testje gedaan, om te zien waarvoor ze geschikt zijn en wat hun doelen zijn. Ik denk alleen niet dat men de dimensie van de organisatie er ook echt tegenaan hield. Ik trof dit aan in het gedachtegoed van Prof. Dr. Beate van der Heijden, die het overigens ook nog even uitbreidde met de huidige functie. Ik vond het verfrissend om te zien, dat daarin aandacht uitgaat naar zowel de individu als de organisatie waar de individu in past. Daarnaast kijkt men naar wat de medewerker nu doet. Een soort van één-twee-drietje....
In mijn visie op ‘employability’ komt geen proces voor, waarin je een aantal standaard stappen achter elkaar kunt zetten. De situatie is per persoon uniek. Dit komt door de variabelen van de omgeving, de organisatie en het individu zelf. Vandaar dat ik werk aan een goede onderbouwing voor dit niet-lineaire probleem, en dat is nog wel even worstelen vrees ik.
Kort en goed, het gaat bij de mens over zaken als lerend vermogen, persoonlijke doelen, remuneratie. En zo zijn er nog een aantal criteria die bijdragen aan de geschiktheid van werknemers. Bij de werkgever draait het om kennis, groeimogelijkheden, ervaring enzovoorts. Verder is van belang wat een functie brengt of vraagt. Een deel is overlappend en een deel niet. Uiteindelijk bepalen al deze criteria samen het risico van de mens binnen de organisatie. Anders gezegd: het risico van de organisatie voor de mens. Ik redeneer nu even bewust beide kanten op, omdat ik van mening ben dat beide spelers - werknemer en werkgever - een rol spelen in ‘employability’. En niet te vergeten, ze hebben allebei verantwoordelijkheid en een belang. Nu en straks.
Als organisaties in staat zijn hun ‘employability’, productiviteit en uitval te meten, evenals welke medewerkers kenniskritisch zijn; als medewerkers daarbij beter in staat zijn om te bedenken welke organisatie wanneer bij hun past, dan is de complexe matrix aan factoren in een gezamenlijke puzzel oplosbaar.
Voor mij is daarbij cruciaal dat dit onderwerp niet geadopteerd wordt als een HR onderwerp, maar als een lijnonderwerp. Een strategisch dossier waar de organisatie van bovenaf iets mee moet. Zodra werkgever en werknemer in staat zijn om samen het wederzijdse risico van ‘non-employability’ te managen, kunnen zij beide groeien.
Het ultieme voorbeeld voor mij is overigens de ZZP´er. Levert deze geen goed werk, kan hij/zij niet mee groeien met de wensen van de klant, geen nieuwe technieken adopteren? Dan heeft de ZZP´er geen werk. Daarom zijn ze in mijn optiek bijna allemaal bezig met het verbeteren van de ‘employability’. Gewoon, omdat deze zelfstandige anders niet overleeft…
dinsdag 9 februari 2010
Help, we moeten innoveren....
Innovatie is in mijn optiek uiteindelijk de groeimachine van de economie. Daar schreef ik al eerder over. Helaas constateer ik over het algemeen dat innovatie niet hoog op de lijst staat hier in Nederland. We scoren laag op menig innovatie gerelateerde scorebord. We zijn volgend, niet leidend.
Hoe kunnen we nu toch met elkaar een leidende positie bemachtigen in innovatieland? Waar zijn we goed in? Waar bent u goed in? Echte innovatie begint bij mensen, zoals het meeste overigens bij mensen begint.
Een aantal gebieden vereisen de komende tijd de nodige innovatie. Welke ik dan naar voren zou schuiven?
1. transparantie en beschikbaarheid van informatie en data
2. duurzaamheid en milieu
3. risico
Ik doorloop ze met u.
Transparantie, zoals ik het zie: enerzijds dat wat de samenleving eist na de bankencrisis en anderzijds wat door nieuwe technologieën wordt afgedwongen. Kennis is van beperktere waarde geworden. In tegenstelling tot het kunnen toepassen van kennis, dat is waardevoller dan ooit. Omgaan met transparantie vereist anders denken en anders creëren. Daar zit innovatie ‘m op dat gebied in, de omgang. Verdiep uzelf dus in uw vak en verander uw werkwijze.
