Het is weer een paar dagen stil geweest op dit blog. Niet omdat ik geen inspiratie had maar omdat het gewoon ontzettend druk is, zomaar, opeens. Best lekker maar ook wel inspannend. Maar afgelopen weekend zag ik weer eens wat in de omgeving om me heen en had ik zoiets van aha, blogmomentje. Deze keer over respect.
Respect zit hem in kleine dingen. Respect hebben voor collega’s die het jaarlijkse weekend uit verzorgen uit zich niet alleen maar in het afmelden op tijd maar met name in het er zijn. Ik geloof dat het door participatie in wat anderen mogelijk maken eenvoudig is om respect te tonen en te geven. Vrijwilligerswerk is voor mij een heel belangrijk onderdeel van de kracht van een samenleving of organisatie. Hoeveel bedrijven en organisaties onderschatten de kracht en de waarde van de personeelsverenging niet? Hoeveel mensen begrijpen eigenlijk dat een groot deel van onze politici op basis van vrijwilligerswerk meedoen aan het verbeteren van de samenleving? Of je het met iemand eens bent of niet, het gaat er wel over dat iemand zijn best doet op basis van overtuiging, passie en wil.
Een van de dingen die ik in mijn diverse gesprekken over leiderschap altijd vertel is dat het gaat om elkaar successen gunnen, dat is ook respect. Immers, als de organisatie wint dan win je zelf ook. Maar hoe dat te creeeren in een organisatie is altijd de vraag. Voor mij is het antwoord daarop “voorbeeldgedrag”. Ik denk dat je als leider respect in je primaire drivers moet hebben om als leider van een organisatie ook daadwerkelijk passie en enthousiasme te kunnen overdragen. En anderen succes gunnen, anderen ook op het podium laten staan is een cruciaal onderdeel wat mij betreft van succes.
Respect wordt vaak gezien als iets ouderwets. Voor mij is dat het juist niet. In een tijd van steeds snellere contacten en steeds meer indrukken is respect iets waarmee je het verschil kunt maken. Ik ken bedrijven die open sollicitaties gewoon wegdonderen. Niet alleen zeldzaam stom maar ook nog eens respectloos. En dit is maar een voorbeeld van respectvol handelen in de functie van HR. Maar ik ken er nog wel meer hoor. Wat dacht u van hoe bijvoorbeeld de externen niet mee mogen op het personeelsuitje? Wat een duidelijker voorbeeld van “jullie zijn tweederangs” zie ik niet zo snel.
Gelukkig ken ik ook voorbeelden de andere kant op van respect. En ik weet dat u ze ook kent. En ik weet ook dat u met regelmaat hierover verbaasd bent. Ik niet. Ik geniet ervan. Elke keer weer. En dat zou u eigenlijk ook moeten doen.
Mijn stelregel in deze is dan ook dat respect alleen werkt als je het meer geeft dan dat je het verwacht te ontvangen en als je participeert, langs de kant staan levert minder respect op. En als u zo rond deze tijd denkt dat er een dubbele bodem in deze blog zit, dan slaat u maar eens de krant van vandaag, vrijdag 1 oktober, open en kijkt u eens per kop wat het verschil is en hoe respect werkt.....
vrijdag 1 oktober 2010
donderdag 16 september 2010
Succesvol leiderschap maakt het verschil...
Nogal wat partijen zijn op zoek naar methodieken om goedkoper te gaan produceren. Echter men kijkt slechts naar twee van de drie pilaren, waarmee je het netto resultaat kunt verbeteren. Eerst maar deze drie pilaren.
De eerste pilaar is grondstoffen goedkoper inkopen. Dat kan door te duwen op de tarieven van externen en/of lagere salarissen te gaan betalen voor nieuw personeel. Soms zelfs door de hardware of de echte fysieke grondstoffen goedkoper in te kopen. Deze pilaar is belangrijk, maar in het huidige economische klimaat zijn we nogal doorgeschoten in het knijpen van leveranciers. Het kan nu, er is op veel markten (nog) een overschot. Maar met name in het professionele segment zie ik alweer verbetering. Dit lijkt dus op een heilloze weg.
De tweede pilaar is de activiteiten slimmer, beter en efficiënter doen. Dit zien we terug in de grote Lean- en Six Sigma-achtige programma’s, die in menig bedrijf worden doorgevoerd. Niets mis mee, altijd doen. Zeker in takken van sport waar nog veel te halen valt is dit een prima middel tot mooie besparingen.
De derde pilaar behelst de medewerkers zelf. Hoe zorg je ervoor dat ze ‘harder’ gaan werken? Welnu, door ze te motiveren, ze te leiden. Door ze een ‘waarom’ te tonen. Waarom moeten ze willen excelleren? Dit is de moeilijkste pilaar van allemaal, maar kan eigenlijk wel enorme rendementen opleveren.
Dus, leiderschap maakt het verschil. Iedereen kan Lean toepassen. Iedereen kan goed inkopen. Resources als inkopers en Leanspecialisten zijn er genoeg. Maar leiders trek je niet zo makkelijk uit de markt. Leiders moet je maken, ontwikkelen en vormen.
Een cruciale taak hier is weggelegd voor Talent Management en Management Development bij grote bedrijven. Zij moeten er juist voor zorgen dat mensen zich ontwikkelen als leiders. Mensen die het waarom kunnen uitleggen op een hoger niveau dan winst maken.
Voor mij is de belangrijkste eigenschap van leiders in grote organisaties een bepaalde mate van authenticiteit. Of ze dat nou uitstralen en zijn, omdat ze anders zijn en denken of omdat ze zich anders gedragen en zich niet aanpassen. Dat vind ik allemaal niet zo belangrijk. Het gaat erom, dat ze als mens andere mensen aansteken met het vuur en de passie. Heel veel mensen werken namelijk niet alleen maar voor de munten. Ondanks geld het mogelijk maakt om te leven, is het geen levensdoel.
Daarom wil ik hier nu een lans breken voor het stoppen van de zogenaamde ‘traineeships’. Die leiden alleen maar tot eenheidsworst. Als je écht talent wilt ontwikkelen, maak je per individu een programma. Gericht op de sterke en zwakke punten van de toekomstige leider. Met respect voor zijn of haar persoonlijkheid en karakter. En ja, dat zal betekenen meer talentmanagers op de vloer. Misschien wel in de verhouding van één op twintig. Daarnaast moet men actiever begeleiden en coachen dan nu vaak het geval is.
Maar zo landen we helaas weer in pilaar twee. HR is geleerd efficiënt te doen. HR Services, HR Consultants, HR helpdesks. Maar Human Resources als onderdeel van de bottom line groeistrategie van het bedrijf? Daar hoort het namelijk wel thuis!
De eerste pilaar is grondstoffen goedkoper inkopen. Dat kan door te duwen op de tarieven van externen en/of lagere salarissen te gaan betalen voor nieuw personeel. Soms zelfs door de hardware of de echte fysieke grondstoffen goedkoper in te kopen. Deze pilaar is belangrijk, maar in het huidige economische klimaat zijn we nogal doorgeschoten in het knijpen van leveranciers. Het kan nu, er is op veel markten (nog) een overschot. Maar met name in het professionele segment zie ik alweer verbetering. Dit lijkt dus op een heilloze weg.
De tweede pilaar is de activiteiten slimmer, beter en efficiënter doen. Dit zien we terug in de grote Lean- en Six Sigma-achtige programma’s, die in menig bedrijf worden doorgevoerd. Niets mis mee, altijd doen. Zeker in takken van sport waar nog veel te halen valt is dit een prima middel tot mooie besparingen.
De derde pilaar behelst de medewerkers zelf. Hoe zorg je ervoor dat ze ‘harder’ gaan werken? Welnu, door ze te motiveren, ze te leiden. Door ze een ‘waarom’ te tonen. Waarom moeten ze willen excelleren? Dit is de moeilijkste pilaar van allemaal, maar kan eigenlijk wel enorme rendementen opleveren.
Dus, leiderschap maakt het verschil. Iedereen kan Lean toepassen. Iedereen kan goed inkopen. Resources als inkopers en Leanspecialisten zijn er genoeg. Maar leiders trek je niet zo makkelijk uit de markt. Leiders moet je maken, ontwikkelen en vormen.
Een cruciale taak hier is weggelegd voor Talent Management en Management Development bij grote bedrijven. Zij moeten er juist voor zorgen dat mensen zich ontwikkelen als leiders. Mensen die het waarom kunnen uitleggen op een hoger niveau dan winst maken.
Voor mij is de belangrijkste eigenschap van leiders in grote organisaties een bepaalde mate van authenticiteit. Of ze dat nou uitstralen en zijn, omdat ze anders zijn en denken of omdat ze zich anders gedragen en zich niet aanpassen. Dat vind ik allemaal niet zo belangrijk. Het gaat erom, dat ze als mens andere mensen aansteken met het vuur en de passie. Heel veel mensen werken namelijk niet alleen maar voor de munten. Ondanks geld het mogelijk maakt om te leven, is het geen levensdoel.