Duurzaamheid en milieu zijn voor mij ook belangrijke drijfveren voor innovatie. Vanuit pure zelfbescherming, want al zou het klimaatrapport voor slechts 50% kloppen, dan kunnen we niet anders dan knallen op klimaat en milieu als we over een aantal jaren niet onder water willen wonen hier in Nederland. We kunnen daarnaast niet anders dan minder bedeelden helpen. Ze zijn namelijk een afzetmarkt voor de toekomst en hebben grondstoffen. Duurzaamheid omdat we mensen zijn laat ik dan nog even buiten beschouwing; deze zuiverste vorm is misschien wel de belangrijkste. Deze pure vorm van duurzaamheid wordt intermenselijk wel steeds meer op waarde geschat maar ik denk nog niet genoeg.
Innovatie in duurzaamheid en milieu gaat over technieken om afval beter te verwerken, over het minder produceren van afval, slimmer omgaan met water, anders consumeren etc. etc.. Niet te vergeten, ook over hoe ontwikkelingshulp kan worden omgebouwd tot lange termijn investeringen zonder het karakter te verliezen. Investeer daarom in dit soort kennis.
Risico is de derde grote kans qua innovatie. Mensen zijn in wezen relatief risk aversief. Ze lopen liever geen risico, tenzij het rendement hoog genoeg is. Risico nemen betekent ondernemen, dingen doen en kijken of je daar waarde mee kan maken. Deze derde grote innovatietak, vallend onder de noemer ‘ondernemerschap’, is dus erg breed.
Als u echt niet meer weet hoe u moet innoveren, waarom begint u dan niet eens bij uzelf? Waarom gaat u zelf niet wat meer leren? Koop eens een boek en doe er deze keer wat mee. Start een bedrijf. Probeer vervolgens waarde te maken door risico’s te nemen voor anderen, en dus uiteindelijk uzelf.
Hoe kunnen we nu toch met elkaar een leidende positie bemachtigen in innovatieland? Waar zijn we goed in? Waar bent u goed in? Echte innovatie begint bij mensen, zoals het meeste overigens bij mensen begint.
Een aantal gebieden vereisen de komende tijd de nodige innovatie. Welke ik dan naar voren zou schuiven?
1. transparantie en beschikbaarheid van informatie en data
2. duurzaamheid en milieu
3. risico
Ik doorloop ze met u.
Transparantie, zoals ik het zie: enerzijds dat wat de samenleving eist na de bankencrisis en anderzijds wat door nieuwe technologieën wordt afgedwongen. Kennis is van beperktere waarde geworden. In tegenstelling tot het kunnen toepassen van kennis, dat is waardevoller dan ooit. Omgaan met transparantie vereist anders denken en anders creëren. Daar zit innovatie ‘m op dat gebied in, de omgang. Verdiep uzelf dus in uw vak en verander uw werkwijze.
Duurzaamheid en milieu zijn voor mij ook belangrijke drijfveren voor innovatie. Vanuit pure zelfbescherming, want al zou het klimaatrapport voor slechts 50% kloppen, dan kunnen we niet anders dan knallen op klimaat en milieu als we over een aantal jaren niet onder water willen wonen hier in Nederland. We kunnen daarnaast niet anders dan minder bedeelden helpen. Ze zijn namelijk een afzetmarkt voor de toekomst en hebben grondstoffen. Duurzaamheid omdat we mensen zijn laat ik dan nog even buiten beschouwing; deze zuiverste vorm is misschien wel de belangrijkste. Deze pure vorm van duurzaamheid wordt intermenselijk wel steeds meer op waarde geschat maar ik denk nog niet genoeg.
Innovatie in duurzaamheid en milieu gaat over technieken om afval beter te verwerken, over het minder produceren van afval, slimmer omgaan met water, anders consumeren etc. etc.. Niet te vergeten, ook over hoe ontwikkelingshulp kan worden omgebouwd tot lange termijn investeringen zonder het karakter te verliezen. Investeer daarom in dit soort kennis.
Risico is de derde grote kans qua innovatie. Mensen zijn in wezen relatief risk aversief. Ze lopen liever geen risico, tenzij het rendement hoog genoeg is. Risico nemen betekent ondernemen, dingen doen en kijken of je daar waarde mee kan maken. Deze derde grote innovatietak, vallend onder de noemer ‘ondernemerschap’, is dus erg breed.
Als u echt niet meer weet hoe u moet innoveren, waarom begint u dan niet eens bij uzelf? Waarom gaat u zelf niet wat meer leren? Koop eens een boek en doe er deze keer wat mee. Start een bedrijf. Probeer vervolgens waarde te maken door risico’s te nemen voor anderen, en dus uiteindelijk uzelf.
maandag 1 februari 2010
Hoe erg is de 'perverse' bonusprikkel nu echt?
De afgelopen weken stond de krant weer bol van graaiende bankiers en hoge bonussen en salarissen. Misschien wordt het toch eens tijd om vanuit de BV Nederland eens anders te kijken naar deze discussie. Overigens niet omdat ik vind dat de bankiers zielig zijn en te weinig krijgen. En al helemaal niet omdat ze geen schuld hebben aan de huidige crisis. Ik kijk in deze blog vanuit een heel ander perspectief, namelijk onze sociale toekomst.
Stel, in Nederland is een pensioenpot van vele miljarden euro’s. Aan de ene kant vergrijst de populatie, aan de andere kant leven we langer. Conclusie: we hebben straks meer kapitaal nodig om onze pensioenen te kunnen betalen. Enerzijds kan het probleem worden opgelost met langer werken (dat gaan we dus ook doen, tot onze 67e) en aan de andere kant kunnen we de premies verhogen of niet indexeren (dat gebeurt af en toe al). Maar zie ik ook nog een andere oplossing; verhoog het rendement op de pensioenpot.
Laten we eens een rekensommetje maken met wat uit de lucht gegrepen getallen. Gewoon omdat dat leuk is. Ik ben geen pensioenwizard of adviseur en rendementen uit het verleden....
Als doorwerken tot 67 jaar een groei van twee jaar betekent op een totaal van veertig werkbare jaren, is dat een verbetering van (2 / 40 =) 5%. En stel dat we de premies eveneens verhogen met 5%. Tezamen creëert dat 10% meer pensioenpot. Prima, leuk rendement. Het geld moet echter wel uit de samenleving worden getrokken en we moeten langer werken; dat lijkt me dan weer geen leuk vooruitzicht.
Nu gaan we als pensioenbelegger op de totale beleggingsportefeuille de honderd beste beleggers ter wereld inzetten. Deze gasten kosten twee miljoen per jaar. Met bonus verdienen ze tien miljoen per jaar, mits ze een rendement halen van meer dan 12,5% over een gezond gespreide portefeuille en over langere duur. We investeren 1 miljard euro voor een rendement van 12,5 % over een gezamenlijke pensioenpot van misschien wel 1.000 miljard. We kopen dus voor 0,1% van de uitstaande som 12,5% rendement… Geen slecht idee en zeker geen onaardige businesscase denk ik.
Ik kan me voorstellen dat er in het belang van een enorme menigte soms exorbitant betaald moet worden. Ik zie in die zin het probleem niet. Wel zie ik gebeuren dat verkeerde mensen met bonussen weglopen, dat wel. Ik pleit er daarom voor, dat de politiek zich eens afhoudt van bemoeienis met de hoogte van de bonus. Laat ze zich vooral bezig houden met de geadresseerde en waarom het daar landt.
Het gaat aan het einde van de dag immers wel om de knikkers die bijvoorbeeld ons pensioen moeten betalen. Ik hoop toch echt niet dat de honderd slechtste beleggers van de wereld mijn pensioenrendement moeten behalen. Dan kan ik waarschijnlijk doorwerken tot mijn dood.