Daarom wil ik hier nu een lans breken voor het stoppen van de zogenaamde ‘traineeships’. Die leiden alleen maar tot eenheidsworst. Als je écht talent wilt ontwikkelen, maak je per individu een programma. Gericht op de sterke en zwakke punten van de toekomstige leider. Met respect voor zijn of haar persoonlijkheid en karakter. En ja, dat zal betekenen meer talentmanagers op de vloer. Misschien wel in de verhouding van één op twintig. Daarnaast moet men actiever begeleiden en coachen dan nu vaak het geval is.
Maar zo landen we helaas weer in pilaar twee. HR is geleerd efficiënt te doen. HR Services, HR Consultants, HR helpdesks. Maar Human Resources als onderdeel van de bottom line groeistrategie van het bedrijf? Daar hoort het namelijk wel thuis!
zaterdag 11 september 2010
Implementatiekracht!
Terug naar mijn roots, namelijk projectmanagement. Ik deel graag eens mijn observaties over dit vakgebied; in mijn ogen nogal onderbelicht en te laag gewaardeerd bij veel organisaties.
Als de crisis ons één ding heeft geleerd: aanpassingsvermogen is een kerncompetentie geworden van het management anno nu. Het kunnen veranderen in sterk wijzigende omstandigheden. Een mooie langetermijnplanning wordt elke dag weer ingehaald door de realiteit van het heden. Veranderen is een noodzaak geworden. Verandermanagement (Change Management) is daarom een kerncompetentie geworden.
Nu de observaties. Ik denk dat een groot deel van de projecten niet op tijd klaar zijn, met oorspronkelijke scope. Vaak ook niet binnen het budget. Voor mij is acceptabel, dat 10 tot 15% op een totaal portofolio aan projecten niet binnen de criteria tijd, geld, middelen en resultaat wordt opgeleverd. Wat is uw ervaring? Ligt dat percentage hoger of lager? Ik denk (helaas) dat de huidige norm minimaal 50% is. Tijd voor verandering.
Structuur en discipline zijn zeer belangrijke elementen om projecten en veranderingen succesvol af te ronden. Niet alleen in hoe je dingen doet en vastlegt, maar ook in hoe je dingen rapporteert en bespreekt. Hoe werkt de rol van de opdrachtgever? Hoe ga je om met ‘scope change’ of onverwachte uitgaven? Over de hele linie heen dingen om over na te denken. Maar wat dacht u van governance over de inhoud van projecten heen? Binnen complexe organisaties wordt er vaak door meerdere partijen aan meerdere zaken tegelijk gewerkt. De regierol is dan cruciaal.
Rondom Resource Management en Workforce Management zie ik behoorlijk wat beweging ontstaan met betrekking tot het verschijnsel MSP (Managed Service Provider). Veel bedrijven en organisaties worstelen met de inkoop en ‘delivery’ van tijdelijk personeel en gaan voor MSP-achtige oplossingen of doen daar onderzoek naar.
Het inrichten van een MSP is echter een leveringsproces van het zuiverste soort. Een grote verandering in werken, in processen en dergelijke. Niet echt heel eenvoudig. En toch, deze component zie ik heel weinig terug in de eisen van de inkopende organisatie. Niet alleen een goed ‘track record’, ook de mate waarin de verkopende partij de verandering kan implementeren is en blijft van belang.
Een ander gebied waar ik veel noodzaak tot veranderen zie is de overheid. Natuurlijk kan de overheid beter en slimmer inkopen. Maar dingen beter en slimmer doen levert minstens zoveel op en is uiteindelijk zeker zo effectief. Echter, ook hier kent het Change Management grote problemen. Veel projectleiders worden extern ingekocht. Hierin zit volgens mij een probleem, immers de druk is enorm om de externen eruit te gooien en dan verdwijnt deze kritische competentie uit het systeem.
In het kader van het nieuwe leiderschap, een ontwikkeling die overigens parallel loopt aan het nieuwe werken, zie ik vooral ruimte voor de verandercapaciteit die een leider moet kunnen besturen. Niet alleen door zelf open te staan voor verandering en voor aanpassingen, maar deze eveneens actief te stimuleren en te beheersen. Dat vereist, hoe raar dat ook moge klinken, vakinhoud, discipline en de wil om te slagen. Wat het vooral niet vereist, is de wil om carrière te maken op basis van politiek. Laat uw resultaten spreken.
Nu, de cruciale vraag die blijft staan. Hoe zorg je ervoor dat je beter gaat realiseren en veranderen? Welnu, ik denk dat de oplossing zit in beter opdrachtgeverschap. Moeilijk, want als lijnbaas moet je ook blijven(d) concentreren op de business van alledag. Maar toch, besteedt iets meer tijd als opdrachtgever van de verandering. U zult merken, dat het beter gaat.
Als de crisis ons één ding heeft geleerd: aanpassingsvermogen is een kerncompetentie geworden van het management anno nu. Het kunnen veranderen in sterk wijzigende omstandigheden. Een mooie langetermijnplanning wordt elke dag weer ingehaald door de realiteit van het heden. Veranderen is een noodzaak geworden. Verandermanagement (Change Management) is daarom een kerncompetentie geworden.
Nu de observaties. Ik denk dat een groot deel van de projecten niet op tijd klaar zijn, met oorspronkelijke scope. Vaak ook niet binnen het budget. Voor mij is acceptabel, dat 10 tot 15% op een totaal portofolio aan projecten niet binnen de criteria tijd, geld, middelen en resultaat wordt opgeleverd. Wat is uw ervaring? Ligt dat percentage hoger of lager? Ik denk (helaas) dat de huidige norm minimaal 50% is. Tijd voor verandering.
Structuur en discipline zijn zeer belangrijke elementen om projecten en veranderingen succesvol af te ronden. Niet alleen in hoe je dingen doet en vastlegt, maar ook in hoe je dingen rapporteert en bespreekt. Hoe werkt de rol van de opdrachtgever? Hoe ga je om met ‘scope change’ of onverwachte uitgaven? Over de hele linie heen dingen om over na te denken. Maar wat dacht u van governance over de inhoud van projecten heen? Binnen complexe organisaties wordt er vaak door meerdere partijen aan meerdere zaken tegelijk gewerkt. De regierol is dan cruciaal.
Rondom Resource Management en Workforce Management zie ik behoorlijk wat beweging ontstaan met betrekking tot het verschijnsel MSP (Managed Service Provider). Veel bedrijven en organisaties worstelen met de inkoop en ‘delivery’ van tijdelijk personeel en gaan voor MSP-achtige oplossingen of doen daar onderzoek naar.
Het inrichten van een MSP is echter een leveringsproces van het zuiverste soort. Een grote verandering in werken, in processen en dergelijke. Niet echt heel eenvoudig. En toch, deze component zie ik heel weinig terug in de eisen van de inkopende organisatie. Niet alleen een goed ‘track record’, ook de mate waarin de verkopende partij de verandering kan implementeren is en blijft van belang.
Een ander gebied waar ik veel noodzaak tot veranderen zie is de overheid. Natuurlijk kan de overheid beter en slimmer inkopen. Maar dingen beter en slimmer doen levert minstens zoveel op en is uiteindelijk zeker zo effectief. Echter, ook hier kent het Change Management grote problemen. Veel projectleiders worden extern ingekocht. Hierin zit volgens mij een probleem, immers de druk is enorm om de externen eruit te gooien en dan verdwijnt deze kritische competentie uit het systeem.
In het kader van het nieuwe leiderschap, een ontwikkeling die overigens parallel loopt aan het nieuwe werken, zie ik vooral ruimte voor de verandercapaciteit die een leider moet kunnen besturen. Niet alleen door zelf open te staan voor verandering en voor aanpassingen, maar deze eveneens actief te stimuleren en te beheersen. Dat vereist, hoe raar dat ook moge klinken, vakinhoud, discipline en de wil om te slagen. Wat het vooral niet vereist, is de wil om carrière te maken op basis van politiek. Laat uw resultaten spreken.
Nu, de cruciale vraag die blijft staan. Hoe zorg je ervoor dat je beter gaat realiseren en veranderen? Welnu, ik denk dat de oplossing zit in beter opdrachtgeverschap. Moeilijk, want als lijnbaas moet je ook blijven(d) concentreren op de business van alledag. Maar toch, besteedt iets meer tijd als opdrachtgever van de verandering. U zult merken, dat het beter gaat.
donderdag 2 september 2010
Wereldproblemen
Ik wil het eens hebben over de schaalgrootte van problemen. De reden komt voort uit de angst die ik bij zoveel mensen zie, hoor en lees. En als we het over problemen hebben, laat ik dan eens beginnen met belachelijk groot denken.
Iedereen weet dat de zon ooit ophoudt met schijnen, dat sterren ophouden met stralen. Anders gezegd, over ongeveer 4.875.890.000 jaar houden we op met bestaan op deze planeet. Dat is gelukkig nog heel wat generaties weg. In die zin is het verklaarbaar dat we niet heel erg bezig zijn met reizen naar andere planeten, om zo ons soort te laten voorbestaan. We hebben het hier over een universeel, lange termijn probleem.
Over een paar miljoen jaar, 71.098.145 om precies te zijn, botsen de verschillende continenten weer tegen elkaar op. Aardbevingen, vloedgolven en weet ik meer zijn het gevolg. Gelukkig is dat nogal ver weg. Echt heel veel zorgen hoeven wij ons daarom nog niet te maken. Dit is een wereldlijk, maar ook lange termijn probleem.
Iets minder ver weg van ons bed (maar toch nog wel een eind) lijkt de klimaatverandering te liggen. De omgeving waarin wij leven verandert, doordat wij mensen enorme hoeveelheden CO2 de atmosfeer in hebben gelanceerd. En dat doen we nog steeds. We zijn vooral bezig met stimuleren van ‘alternatieve’ energiebronnen. Daarnaast zijn we heel druk met het verhogen van de dijken. Heel belangrijk allemaal, maar eigenlijk voor de meeste politici en denkers ver van hun bed. Toch nog twintig tot dertig jaar bij ons vandaan. Een wereldlijk, korte termijn probleem.
Worden we hier nou echt ongelukkig van? Onze wereld gaat naar de klote, daarover geen enkele twijfel. Maar niet morgen. Ook niet overmorgen. Hier worden we niet bang van. Elke avond kun je wel iets zien over het einde van de wereld op National Geographic of Discovery. En toch laten we ons niet bang maken. We zijn er dan immers zelf niet meer.
Bang zijn we wel voor ‘de’ moslims. Bang voor onze baan. Bang voor ons huis en voor onze welvaart. Eigenlijk allemaal individuele dingen. En dat baart mij dan weer zorgen. Elke keer zijn we bang voor dingen die onszelf betreffen. Zonde. Hoe komt het toch dat we zo bang zijn voor van alles en nog wat? Waarom beïnvloedt het ons zo in ons werk? Kortetermijndenken? Ik denk het wel. We doen het met z’n allen steeds meer. We willen het en wel nu. We hebben nu iets en we willen nu meer. En dat is lastig...
Ik loop regelmatig tegen het kortetermijndenken aan als adviseur of in discussies. Aan de ene kant zijn er dingen die moeten gebeuren, om nu te kunnen overleven. Tevens zijn er dingen die nodig zijn om morgen te overleven. En helaas, angst regeert teveel. Dus korte termijn rendement over lange termijn winnen. Kennelijk is voorstaan bij rust belangrijker dan de wedstrijd met een overwinning afsluiten.
Maar toch, het is mogelijk om korte en langere termijn met elkaar in evenwicht te brengen. Het begint met een duidelijke strategie, een duidelijk langere termijn doel. Waar wil je heen? En waarom? Wat moet je dan nu doen om dat later te kunnen? Dat zijn cruciale vragen die helaas op dit moment niet genoeg gesteld worden. Leiders moeten leiden en zich niet laten leiden… door angst.
Ik ben van mening dat iedereen onder andere moet weten wat de missie, visie en kernwaarden zijn van de organisatie waar ze werken. Daarmee bedoel ik niet een wollige zin met vijfentwintig keer het woord ‘klant’. Deze zijn strak en duidelijk. En het is waarheid. Als je ‘don’t be evil’ predikt, dan moet je daar wel voor (blijven) staan.
Dus: kunnen de oude managementboekjes weer uit de kast? Kunnen we weer gewoon gaan doen? Mag ik weer wat leiderschap verwachten? Te beginnen in het Haagse? Lang leve Ab Klink! Of je het met hem eens bent of niet, of de timing nou goed is of niet, hij heeft wel ballen om zijn normen en waarden als kader te gebruiken. En daar vallen we dan weer met elkaar met bosjes over....
Iedereen weet dat de zon ooit ophoudt met schijnen, dat sterren ophouden met stralen. Anders gezegd, over ongeveer 4.875.890.000 jaar houden we op met bestaan op deze planeet. Dat is gelukkig nog heel wat generaties weg. In die zin is het verklaarbaar dat we niet heel erg bezig zijn met reizen naar andere planeten, om zo ons soort te laten voorbestaan. We hebben het hier over een universeel, lange termijn probleem.
Over een paar miljoen jaar, 71.098.145 om precies te zijn, botsen de verschillende continenten weer tegen elkaar op. Aardbevingen, vloedgolven en weet ik meer zijn het gevolg. Gelukkig is dat nogal ver weg. Echt heel veel zorgen hoeven wij ons daarom nog niet te maken. Dit is een wereldlijk, maar ook lange termijn probleem.
Iets minder ver weg van ons bed (maar toch nog wel een eind) lijkt de klimaatverandering te liggen. De omgeving waarin wij leven verandert, doordat wij mensen enorme hoeveelheden CO2 de atmosfeer in hebben gelanceerd. En dat doen we nog steeds. We zijn vooral bezig met stimuleren van ‘alternatieve’ energiebronnen. Daarnaast zijn we heel druk met het verhogen van de dijken. Heel belangrijk allemaal, maar eigenlijk voor de meeste politici en denkers ver van hun bed. Toch nog twintig tot dertig jaar bij ons vandaan. Een wereldlijk, korte termijn probleem.
Worden we hier nou echt ongelukkig van? Onze wereld gaat naar de klote, daarover geen enkele twijfel. Maar niet morgen. Ook niet overmorgen. Hier worden we niet bang van. Elke avond kun je wel iets zien over het einde van de wereld op National Geographic of Discovery. En toch laten we ons niet bang maken. We zijn er dan immers zelf niet meer.
Bang zijn we wel voor ‘de’ moslims. Bang voor onze baan. Bang voor ons huis en voor onze welvaart. Eigenlijk allemaal individuele dingen. En dat baart mij dan weer zorgen. Elke keer zijn we bang voor dingen die onszelf betreffen. Zonde. Hoe komt het toch dat we zo bang zijn voor van alles en nog wat? Waarom beïnvloedt het ons zo in ons werk? Kortetermijndenken? Ik denk het wel. We doen het met z’n allen steeds meer. We willen het en wel nu. We hebben nu iets en we willen nu meer. En dat is lastig...
Ik loop regelmatig tegen het kortetermijndenken aan als adviseur of in discussies. Aan de ene kant zijn er dingen die moeten gebeuren, om nu te kunnen overleven. Tevens zijn er dingen die nodig zijn om morgen te overleven. En helaas, angst regeert teveel. Dus korte termijn rendement over lange termijn winnen. Kennelijk is voorstaan bij rust belangrijker dan de wedstrijd met een overwinning afsluiten.
Maar toch, het is mogelijk om korte en langere termijn met elkaar in evenwicht te brengen. Het begint met een duidelijke strategie, een duidelijk langere termijn doel. Waar wil je heen? En waarom? Wat moet je dan nu doen om dat later te kunnen? Dat zijn cruciale vragen die helaas op dit moment niet genoeg gesteld worden. Leiders moeten leiden en zich niet laten leiden… door angst.
Ik ben van mening dat iedereen onder andere moet weten wat de missie, visie en kernwaarden zijn van de organisatie waar ze werken. Daarmee bedoel ik niet een wollige zin met vijfentwintig keer het woord ‘klant’. Deze zijn strak en duidelijk. En het is waarheid. Als je ‘don’t be evil’ predikt, dan moet je daar wel voor (blijven) staan.
Dus: kunnen de oude managementboekjes weer uit de kast? Kunnen we weer gewoon gaan doen? Mag ik weer wat leiderschap verwachten? Te beginnen in het Haagse? Lang leve Ab Klink! Of je het met hem eens bent of niet, of de timing nou goed is of niet, hij heeft wel ballen om zijn normen en waarden als kader te gebruiken. En daar vallen we dan weer met elkaar met bosjes over....
maandag 23 augustus 2010
Die Double Dip... Die komt....
Ik kom eens terug op een blog van alweer een tijdje geleden, waarin ik het had over de aankomende double dip. Niet de economische, maar het dubbel versterkende effect van vergrijzing enerzijds en de sterke, economische groei aan de andere kant. Tezamen zorgt dat voor meer vraag naar arbeid dan dat er praktisch is. Ik wil op basis van deze demografische en economische opleving een pleidooi doen, om wat later - veel meer dan nu gepland door wie dan ook - te besparen bij de overheid. Ik leg dat uit..
Op dit moment zijn er nog teveel mensen werkeloos of zitten zonder klus (ZZP).
Deze mensen trekken een uitkering, teren in op hun vermogen of doen iets anders om maar te overleven. Een overheid die heftig investeert, kan deze mensen snel aan werk helpen door zelf werk te creëren. En dan bedoel ik niet als een idioot nog meer wegen gaan bouwen. Ik doel op bijvoorbeeld het sneller uitvoeren van een aantal ICT-migraties, die toch nodig zijn.