Stel, in Nederland is een pensioenpot van vele miljarden euro’s. Aan de ene kant vergrijst de populatie, aan de andere kant leven we langer. Conclusie: we hebben straks meer kapitaal nodig om onze pensioenen te kunnen betalen. Enerzijds kan het probleem worden opgelost met langer werken (dat gaan we dus ook doen, tot onze 67e) en aan de andere kant kunnen we de premies verhogen of niet indexeren (dat gebeurt af en toe al). Maar zie ik ook nog een andere oplossing; verhoog het rendement op de pensioenpot.
Laten we eens een rekensommetje maken met wat uit de lucht gegrepen getallen. Gewoon omdat dat leuk is. Ik ben geen pensioenwizard of adviseur en rendementen uit het verleden....
Als doorwerken tot 67 jaar een groei van twee jaar betekent op een totaal van veertig werkbare jaren, is dat een verbetering van (2 / 40 =) 5%. En stel dat we de premies eveneens verhogen met 5%. Tezamen creëert dat 10% meer pensioenpot. Prima, leuk rendement. Het geld moet echter wel uit de samenleving worden getrokken en we moeten langer werken; dat lijkt me dan weer geen leuk vooruitzicht.
Nu gaan we als pensioenbelegger op de totale beleggingsportefeuille de honderd beste beleggers ter wereld inzetten. Deze gasten kosten twee miljoen per jaar. Met bonus verdienen ze tien miljoen per jaar, mits ze een rendement halen van meer dan 12,5% over een gezond gespreide portefeuille en over langere duur. We investeren 1 miljard euro voor een rendement van 12,5 % over een gezamenlijke pensioenpot van misschien wel 1.000 miljard. We kopen dus voor 0,1% van de uitstaande som 12,5% rendement… Geen slecht idee en zeker geen onaardige businesscase denk ik.
Ik kan me voorstellen dat er in het belang van een enorme menigte soms exorbitant betaald moet worden. Ik zie in die zin het probleem niet. Wel zie ik gebeuren dat verkeerde mensen met bonussen weglopen, dat wel. Ik pleit er daarom voor, dat de politiek zich eens afhoudt van bemoeienis met de hoogte van de bonus. Laat ze zich vooral bezig houden met de geadresseerde en waarom het daar landt.
Het gaat aan het einde van de dag immers wel om de knikkers die bijvoorbeeld ons pensioen moeten betalen. Ik hoop toch echt niet dat de honderd slechtste beleggers van de wereld mijn pensioenrendement moeten behalen. Dan kan ik waarschijnlijk doorwerken tot mijn dood.
zondag 24 januari 2010
Diversiteit: de zin van geslacht, en bovenal generatiemanagement
De afgelopen maanden ben ik eens, in het kader van mijn persoonlijke ontwikkeling, in het onderwerp diversiteit gedoken. Dat wilde ik al langer. Gedreven door de politiek enerzijds en de ervaringen bij een aantal klanten anderzijds, heb ik me er nu (gedwongen) in verdiept. En het is ongelofelijk boeiende materie, kan ik u zeggen.
Diversiteit is voor mij de kracht die ontstaat als verschillende typen mensen samen dingen gaan realiseren. Voor die verschillende types gelden criteria zoals man / vrouw, homo / hetero, “groen / geel” en bijvoorbeeld oud / jong. Wat mij opvalt in de discussie over diversiteit? We hebben het de hele tijd eigenlijk alleen maar over geslacht, het verschil tussen mannen en vrouwen. Persoonlijk denk ik dat deze vorm van diversiteit ook nodig is. Toch wekt met name diversiteit tussen generaties pas echt boeiende krachten op.
Als ik kijk naar de gemiddelde bestuurskamer, is die nogal overheersend mannelijk en tevens behoorlijk op leeftijd. Jonge mensen en vrouwen ontbreken eigenlijk in teveel bestuurskamers. De manier waarop jongeren van nu, de generatie Y zogezegd, omgaan met techniek, samenwerken en met ‘zijn’, is totaal anders dan de huidige generatie bestuurders. Omgaan met de nieuwe generatie vereist dat zij kunnen werken wanneer ze dat willen, waar ze dat willen en hoe ze dat willen. Om dat te snappen, zou een bedrijf nieuwe denkers en jonge creatievellingen moeten uitnodigen in de boardroom. Als bestuurder.