Het sneller doorvoeren van efficiency maatregelen die het mogelijk maken om straks hetzelfde werk met minder ambtenaren te doen. Dit moet immers toch, want bij de overheid werken relatief veel oudere mensen. Ruim meer dan een derde is ouder dan vijftig (bron: in overheid). En slechts zestien procent is jonger dan dertig. Volgens het CBS is 37% van de Nederlandse beroepsbevolking onder de 35 jaar. Langer wachten met besparen en geen nieuwe mensen aannemen, zorgt alleen al voor een fors natuurlijk verloop. Het dwingt daarnaast automatisch efficiency af en we voorkomen dure afkoopsommen.
Over een paar jaar zijn er grote tekorten op de arbeidsmarkt. Alleen al de demografische ontwikkelingen voorspellen dit. Ook zijn er hele mooie rapporten over geschreven. Aan de ene kant moeten we dus een serieuze stap zetten met betrekking tot participatie van oudere werknemers en vrouwen in het werkproces. Aan de andere kant moeten we gewoon meer gaan doen met minder mensen. En dat laatste kan volgens mij alleen als je serieus bereid bent tot verandering. Betekent meer doen met minder mensen niet vaak gewoon dingen vereenvoudigen, minder schakels in het proces en minder regels?!
De economie zit nu nog in pril herstel. Eigenlijk is alleen de export een drijvende kracht hierachter. Natuurlijk pleit ik niet voor het ingrijpen van de overheid in de markt. Wel pleit ik voor versnelde investeringen in hoogwaardige technologie door de overheid, voor het optimaliseren van de overheid en voor efficiency. Daarnaast voor het stimuleren van het private initiatief; dit lijkt me bovenop de voorgaande punten cruciaal.
In mijn gesprekken met ambtenaren en dieners van de publieke zaak gaat het over niets anders dan een bezuinigingsmaatregel treffen. Dat lijkt me een ongewenste ontwikkeling. Mijn inziens moet men de publieke taak nu niet uithollen, maar het juist klaarmaken om straks met veel minder mensen te kunnen functioneren. En dan gaan kosten nou eenmaal voor de baat uit.
Een voorbeeld. We zijn allemaal voor meer agenten op straat. Toch? Maar hoe realiseren we dat? Welnu, ik denk niet door er veel meer aan te nemen. Ik ben ervan overtuigd, dat er meer te halen valt als ze simpelweg meer buiten kunnen zijn. Heeft u recentelijk wel eens aangifte gedaan? Ik was verrast bij een ontmoeting met een agent die werkelijk met twintig aanslagen per minuut, met twee vingers welteverstaan, de aangifte invoerde. Het lijkt me dat met een goede typecursus en een wat handiger opgebouwde applicatie al heel wat tijdwinst te behalen valt. Maar goed, ik zal wel wat simplistisch denken...
Ander voorbeeld. Ik ben helemaal niet tegen belastingverhoging voor mensen in loondienst die, lekker veilig, met een riant vermogen naar huis gaan. Ondernemers, echte risiconemers daarentegen, moeten meer kunnen profiteren van hun inspanning dan nu het geval is. Recentelijk vergeleek ik wat ik als bankier verdiende en wat ik nu als ondernemer moet doen om hetzelfde binnen te halen; nog los van al die prettige beschermingen en andere bijkomstigheden die ik als loonslaaf had. Ik werd er niet blij van, kan ik u zeggen. Als men het private initiatief wil ondersteunen, moet men vooral het ondernemerschap nog interessanter maken voor mensen.
Dit alles vraagt wat mij betreft om een soort nationaal lange termijn akkoord over een heleboel zaken tegelijk. Innovatie, arbeidsmarkt, demografie, een gezonde staatshuishouding en economie moeten daar een onderdeel van zijn. Op pensioenen is dat gelukt, waarom op de rest niet ook?
Opvallend: de leveranciers van arbeid, uitzenders en detacheerders, proberen hun verantwoordelijkheid te nemen. Ze willen gaan zoeken in de databases van het CWI, om zo mensen die zich niet ingeschreven hebben aan een baan te helpen. Goed idee. Maar waarom doet de overheid dat zelf niet actief bij eigen vacatures?
U snapt het al, food for thought…
Op dit moment zijn er nog teveel mensen werkeloos of zitten zonder klus (ZZP).
Deze mensen trekken een uitkering, teren in op hun vermogen of doen iets anders om maar te overleven. Een overheid die heftig investeert, kan deze mensen snel aan werk helpen door zelf werk te creëren. En dan bedoel ik niet als een idioot nog meer wegen gaan bouwen. Ik doel op bijvoorbeeld het sneller uitvoeren van een aantal ICT-migraties, die toch nodig zijn.
Het sneller doorvoeren van efficiency maatregelen die het mogelijk maken om straks hetzelfde werk met minder ambtenaren te doen. Dit moet immers toch, want bij de overheid werken relatief veel oudere mensen. Ruim meer dan een derde is ouder dan vijftig (bron: in overheid). En slechts zestien procent is jonger dan dertig. Volgens het CBS is 37% van de Nederlandse beroepsbevolking onder de 35 jaar. Langer wachten met besparen en geen nieuwe mensen aannemen, zorgt alleen al voor een fors natuurlijk verloop. Het dwingt daarnaast automatisch efficiency af en we voorkomen dure afkoopsommen.
Over een paar jaar zijn er grote tekorten op de arbeidsmarkt. Alleen al de demografische ontwikkelingen voorspellen dit. Ook zijn er hele mooie rapporten over geschreven. Aan de ene kant moeten we dus een serieuze stap zetten met betrekking tot participatie van oudere werknemers en vrouwen in het werkproces. Aan de andere kant moeten we gewoon meer gaan doen met minder mensen. En dat laatste kan volgens mij alleen als je serieus bereid bent tot verandering. Betekent meer doen met minder mensen niet vaak gewoon dingen vereenvoudigen, minder schakels in het proces en minder regels?!
De economie zit nu nog in pril herstel. Eigenlijk is alleen de export een drijvende kracht hierachter. Natuurlijk pleit ik niet voor het ingrijpen van de overheid in de markt. Wel pleit ik voor versnelde investeringen in hoogwaardige technologie door de overheid, voor het optimaliseren van de overheid en voor efficiency. Daarnaast voor het stimuleren van het private initiatief; dit lijkt me bovenop de voorgaande punten cruciaal.
In mijn gesprekken met ambtenaren en dieners van de publieke zaak gaat het over niets anders dan een bezuinigingsmaatregel treffen. Dat lijkt me een ongewenste ontwikkeling. Mijn inziens moet men de publieke taak nu niet uithollen, maar het juist klaarmaken om straks met veel minder mensen te kunnen functioneren. En dan gaan kosten nou eenmaal voor de baat uit.
Een voorbeeld. We zijn allemaal voor meer agenten op straat. Toch? Maar hoe realiseren we dat? Welnu, ik denk niet door er veel meer aan te nemen. Ik ben ervan overtuigd, dat er meer te halen valt als ze simpelweg meer buiten kunnen zijn. Heeft u recentelijk wel eens aangifte gedaan? Ik was verrast bij een ontmoeting met een agent die werkelijk met twintig aanslagen per minuut, met twee vingers welteverstaan, de aangifte invoerde. Het lijkt me dat met een goede typecursus en een wat handiger opgebouwde applicatie al heel wat tijdwinst te behalen valt. Maar goed, ik zal wel wat simplistisch denken...
Ander voorbeeld. Ik ben helemaal niet tegen belastingverhoging voor mensen in loondienst die, lekker veilig, met een riant vermogen naar huis gaan. Ondernemers, echte risiconemers daarentegen, moeten meer kunnen profiteren van hun inspanning dan nu het geval is. Recentelijk vergeleek ik wat ik als bankier verdiende en wat ik nu als ondernemer moet doen om hetzelfde binnen te halen; nog los van al die prettige beschermingen en andere bijkomstigheden die ik als loonslaaf had. Ik werd er niet blij van, kan ik u zeggen. Als men het private initiatief wil ondersteunen, moet men vooral het ondernemerschap nog interessanter maken voor mensen.
Dit alles vraagt wat mij betreft om een soort nationaal lange termijn akkoord over een heleboel zaken tegelijk. Innovatie, arbeidsmarkt, demografie, een gezonde staatshuishouding en economie moeten daar een onderdeel van zijn. Op pensioenen is dat gelukt, waarom op de rest niet ook?
Opvallend: de leveranciers van arbeid, uitzenders en detacheerders, proberen hun verantwoordelijkheid te nemen. Ze willen gaan zoeken in de databases van het CWI, om zo mensen die zich niet ingeschreven hebben aan een baan te helpen. Goed idee. Maar waarom doet de overheid dat zelf niet actief bij eigen vacatures?