Er bestaat dus ondertussen zoiets als generatiemanagement. Een eenvoudige zoektocht op Google en in diverse andere bronnen levert een schat aan informatie op. Een opvallende hoeveelheid van verschillende ideeën en visies komen over dit onderwerp naar boven. Na een algemene visie op generaties op de arbeidsmarkt, lijkt het erop dat het anticiperen op deze kennis alle kanten op spat.
Iedereen tracht er op een of andere wijze mee om te gaan. En ik kom vervolgens de volgende omschrijving tegen:
“Generatiemanagement is erop gericht zo efficiënt mogelijk met de kenmerken, kansen en risico's van alle generaties op de werkvloer om te gaan. Met als uiteindelijk resultaat de duurzame inzetbaarheid van alle huidige én toekomstige werknemers!”
Ondanks dit één van de betere omschrijvingen is, geloof ik dit maar ten dele. Ik geloof juist in het feit dat verschil en wrijving glans geeft. De definitie moet eigenlijk nog vermelden dat er een kans zit in het verschil tussen generaties. Dat het dus gaat om méér dan alleen de generatie per generatie. Daarmee zou de omschrijving voor mij helemaal goed zijn.
Bedrijven en organisaties overleven niet als ze niet snappen dat verschil hebben, het verschil maakt. Diversiteit is dus uiteindelijk iets wat meer op generatiemanagement gaat leunen dan op geslacht, als u het mij vraagt.
Diversiteit is voor mij de kracht die ontstaat als verschillende typen mensen samen dingen gaan realiseren. Voor die verschillende types gelden criteria zoals man / vrouw, homo / hetero, “groen / geel” en bijvoorbeeld oud / jong. Wat mij opvalt in de discussie over diversiteit? We hebben het de hele tijd eigenlijk alleen maar over geslacht, het verschil tussen mannen en vrouwen. Persoonlijk denk ik dat deze vorm van diversiteit ook nodig is. Toch wekt met name diversiteit tussen generaties pas echt boeiende krachten op.
Als ik kijk naar de gemiddelde bestuurskamer, is die nogal overheersend mannelijk en tevens behoorlijk op leeftijd. Jonge mensen en vrouwen ontbreken eigenlijk in teveel bestuurskamers. De manier waarop jongeren van nu, de generatie Y zogezegd, omgaan met techniek, samenwerken en met ‘zijn’, is totaal anders dan de huidige generatie bestuurders. Omgaan met de nieuwe generatie vereist dat zij kunnen werken wanneer ze dat willen, waar ze dat willen en hoe ze dat willen. Om dat te snappen, zou een bedrijf nieuwe denkers en jonge creatievellingen moeten uitnodigen in de boardroom. Als bestuurder.
Er bestaat dus ondertussen zoiets als generatiemanagement. Een eenvoudige zoektocht op Google en in diverse andere bronnen levert een schat aan informatie op. Een opvallende hoeveelheid van verschillende ideeën en visies komen over dit onderwerp naar boven. Na een algemene visie op generaties op de arbeidsmarkt, lijkt het erop dat het anticiperen op deze kennis alle kanten op spat.
Iedereen tracht er op een of andere wijze mee om te gaan. En ik kom vervolgens de volgende omschrijving tegen:
“Generatiemanagement is erop gericht zo efficiënt mogelijk met de kenmerken, kansen en risico's van alle generaties op de werkvloer om te gaan. Met als uiteindelijk resultaat de duurzame inzetbaarheid van alle huidige én toekomstige werknemers!”
Ondanks dit één van de betere omschrijvingen is, geloof ik dit maar ten dele. Ik geloof juist in het feit dat verschil en wrijving glans geeft. De definitie moet eigenlijk nog vermelden dat er een kans zit in het verschil tussen generaties. Dat het dus gaat om méér dan alleen de generatie per generatie. Daarmee zou de omschrijving voor mij helemaal goed zijn.