U snapt het al, food for thought…
donderdag 12 augustus 2010
De voorbije zomer en de hitte van 2011
Een lange zomer dit jaar. Het begon met enorme warmte en sloot lekker af met gewoon ‘Nederlands-21-graden-weer’. Heerlijk. Maar échte hitte zag ik in menig bestuurskamer deze zomermaanden. 2011 leverde drukke en heftige discussies op. Wat te doen? Enige planningstips voor het komende jaar…
In sales is het plannen van een jaarplan voor 2011 niet erg realistisch. De markt is nog steeds erg onvoorspelbaar. En of er nu een ‘double dip’ aankomt of niet, het blijft koffiedik kijken. Wel zou je - in mijn optiek - goed moeten bedenken wat je wanneer als hoofdproduct in de schappen gaat plaatsen (ook in de dienstverlening), zodat je de klant altijd daadwerkelijk wat te bieden hebt. Denk bijvoorbeeld eens aan de jaarlijks terugkerende vakantieplanning. Of aan het invullen van de gaten die ontstaan met tijdelijk personeel.
Ook de operatie zal het moeilijk hebben om 2011 te plannen. Waar ‘forcast’ je op? Van welke sectoren ben je afhankelijk? Wat speelt zich daar af? Gaat de overheid heel hard snijden? En zal dat wel of niet een terugslag hebben op de business? Een heleboel vragen, die eigenlijk alleen met een grote kristallen bol kunnen worden opgelost. Moeilijk dus.
HR zal het in 2011 net zo min gemakkelijk krijgen. Welke effecten gaan de overheidsmaatregelen hebben op de loonkosten? Hoe gaat het pensioenstelsel veranderen? Heeft “65 wordt 67” impact op de premie, en dus op de kosten van personeel? Ja, het wordt waarschijnlijk een hele lastige jaarplanning voor HR.
Wist u trouwens dat in 2012 een aantal grote softwarepakketten uit de licentie loopt? Weet u eigenlijk wel precies welke? Heeft u geanticipeerd op de vervanging ervan? Of gaat u er zoals gewoonlijk later in de veranderkalender tegen aanlopen? En is uw ICT veranderplan niet onderhevig aan de klanten, aan de eventueel door te voeren wettelijke maatregelen of aan de sales trechter die nu ongewis is?
By the way, wat gaat de afdeling marketing doen in 2011? Enig idee? Waarom daar nu budget aan alloceren? U weet immers niet wat de inkoopkosten voor mediatijd volgend jaar gaan zijn. Wat u precies wilt gaan verkopen en vertellen weet u net zo min, want de markt is nogal onvoorspelbaar.
Daarom deze keer een pleidooi: ga nou eens een keer niet plannen in de oude stijl. Plan volgens de nieuwe stijl: vrijgave van budget op basis van businesscases en noodzaak. En dat elke periode opnieuw bekijken. Het scheelt u nu heel veel stress, en niet te vergeten tijd van resources die betere dingen kunnen doen. Realiseert u zich net als ik dat het voor volgend jaar toch nog koffiedik kijken is dan bespaart u veel tijd en moeite.
Mijn laatste suggestie: het enige waar u NU al voor 2011 wel geld moet vrijmaken, is innovatie! Alleen innovatie brengt de boel verder. Dit helpt u nieuwe markten te betreden of de bestaande beter te bedienen. Stel daar geen doel tegenover. Het is immers een erg onzekere business, dat innoveren. Net als de algehele tendens van 2011.
In sales is het plannen van een jaarplan voor 2011 niet erg realistisch. De markt is nog steeds erg onvoorspelbaar. En of er nu een ‘double dip’ aankomt of niet, het blijft koffiedik kijken. Wel zou je - in mijn optiek - goed moeten bedenken wat je wanneer als hoofdproduct in de schappen gaat plaatsen (ook in de dienstverlening), zodat je de klant altijd daadwerkelijk wat te bieden hebt. Denk bijvoorbeeld eens aan de jaarlijks terugkerende vakantieplanning. Of aan het invullen van de gaten die ontstaan met tijdelijk personeel.
Ook de operatie zal het moeilijk hebben om 2011 te plannen. Waar ‘forcast’ je op? Van welke sectoren ben je afhankelijk? Wat speelt zich daar af? Gaat de overheid heel hard snijden? En zal dat wel of niet een terugslag hebben op de business? Een heleboel vragen, die eigenlijk alleen met een grote kristallen bol kunnen worden opgelost. Moeilijk dus.
HR zal het in 2011 net zo min gemakkelijk krijgen. Welke effecten gaan de overheidsmaatregelen hebben op de loonkosten? Hoe gaat het pensioenstelsel veranderen? Heeft “65 wordt 67” impact op de premie, en dus op de kosten van personeel? Ja, het wordt waarschijnlijk een hele lastige jaarplanning voor HR.
Wist u trouwens dat in 2012 een aantal grote softwarepakketten uit de licentie loopt? Weet u eigenlijk wel precies welke? Heeft u geanticipeerd op de vervanging ervan? Of gaat u er zoals gewoonlijk later in de veranderkalender tegen aanlopen? En is uw ICT veranderplan niet onderhevig aan de klanten, aan de eventueel door te voeren wettelijke maatregelen of aan de sales trechter die nu ongewis is?
By the way, wat gaat de afdeling marketing doen in 2011? Enig idee? Waarom daar nu budget aan alloceren? U weet immers niet wat de inkoopkosten voor mediatijd volgend jaar gaan zijn. Wat u precies wilt gaan verkopen en vertellen weet u net zo min, want de markt is nogal onvoorspelbaar.
Daarom deze keer een pleidooi: ga nou eens een keer niet plannen in de oude stijl. Plan volgens de nieuwe stijl: vrijgave van budget op basis van businesscases en noodzaak. En dat elke periode opnieuw bekijken. Het scheelt u nu heel veel stress, en niet te vergeten tijd van resources die betere dingen kunnen doen. Realiseert u zich net als ik dat het voor volgend jaar toch nog koffiedik kijken is dan bespaart u veel tijd en moeite.
Mijn laatste suggestie: het enige waar u NU al voor 2011 wel geld moet vrijmaken, is innovatie! Alleen innovatie brengt de boel verder. Dit helpt u nieuwe markten te betreden of de bestaande beter te bedienen. Stel daar geen doel tegenover. Het is immers een erg onzekere business, dat innoveren. Net als de algehele tendens van 2011.
zaterdag 24 juli 2010
De Urenhel
(door Richard Steketee)
Jan de Manager loopt met zijn budgetvoorstel voor het volgend jaar nog in de hand terug naar zijn kamer. “Hoe kan het MT nu verwachten dat hij een nauwkeurige begroting geeft wanneer sales geen goede voorspelling durft te doen over de te verwachte verkopen? Met de verouderde administratieve systemen is het bijna onmogelijk om een kostprijs per product te bepalen. Nog maar te zwijgen over de nieuwe fiscale maatregel die het kabinet voor ogen heeft en die herberekeningen en mutaties op vrijwel alle polissen nodig zal maken. Het lijkt wel of er zich elk jaar een nieuwe wettelijke maatregel aandient. Nou ja, nog vier weken tot sluitingsdatum en in die tijd zal zich wel een oplossing aandienen.”
Jan kijkt op zijn smartphone en ziet dat hij drie gemiste oproepen heeft, waarvan twee van leveranciers van flexibele arbeid, en dat er in het enige vrije uur van vandaag een intake gesprek is gepland. Het zoveelste intake gesprek van deze maand. Het vinden van de juiste externen is er niet eenvoudiger op geworden. Sinds de crisis wordt Jan overstelpt met CV’s wanneer hij een aanvraag uitzet bij zijn gebruikelijke leveranciers. Het doornemen en selecteren van kandidaten kost veel tijd. Bovendien blijkt bij intakes vaak dat de kandidaat toch net niet die competenties of attitude heeft die Jan op zijn afdeling nodig heeft. En als ze nu maar lang bleven dan was het niet zo erg, maar het afgelopen half jaar is het al drie keer voor gekomen dat een externe er na drie maanden de brui aan gaf. Niet alleen door de werkdruk op de afdeling, dat wisten ze toen ze kwamen, maar ook omdat ze opzegden bij de leverancier. Gelukkig kan hij altijd vertrouwen op Kees, de specialist, die als externe nu al een aantal jaar op de afdeling werkt.
Jan drukt op het knopje van de lift en ziet uit zijn ooghoeken Erik de Financieel Manager aan komen lopen.
“Goed dat ik je tref” zet Erik terwijl ze samen de lift inlopen. “Op jou afdeling werkt toch Kees, die wij via Arie’s Flexwerkers inhuren?”
“Ja dat klopt, dat is een goede, hij lost alle lastige gevallen binnen no-time op.”, zegt Jan, terwijl de lift zich in beweging zegt.
“Dat is mooi, maar we kunnen daar misschien een issue hebben. Het blijkt dat Kees eigenlijk een ZZP’er is en eigenlijk geen andere klanten heeft. Dat is wel een risico, omdat er daarom misschien sprake is van een dienstverband met hem. We zijn nu aan het uitzoeken of dat een probleem voor Arie’s Flexwerkers is of voor ons, maar je moet er wel rekening mee houden dat je het contract met Kees op korte termijn zou moeten opzeggen.”
“Daar ben ik helemaal niet blij mee, Erik, Jan is de enige die goed weet hoe die verouderde Mesa applicatie werkt, omdat hij vroeger bij de migratie betrokken is geweest. Die kennis kan ik nooit zo snel naar anderen overbrengen.”
“Sorry Jan, maar we moeten voorzichtig zijn, want als dat mis loopt kan het ons veel geld kosten. Over geld gesproken. Ik zag dat er voor jouw afdeling nog veel oude facturen openstaan voor de uren van een aantal externen, kun je die voor het einde van de week wegwerken?”
“Ik zal mijn best doen, maar in de helft van die gevallen kloppen de uren op de factuur niet. Ik heb al contact gehad met de leverancier, maar nog geen reactie gehad.”
“Ok, dank je wel”
Jan verlaat de lift en loopt door de gang naar zijn werkkamer. Als hij zich ergens aan ergert is het de urenhel. Elke leverancier heeft zijn eigen methode om uren te schrijven en voor elke medewerker krijgt hij een aparte factuur. Dat levert veel werk op dat eigenlijk geen toegevoegde waarde levert voor zijn afdeling. Bovendien gaat het regelmatig mis. Dan kloppen de uren op de factuur niet, dan klopt het ordernummer niet, dan is het bedrag een paar cent te hoog. En vervolgens komen de externen ook nog bij hem mopperen als blijkt dat de leverancier ze niet op tijd betaald.
“Jan, ik heb een probleem.”
Jan schrikt op uit zijn mijmeringen en draait zich om naar Alice zijn operationeel teamleidster.
“Waar gaat het over, Alice? Problemen met die nieuwe polisberekeningen?” zegt Jan, terwijl hij hoopt op een interessant inhoudelijk probleem.
“Nee, Joost is nu al voor de tweede keer niet op komen dagen, waardoor ik te weinig bezetting heb om alle mutaties die in de backlog staan op tijd te verwerken en dat heeft direct invloed op onze performancebonus“
“Wat zijn onze opties?”
“We zijn nog bezig om die nieuwe externe in te werken. Ik kan Erica daar van vrij maken en haar aan het productiewerk zetten. Dat betekent wel dat die nieuwe over twee weken nog niet inzetbaar is als John op vakantie gaat.”
“We weten nu toch nog niet hoeveel werk we dan hebben, dus doe dat maar, ik zal de leverancier aanspreken over Joost zijn gedrag.”
Jan gooit de budgetvoorstellen op zijn bureau en kijkt uit het raam uit over de vijver op de binnenplaats. Dit had hij er zich toch niet van voorgesteld toen hij manager van de afdeling werd. Hij wilde met business development samenwerken om de polisadministratie zo in te richten dat nieuwe producten foutloos en snel op de markt konden worden gezet. Zijn medewerkers stimuleren om zelf na te denken over verbeteringen en nieuwe producten. En ook die paar groeibriljantjes die hij zag coachen en verder brengen binnen het bedrijf. Maar daar is het niet van gekomen, de dagelijkse beslommeringen rondom het standaard productiewerk vergen veel te veel tijd.
“Kan dat nou niet anders?” denkt Jan.
Let op; deze blog is voor de verandering geschreven door een gast. Mijn goede vriend en collega Richard Steketee....
Jan de Manager loopt met zijn budgetvoorstel voor het volgend jaar nog in de hand terug naar zijn kamer. “Hoe kan het MT nu verwachten dat hij een nauwkeurige begroting geeft wanneer sales geen goede voorspelling durft te doen over de te verwachte verkopen? Met de verouderde administratieve systemen is het bijna onmogelijk om een kostprijs per product te bepalen. Nog maar te zwijgen over de nieuwe fiscale maatregel die het kabinet voor ogen heeft en die herberekeningen en mutaties op vrijwel alle polissen nodig zal maken. Het lijkt wel of er zich elk jaar een nieuwe wettelijke maatregel aandient. Nou ja, nog vier weken tot sluitingsdatum en in die tijd zal zich wel een oplossing aandienen.”
Jan kijkt op zijn smartphone en ziet dat hij drie gemiste oproepen heeft, waarvan twee van leveranciers van flexibele arbeid, en dat er in het enige vrije uur van vandaag een intake gesprek is gepland. Het zoveelste intake gesprek van deze maand. Het vinden van de juiste externen is er niet eenvoudiger op geworden. Sinds de crisis wordt Jan overstelpt met CV’s wanneer hij een aanvraag uitzet bij zijn gebruikelijke leveranciers. Het doornemen en selecteren van kandidaten kost veel tijd. Bovendien blijkt bij intakes vaak dat de kandidaat toch net niet die competenties of attitude heeft die Jan op zijn afdeling nodig heeft. En als ze nu maar lang bleven dan was het niet zo erg, maar het afgelopen half jaar is het al drie keer voor gekomen dat een externe er na drie maanden de brui aan gaf. Niet alleen door de werkdruk op de afdeling, dat wisten ze toen ze kwamen, maar ook omdat ze opzegden bij de leverancier. Gelukkig kan hij altijd vertrouwen op Kees, de specialist, die als externe nu al een aantal jaar op de afdeling werkt.
Jan drukt op het knopje van de lift en ziet uit zijn ooghoeken Erik de Financieel Manager aan komen lopen.
“Goed dat ik je tref” zet Erik terwijl ze samen de lift inlopen. “Op jou afdeling werkt toch Kees, die wij via Arie’s Flexwerkers inhuren?”
“Ja dat klopt, dat is een goede, hij lost alle lastige gevallen binnen no-time op.”, zegt Jan, terwijl de lift zich in beweging zegt.
“Dat is mooi, maar we kunnen daar misschien een issue hebben. Het blijkt dat Kees eigenlijk een ZZP’er is en eigenlijk geen andere klanten heeft. Dat is wel een risico, omdat er daarom misschien sprake is van een dienstverband met hem. We zijn nu aan het uitzoeken of dat een probleem voor Arie’s Flexwerkers is of voor ons, maar je moet er wel rekening mee houden dat je het contract met Kees op korte termijn zou moeten opzeggen.”
“Daar ben ik helemaal niet blij mee, Erik, Jan is de enige die goed weet hoe die verouderde Mesa applicatie werkt, omdat hij vroeger bij de migratie betrokken is geweest. Die kennis kan ik nooit zo snel naar anderen overbrengen.”
“Sorry Jan, maar we moeten voorzichtig zijn, want als dat mis loopt kan het ons veel geld kosten. Over geld gesproken. Ik zag dat er voor jouw afdeling nog veel oude facturen openstaan voor de uren van een aantal externen, kun je die voor het einde van de week wegwerken?”
“Ik zal mijn best doen, maar in de helft van die gevallen kloppen de uren op de factuur niet. Ik heb al contact gehad met de leverancier, maar nog geen reactie gehad.”
“Ok, dank je wel”
Jan verlaat de lift en loopt door de gang naar zijn werkkamer. Als hij zich ergens aan ergert is het de urenhel. Elke leverancier heeft zijn eigen methode om uren te schrijven en voor elke medewerker krijgt hij een aparte factuur. Dat levert veel werk op dat eigenlijk geen toegevoegde waarde levert voor zijn afdeling. Bovendien gaat het regelmatig mis. Dan kloppen de uren op de factuur niet, dan klopt het ordernummer niet, dan is het bedrag een paar cent te hoog. En vervolgens komen de externen ook nog bij hem mopperen als blijkt dat de leverancier ze niet op tijd betaald.
“Jan, ik heb een probleem.”
Jan schrikt op uit zijn mijmeringen en draait zich om naar Alice zijn operationeel teamleidster.
“Waar gaat het over, Alice? Problemen met die nieuwe polisberekeningen?” zegt Jan, terwijl hij hoopt op een interessant inhoudelijk probleem.
“Nee, Joost is nu al voor de tweede keer niet op komen dagen, waardoor ik te weinig bezetting heb om alle mutaties die in de backlog staan op tijd te verwerken en dat heeft direct invloed op onze performancebonus“
“Wat zijn onze opties?”
“We zijn nog bezig om die nieuwe externe in te werken. Ik kan Erica daar van vrij maken en haar aan het productiewerk zetten. Dat betekent wel dat die nieuwe over twee weken nog niet inzetbaar is als John op vakantie gaat.”
“We weten nu toch nog niet hoeveel werk we dan hebben, dus doe dat maar, ik zal de leverancier aanspreken over Joost zijn gedrag.”
Jan gooit de budgetvoorstellen op zijn bureau en kijkt uit het raam uit over de vijver op de binnenplaats. Dit had hij er zich toch niet van voorgesteld toen hij manager van de afdeling werd. Hij wilde met business development samenwerken om de polisadministratie zo in te richten dat nieuwe producten foutloos en snel op de markt konden worden gezet. Zijn medewerkers stimuleren om zelf na te denken over verbeteringen en nieuwe producten. En ook die paar groeibriljantjes die hij zag coachen en verder brengen binnen het bedrijf. Maar daar is het niet van gekomen, de dagelijkse beslommeringen rondom het standaard productiewerk vergen veel te veel tijd.
“Kan dat nou niet anders?” denkt Jan.