Bedrijven en organisaties overleven niet als ze niet snappen dat verschil hebben, het verschil maakt. Diversiteit is dus uiteindelijk iets wat meer op generatiemanagement gaat leunen dan op geslacht, als u het mij vraagt.
woensdag 20 januari 2010
Waar zit de economische groei in de toekomst?
Ik heb de afgelopen tijd in gesprekken met relaties af en toe eens een balletje opgegooid over waar nu economische groei zit. Verrassend vaak kwam er naar voren dat het echte geld in ideeën zit, niet zozeer in dingen maken. Research & development (R&D) is de toekomst van Nederland. We zijn geen maakeconomie meer. We zijn een denk-, of misschien wel bedenkeconomie geworden. We zijn een creatief en tegelijkertijd collaborerend volkje. Bij uitstek geschikt voor verzinnen van dingen en deze vervolgens groter maken, om er uiteindelijk geld aan te verdienen…
Maar geld verdienen met ideeën vraagt wel om ideeën die goed en vaak in licentie worden gebruikt. Maar daar is wel een grote markt voor nodig. Een voorbeeld: Phillips verdient veel geld aan het in licentie gebruiken van hun technologieën door anderen. Denk aan de dvd-speler. Als één euro van elke dvd-speler aan de licentiehouder toekomt, is dat maal tien miljoen spelers per jaar een hoop centjes. En dat eigenlijk voor één idee.
Ander voorbeeld. Een ziekte die alleen voorkomt in het Oosten van Friesland geeft een medicijnontwikkelaar niet heel veel stimulans diep onderzoek te doen naar een oplossing. Een ziekte die echter de hele wereld tergt, zal op termijn meer opleveren. Stelt u zich voor dat elke HIV-remmer die in licentie is gemaakt, in Afrika een dubbeltje opbrengt. Dan spreken we over miljoenen. De R&D investering wint zich vanzelf terug. In die zin snap ik dus niet, dat in Nederland niet meer vanuit de overheid geïnvesteerd en vooral gestimuleerd wordt om research in massaproducten /-oplossingen te realiseren. Want het innovatieplatform is leuk en goed. Maar het is niet genoeg, vrees ik.
Hoe groter de markt, hoe beter het leven zal worden voor handelaren in ideeën en patenten. Ik verwacht dan ook dat onze regering in het internationale speelveld ruimte blijft maken voor vrije handel, eerlijke handel. En vooral dat zij bescherming biedt van intellectueel eigendom. Ik zie dat eigendom overigens als iets anders dan auteursrechten op muziek of zoiets.
In mijn optiek is Nederland een land waar de R&D kosten hoog maar acceptabel zijn en de kosten om te eveneens hoog maar niet acceptabel zijn. Dus: R&D kun je hier doen, daar is een businesscase voor. Maken is hier erg duur, daar is nauwelijks een businesscase voor. Uitsluitend die delen van de economie die de top van de voedselketen (R&D) bedienen, hebben uiteindelijk toekomst in Nederland. De rest is hier gewoon straks niet meer te betalen. In R&D perspectief denk ik persoonlijk, dat de beste kans voor innovatie ligt in techniek, software, hardware, afval, water en dergelijke.
Innovatie is de ´key´ voor het toekomstig overlevingsvermogen van organisaties. En da´s nou zo jammerlijk voor grote organisaties; deze zijn het innoveren verleerd. Interne politiek, verouderde machtstructuren en een besturingsmodel dat vaak gerund wordt door de wat oudere mensen. Het is een kwestie van gewoonweg niet mee kunnen/willen/hoeven met de nieuwe ‘flow’.
Daar komt nog bovenop, dat grote bedrijven eigenlijk het risico niet aandurven van innoveren (want stel je voor dat het niets opbrengt). Innoveren is risico nemen en vice versa…
De toekomstige groei van Nederland zit dus bij het MKB. Die kunnen nog veranderen, nadenken, aanpassen en innoveren. De grote jongens kopen de kleintjes op als het idee lekker genoeg is. Op zich prima, niets mis mee. We zijn een handelsnatie. Laten we ons daar nou op storten, in combinatie met veel en hele goede beschermde ideeën.