Let op; deze blog is voor de verandering geschreven door een gast. Mijn goede vriend en collega Richard Steketee....
zondag 18 juli 2010
Waarop reken je een manager af?
Waar beoordeel een manager op? Een uitstekende vraag. In het "maatschappelijke" verleden ging het over budget, ‘sales revenues’, omzetstijging… en ga zo maar door. Een enkele keer hoorde je een KPI (Key Performance Indicator) voorbij komen die enigszins met medewerkers en klanten te maken had. Echter, als je het goed bekijkt, ging en gaat het daar nog altijd te weinig over.
Voor een manager moeten zo ongeveer de volgende KPI’s toch wel gelden.
In volgorde van belangrijkheid:
1. Medewerkertevredenheid
2. Net Promotor Score (NPS)
3. Toegevoegde waarde verbetering
4. Kostenniveaus op basis van Activity Based Costing (ABC)
5. Vaste kosten binnen of buiten budget
Stuk voor stuk neem ik mijn visie op iedere Key Performance Indicator met u door.
Medewerkertevredenheid is cruciaal. Tevreden medewerkers, enthousiaste medewerkers, betrokken medewerkers. Ze renderen nou eenmaal beter dan werknemers aan wie dat ontbreekt. Menselijke waardering voor wat ze doen, is iets waar elke manager zich elke dag weer mee moet bemoeien. Intrinsiek. Niet als een kunstje. En dit valt te meten. Er zijn echt hordes aan bureaus met uitstekende tools hiervoor.
Net Promotor Score: de mate waarin klanten of relaties (zelfs niet-klanten) jou aanbevelen bij anderen. Voor mij is dit enerzijds een afgeleide van de tevredenheid. Immers presteren medewerkers die het naar hun zin hebben ook beter voor hun klanten. Het zit hem namelijk niet alleen in het kunnen, eveneens in het willen.
Aan de andere kant is het een constante focus op de kwaliteit van de processen richting de klant. Een hoge NPS betekent dat je in staat bent jouw klant goede service te verlenen.
Het verbeteren van de toegevoegde waarde is iets anders dan alleen maar het verhogen van winst. Het kan van alles betreffen. Het gaat er om dat er aan het einde van de afgesproken termijn meer onder aan de streep staat dan voor die tijd. Hierbij is ‘bottom line’ overigens niet in economische zin bedoeld. Het kan ook gaan over nieuwe producten of diensten voor klanten, verbeteren van de prestaties in het algemeen, minder ziekteverzuim. Het maakt allemaal niet uit. Eigen ding. Eigen verantwoordelijkheid.
De kostenniveaus op basis van ABC zijn voor mij erg belangrijk. Ik geloof niet in budget voor een afdeling, wel in budget voor handelingen. Per handeling mag iets een bepaald bedrag kosten. Daar dient een manager op aangesproken te worden. Minder mensen hebben en dus minder doen, is geen budgetvermindering in mijn ogen.
Naast variabele kosten zijn er ook vaste kosten. Deze kun je vaak maar beperkt beïnvloeden, maar een manager moet wel binnen het budget blijven.
Deze vijf doelstellingen voor managers lijken me logisch. Hier zit alles in volgens mij, met uitzondering van het maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dat zie ik overigens als een ‘indicator’ die uit medewerkertevredenheid en NPS voortkomt. Begin daar eerst maar mee…
Voor een manager moeten zo ongeveer de volgende KPI’s toch wel gelden.
In volgorde van belangrijkheid:
1. Medewerkertevredenheid
2. Net Promotor Score (NPS)
3. Toegevoegde waarde verbetering
4. Kostenniveaus op basis van Activity Based Costing (ABC)
5. Vaste kosten binnen of buiten budget
Stuk voor stuk neem ik mijn visie op iedere Key Performance Indicator met u door.
Medewerkertevredenheid is cruciaal. Tevreden medewerkers, enthousiaste medewerkers, betrokken medewerkers. Ze renderen nou eenmaal beter dan werknemers aan wie dat ontbreekt. Menselijke waardering voor wat ze doen, is iets waar elke manager zich elke dag weer mee moet bemoeien. Intrinsiek. Niet als een kunstje. En dit valt te meten. Er zijn echt hordes aan bureaus met uitstekende tools hiervoor.
Net Promotor Score: de mate waarin klanten of relaties (zelfs niet-klanten) jou aanbevelen bij anderen. Voor mij is dit enerzijds een afgeleide van de tevredenheid. Immers presteren medewerkers die het naar hun zin hebben ook beter voor hun klanten. Het zit hem namelijk niet alleen in het kunnen, eveneens in het willen.
Aan de andere kant is het een constante focus op de kwaliteit van de processen richting de klant. Een hoge NPS betekent dat je in staat bent jouw klant goede service te verlenen.
Het verbeteren van de toegevoegde waarde is iets anders dan alleen maar het verhogen van winst. Het kan van alles betreffen. Het gaat er om dat er aan het einde van de afgesproken termijn meer onder aan de streep staat dan voor die tijd. Hierbij is ‘bottom line’ overigens niet in economische zin bedoeld. Het kan ook gaan over nieuwe producten of diensten voor klanten, verbeteren van de prestaties in het algemeen, minder ziekteverzuim. Het maakt allemaal niet uit. Eigen ding. Eigen verantwoordelijkheid.
De kostenniveaus op basis van ABC zijn voor mij erg belangrijk. Ik geloof niet in budget voor een afdeling, wel in budget voor handelingen. Per handeling mag iets een bepaald bedrag kosten. Daar dient een manager op aangesproken te worden. Minder mensen hebben en dus minder doen, is geen budgetvermindering in mijn ogen.
Naast variabele kosten zijn er ook vaste kosten. Deze kun je vaak maar beperkt beïnvloeden, maar een manager moet wel binnen het budget blijven.
Deze vijf doelstellingen voor managers lijken me logisch. Hier zit alles in volgens mij, met uitzondering van het maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dat zie ik overigens als een ‘indicator’ die uit medewerkertevredenheid en NPS voortkomt. Begin daar eerst maar mee…
zaterdag 10 juli 2010
Wat wordt de nieuwe HR hype?
Ik denk dat het tijd wordt voor een nieuwe hype in HR land. Eentje die we min of meer een terugkering van het vak van Human Resources mogen noemen.
Neem nu sociale media. Deze maken het mogelijk voor de HR medewerker anno nu om de kandidaat op voorhand beter te kennen. Beter dan ooit te voren. Het vinden van de juiste kandidaat wordt zo eenvoudiger. Daarnaast maakt sociale media het mogelijk voor de HR medewerker, om ook het bedrijf makkelijker en eenvoudige te presenteren. Sociale media is stap één in de herleving van HR.
Performance Management is de tweede reden voor de revival van HR. Performance komt door het inzetten van mensen. Nu in veel organisaties het vet eruit is - de externen zijn afgeknepen en de processen strak getrokken – is voor beter gemotiveerde mensen zorgen de volgende stap naar meer voor minder. Mensen die harder willen werken, omdat ze gewaardeerd voelen. En dat betekent een terugkeer naar het denken in mensen als onderscheidende factor.
We kunnen een krapte op de arbeidsmarkt verwachten. De vraag is niet of, maar wanneer. Het is weer van belang om serieus na te denken over de balans tussen de werkgever en de werknemer. HR gaat een grote rol spelen in het veroveren van de markt voor talenten. In die zin is HR weer helemaal terug waar het hoort te zijn. Talent als ‘corporate asset’ zullen we maar zeggen.
Flexarbeid is nog zo’n dossier dat bij HR op het pad komt. Was het jarenlang het domein van inkopers, wordt het nu het domein van HR. De flexschil is een onderdeel geworden van ons dagelijks bestaan. Grote organisaties denken op dit moment in groten getale na over een ZZP strategie. HR is hier een speler in geworden. En terecht. Als het gaat om het kwalitatief kunnen beoordelen van een ingezette resource is HR de aangewezene, net als de business. Inkoop kan dat ten principale niet. Dat is ook hun rol niet!
Het nieuwe werken is de meest recente hype. Mensen zijn het puur materialistisch denken behoorlijk zat. Het altijd maar jakkeren, altijd maar hollen en draven zonder balans in het leven. Dit is niet meer van deze tijd. HR zal onder druk van het nieuwe werken moeten overgaan naar uiteindelijk uitvoering met alle aanwezige technische mogelijkheden. Telewerken, televergaderen, ‘Open Space’ werkplekken. Managers zonder eigen kamertjes. Doelstellingen gebaseerd op 'Net Promotor Scores' van zowel je klanten als je medewerkers. HR moet zich hier meer mee bemoeien.
Zoals u al snapt, HR zie ik als de "nieuwe" managementhype van de komende vijf tot tien jaar. En dat het een hele lastige hype gaat worden, geef ik u meteen te overdenken. Hoeveel mensen willen een andere vorm van HR in hun bedrijf, maar lukt het niet? Hoe zit het met de eigenlijk ouderwetse instituties, zoals bonden en OR? En welke nieuwe vormen gaan er ontstaan onder druk van dit alles? En last but not least, hoe zit het met de HR medewerkers zelf?
Ik weet vanuit mijn bedrijf dat nogal wat HR executives worstelen met de hierboven geschetste zaken. Gelukkig hebben ze nu vaak nog de tijd om een strategie te formuleren. Maar de vraag is of dat wachten nog lang kan. Want zelfs diep in de crisis loont het om HR als hype te zien (maar daarover een volgende keer meer).
Geef HR de plek die het eigenlijk toekomt; in het hart van de organisatie…
Neem nu sociale media. Deze maken het mogelijk voor de HR medewerker anno nu om de kandidaat op voorhand beter te kennen. Beter dan ooit te voren. Het vinden van de juiste kandidaat wordt zo eenvoudiger. Daarnaast maakt sociale media het mogelijk voor de HR medewerker, om ook het bedrijf makkelijker en eenvoudige te presenteren. Sociale media is stap één in de herleving van HR.
Performance Management is de tweede reden voor de revival van HR. Performance komt door het inzetten van mensen. Nu in veel organisaties het vet eruit is - de externen zijn afgeknepen en de processen strak getrokken – is voor beter gemotiveerde mensen zorgen de volgende stap naar meer voor minder. Mensen die harder willen werken, omdat ze gewaardeerd voelen. En dat betekent een terugkeer naar het denken in mensen als onderscheidende factor.
We kunnen een krapte op de arbeidsmarkt verwachten. De vraag is niet of, maar wanneer. Het is weer van belang om serieus na te denken over de balans tussen de werkgever en de werknemer. HR gaat een grote rol spelen in het veroveren van de markt voor talenten. In die zin is HR weer helemaal terug waar het hoort te zijn. Talent als ‘corporate asset’ zullen we maar zeggen.
Flexarbeid is nog zo’n dossier dat bij HR op het pad komt. Was het jarenlang het domein van inkopers, wordt het nu het domein van HR. De flexschil is een onderdeel geworden van ons dagelijks bestaan. Grote organisaties denken op dit moment in groten getale na over een ZZP strategie. HR is hier een speler in geworden. En terecht. Als het gaat om het kwalitatief kunnen beoordelen van een ingezette resource is HR de aangewezene, net als de business. Inkoop kan dat ten principale niet. Dat is ook hun rol niet!
Het nieuwe werken is de meest recente hype. Mensen zijn het puur materialistisch denken behoorlijk zat. Het altijd maar jakkeren, altijd maar hollen en draven zonder balans in het leven. Dit is niet meer van deze tijd. HR zal onder druk van het nieuwe werken moeten overgaan naar uiteindelijk uitvoering met alle aanwezige technische mogelijkheden. Telewerken, televergaderen, ‘Open Space’ werkplekken. Managers zonder eigen kamertjes. Doelstellingen gebaseerd op 'Net Promotor Scores' van zowel je klanten als je medewerkers. HR moet zich hier meer mee bemoeien.
Zoals u al snapt, HR zie ik als de "nieuwe" managementhype van de komende vijf tot tien jaar. En dat het een hele lastige hype gaat worden, geef ik u meteen te overdenken. Hoeveel mensen willen een andere vorm van HR in hun bedrijf, maar lukt het niet? Hoe zit het met de eigenlijk ouderwetse instituties, zoals bonden en OR? En welke nieuwe vormen gaan er ontstaan onder druk van dit alles? En last but not least, hoe zit het met de HR medewerkers zelf?
Ik weet vanuit mijn bedrijf dat nogal wat HR executives worstelen met de hierboven geschetste zaken. Gelukkig hebben ze nu vaak nog de tijd om een strategie te formuleren. Maar de vraag is of dat wachten nog lang kan. Want zelfs diep in de crisis loont het om HR als hype te zien (maar daarover een volgende keer meer).
Geef HR de plek die het eigenlijk toekomt; in het hart van de organisatie…
zondag 4 juli 2010
De scheiding der machten behoeft update
Ik heb me de afgelopen periode nogal geërgerd en verbaasd over de rol van informatieverschaffers hier in Nederland. Mijn ergernis zit hem in de gepresenteerde informatie, die vaak nogal gekleurd is. Ik kan me elke keer erg moeilijk motiveren om te bedenken wie de schrijver is, wat de bron is en waar het vandaan komt, om zo de waarheid ervan te kunnen filteren. Maar het moet.
Helaas.
In de oude wereld - u weet wel, die van voor het jaar 1800 - was de scheiding der machten eenvoudig. Je had de maker van de wet, de handhaver en de beoordelaar van de wet. U kent het nog wel van geschiedenis of maatschappijleer; de trias politica.
Ik denk dat er een nieuwe macht bijgekomen is, namelijk die van de informatieverstrekker. We worstelen met elkaar nog over de toekomst van de informatieverstrekker en zijn rol. Zelf weet ik nog niet zo goed wat ik ervan moet vinden. Dus vandaar, een analyse.
Informatieverstrekking is iets anders dan slechts het verstrekken van gegevens. Voor mij zit er een verschil tussen de pure data en de interpretatie daarvan. Gegevensverstrekkers hebben in die zin een ander noodzakelijk betrouwbaarheidsniveau dan verstrekkers van interpretaties van gegevens. Maar wie heeft nu wanneer welke rol? En wanneer weet u dat u met gegevens werkt of met een interpretatie ervan? Eerlijk gezegd, ik zou het niet weten.
Echter vrees ik, dat u zich als lezer altijd moet blijven vergewissen van het doel van de informatieverstrekker. De inkleuring ervan is een onderdeel van het (poltiek) proces geworden. Dat media en informatie overigens vaak een politiek doel dienen, is al langer bekend. Immers, tijdens de verzuilde periode van ons land was het wel logisch dat krant A bij beweging B hoorde. Tegenwoordig is dat moeilijker. Maar toch, ik denk dat u de gemiddelde voorkeursstroming per krant wel herkent.
Veel lastiger voor mij zijn de gegevens in het publieke domein. Ik blijf het lastig vinden om die te vertalen naar de werkelijkheid. Ik geloof niet dat er een linkse kerk is in het publieke domein. Wat ik wel geloof is dat betrokken mensen gewoon betere journalisten zijn dan afstandelijke. En betrokken mensen hebben nou eenmaal een mening. Of het nu Peter de Vries is of Harmke Pijpers of wie dan ook.
Ergo: als u echt wilt weten wat er aan de hand is, accepteer dan maar dat u veel bronnen bij elkaar moet leggen om de waarheid te begrijpen. Trouwe lezers van mijn blog zullen ondertussen wel begrijpen dat dit voor mij dus niet in regeltjes moet maar tussen de oren van elk individu moet plaatsvinden....
Helaas.
In de oude wereld - u weet wel, die van voor het jaar 1800 - was de scheiding der machten eenvoudig. Je had de maker van de wet, de handhaver en de beoordelaar van de wet. U kent het nog wel van geschiedenis of maatschappijleer; de trias politica.
Ik denk dat er een nieuwe macht bijgekomen is, namelijk die van de informatieverstrekker. We worstelen met elkaar nog over de toekomst van de informatieverstrekker en zijn rol. Zelf weet ik nog niet zo goed wat ik ervan moet vinden. Dus vandaar, een analyse.
Informatieverstrekking is iets anders dan slechts het verstrekken van gegevens. Voor mij zit er een verschil tussen de pure data en de interpretatie daarvan. Gegevensverstrekkers hebben in die zin een ander noodzakelijk betrouwbaarheidsniveau dan verstrekkers van interpretaties van gegevens. Maar wie heeft nu wanneer welke rol? En wanneer weet u dat u met gegevens werkt of met een interpretatie ervan? Eerlijk gezegd, ik zou het niet weten.
Echter vrees ik, dat u zich als lezer altijd moet blijven vergewissen van het doel van de informatieverstrekker. De inkleuring ervan is een onderdeel van het (poltiek) proces geworden. Dat media en informatie overigens vaak een politiek doel dienen, is al langer bekend. Immers, tijdens de verzuilde periode van ons land was het wel logisch dat krant A bij beweging B hoorde. Tegenwoordig is dat moeilijker. Maar toch, ik denk dat u de gemiddelde voorkeursstroming per krant wel herkent.
Veel lastiger voor mij zijn de gegevens in het publieke domein. Ik blijf het lastig vinden om die te vertalen naar de werkelijkheid. Ik geloof niet dat er een linkse kerk is in het publieke domein. Wat ik wel geloof is dat betrokken mensen gewoon betere journalisten zijn dan afstandelijke. En betrokken mensen hebben nou eenmaal een mening. Of het nu Peter de Vries is of Harmke Pijpers of wie dan ook.
Ergo: als u echt wilt weten wat er aan de hand is, accepteer dan maar dat u veel bronnen bij elkaar moet leggen om de waarheid te begrijpen. Trouwe lezers van mijn blog zullen ondertussen wel begrijpen dat dit voor mij dus niet in regeltjes moet maar tussen de oren van elk individu moet plaatsvinden....
Abonneren op:
Posts (Atom)
Posts