Stap één daarvoor zou mijn inziens daarom een serieuze investering in onderwijs zijn. Onderwijs dat zich niet alleen richt op de middelmaat, maar talent opspoort en laat ontbloeien. Let wel, talent is niet hetzelfde als intellect!
Maar geld verdienen met ideeën vraagt wel om ideeën die goed en vaak in licentie worden gebruikt. Maar daar is wel een grote markt voor nodig. Een voorbeeld: Phillips verdient veel geld aan het in licentie gebruiken van hun technologieën door anderen. Denk aan de dvd-speler. Als één euro van elke dvd-speler aan de licentiehouder toekomt, is dat maal tien miljoen spelers per jaar een hoop centjes. En dat eigenlijk voor één idee.
Ander voorbeeld. Een ziekte die alleen voorkomt in het Oosten van Friesland geeft een medicijnontwikkelaar niet heel veel stimulans diep onderzoek te doen naar een oplossing. Een ziekte die echter de hele wereld tergt, zal op termijn meer opleveren. Stelt u zich voor dat elke HIV-remmer die in licentie is gemaakt, in Afrika een dubbeltje opbrengt. Dan spreken we over miljoenen. De R&D investering wint zich vanzelf terug. In die zin snap ik dus niet, dat in Nederland niet meer vanuit de overheid geïnvesteerd en vooral gestimuleerd wordt om research in massaproducten /-oplossingen te realiseren. Want het innovatieplatform is leuk en goed. Maar het is niet genoeg, vrees ik.
Hoe groter de markt, hoe beter het leven zal worden voor handelaren in ideeën en patenten. Ik verwacht dan ook dat onze regering in het internationale speelveld ruimte blijft maken voor vrije handel, eerlijke handel. En vooral dat zij bescherming biedt van intellectueel eigendom. Ik zie dat eigendom overigens als iets anders dan auteursrechten op muziek of zoiets.
In mijn optiek is Nederland een land waar de R&D kosten hoog maar acceptabel zijn en de kosten om te eveneens hoog maar niet acceptabel zijn. Dus: R&D kun je hier doen, daar is een businesscase voor. Maken is hier erg duur, daar is nauwelijks een businesscase voor. Uitsluitend die delen van de economie die de top van de voedselketen (R&D) bedienen, hebben uiteindelijk toekomst in Nederland. De rest is hier gewoon straks niet meer te betalen. In R&D perspectief denk ik persoonlijk, dat de beste kans voor innovatie ligt in techniek, software, hardware, afval, water en dergelijke.
Innovatie is de ´key´ voor het toekomstig overlevingsvermogen van organisaties. En da´s nou zo jammerlijk voor grote organisaties; deze zijn het innoveren verleerd. Interne politiek, verouderde machtstructuren en een besturingsmodel dat vaak gerund wordt door de wat oudere mensen. Het is een kwestie van gewoonweg niet mee kunnen/willen/hoeven met de nieuwe ‘flow’.
Daar komt nog bovenop, dat grote bedrijven eigenlijk het risico niet aandurven van innoveren (want stel je voor dat het niets opbrengt). Innoveren is risico nemen en vice versa…
De toekomstige groei van Nederland zit dus bij het MKB. Die kunnen nog veranderen, nadenken, aanpassen en innoveren. De grote jongens kopen de kleintjes op als het idee lekker genoeg is. Op zich prima, niets mis mee. We zijn een handelsnatie. Laten we ons daar nou op storten, in combinatie met veel en hele goede beschermde ideeën.
Stap één daarvoor zou mijn inziens daarom een serieuze investering in onderwijs zijn. Onderwijs dat zich niet alleen richt op de middelmaat, maar talent opspoort en laat ontbloeien. Let wel, talent is niet hetzelfde als intellect!
vrijdag 15 januari 2010
De toekomst van detacheren
Er wordt mij met regelmaat gevraagd wat mijn visie is op de toekomst van het detacheerders en uitzenders in Nederland en daarbuiten. Deze keer maar eens mijn visie op papier. Het gaat echter in deze blog meer over de toekomst van inhuur en dat zijn zowel inleners als verleners. Ze hebben namelijk een gezamenlijk belang bij het ontwikkelen van de de detacheringsbranche.
Laten we beginnen met de nut en noodzaak van een flexibele schil voor de samenleving als geheel. We leven in een omgeving waarin verandering dagelijkse kost is geworden. Wat vandaag gemaakt moet worden kan morgen niet meer nodig zijn. Waar vandaag mensen moeten werken zou het morgen niet meer nodig kunnen zijn. Mensen moeten zich variabel daarin opstellen, de markt eist dat. Of ze het nou leuk vinden of niet. Het zijn echter niet alleen de mensen die zich zullen moeten aanpassen aan de realiteit van vandaag en morgen; ook organisaties ontkomen niet aan anders omgaan met resourcing.
Ik ben ervan overtuigd dat inlenende organisaties van hun verleners verwachten dat er meerdere smaken van inhuur worden geboden. Simpelweg het hebben van een afroepcontract zonder verantwoordelijkheid, verplichte levering is op zijn minst noodzakelijk. Echter, output based delivery, of in mooi Nederlands “prijs per stuk” is zeker zo noodzakelijk. Dit vereist ook van de ZZP’ers dat ze zich durven te laten afrekenen op hun output; zij zijn echter Zelfstandig (let op de Hoofdletter) en zouden dus zonder enig probleem dit soort trajecten aan moeten kunnen gaan.
Dus de mensen moeten accepteren dat dingen anders zijn. De bedrijven moeten hun processen erop aanpassen. Governance, capacitymanagement en Resourceplanning worden steeds belangrijker in de detachering maar zeker ook bij de inlenende organisaties.
Dus als u mij vraagt wat de toekomst is van detacheren dan is dat een simpele vraag. Regie op arbeid. Duidelijke inkoopkaders. Focus op continuitieit. Meerdere vormen van inhuur mogelijk. Mensgedreven in zowel hoofd als hart.
Het vereist echter wel dat de markt een meer matuur karakter kent.....
Laten we beginnen met de nut en noodzaak van een flexibele schil voor de samenleving als geheel. We leven in een omgeving waarin verandering dagelijkse kost is geworden. Wat vandaag gemaakt moet worden kan morgen niet meer nodig zijn. Waar vandaag mensen moeten werken zou het morgen niet meer nodig kunnen zijn. Mensen moeten zich variabel daarin opstellen, de markt eist dat. Of ze het nou leuk vinden of niet. Het zijn echter niet alleen de mensen die zich zullen moeten aanpassen aan de realiteit van vandaag en morgen; ook organisaties ontkomen niet aan anders omgaan met resourcing.
Ik ben ervan overtuigd dat inlenende organisaties van hun verleners verwachten dat er meerdere smaken van inhuur worden geboden. Simpelweg het hebben van een afroepcontract zonder verantwoordelijkheid, verplichte levering is op zijn minst noodzakelijk. Echter, output based delivery, of in mooi Nederlands “prijs per stuk” is zeker zo noodzakelijk. Dit vereist ook van de ZZP’ers dat ze zich durven te laten afrekenen op hun output; zij zijn echter Zelfstandig (let op de Hoofdletter) en zouden dus zonder enig probleem dit soort trajecten aan moeten kunnen gaan.
Dus de mensen moeten accepteren dat dingen anders zijn. De bedrijven moeten hun processen erop aanpassen. Governance, capacitymanagement en Resourceplanning worden steeds belangrijker in de detachering maar zeker ook bij de inlenende organisaties.
Dus als u mij vraagt wat de toekomst is van detacheren dan is dat een simpele vraag. Regie op arbeid. Duidelijke inkoopkaders. Focus op continuitieit. Meerdere vormen van inhuur mogelijk. Mensgedreven in zowel hoofd als hart.
Het vereist echter wel dat de markt een meer matuur karakter kent.....
Abonneren op:
Posts (Atom)
Posts
