Succesvol leiderschap maakt het verschil...

Nogal wat partijen zijn op zoek naar methodieken om goedkoper te gaan produceren. Echter men kijkt slechts naar twee van de drie pilaren, waarmee je het netto resultaat kunt verbeteren. Eerst maar deze drie pilaren.

De eerste pilaar is grondstoffen goedkoper inkopen. Dat kan door te duwen op de tarieven van externen en/of lagere salarissen te gaan betalen voor nieuw personeel. Soms zelfs door de hardware of de echte fysieke grondstoffen goedkoper in te kopen. Deze pilaar is belangrijk, maar in het huidige economische klimaat zijn we nogal doorgeschoten in het knijpen van leveranciers. Het kan nu, er is op veel markten (nog) een overschot. Maar met name in het professionele segment zie ik alweer verbetering. Dit lijkt dus op een heilloze weg.

De tweede pilaar is de activiteiten slimmer, beter en efficiënter doen. Dit zien we terug in de grote Lean- en Six Sigma-achtige programma’s, die in menig bedrijf worden doorgevoerd. Niets mis mee, altijd doen. Zeker in takken van sport waar nog veel te halen valt is dit een prima middel tot mooie besparingen.

De derde pilaar behelst de medewerkers zelf. Hoe zorg je ervoor dat ze ‘harder’ gaan werken? Welnu, door ze te motiveren, ze te leiden. Door ze een ‘waarom’ te tonen. Waarom moeten ze willen excelleren? Dit is de moeilijkste pilaar van allemaal, maar kan eigenlijk wel enorme rendementen opleveren.

Dus, leiderschap maakt het verschil. Iedereen kan Lean toepassen. Iedereen kan goed inkopen. Resources als inkopers en Leanspecialisten zijn er genoeg. Maar leiders trek je niet zo makkelijk uit de markt. Leiders moet je maken, ontwikkelen en vormen.

Een cruciale taak hier is weggelegd voor Talent Management en Management Development bij grote bedrijven. Zij moeten er juist voor zorgen dat mensen zich ontwikkelen als leiders. Mensen die het waarom kunnen uitleggen op een hoger niveau dan winst maken.

Voor mij is de belangrijkste eigenschap van leiders in grote organisaties een bepaalde mate van authenticiteit. Of ze dat nou uitstralen en zijn, omdat ze anders zijn en denken of omdat ze zich anders gedragen en zich niet aanpassen. Dat vind ik allemaal niet zo belangrijk. Het gaat erom, dat ze als mens andere mensen aansteken met het vuur en de passie. Heel veel mensen werken namelijk niet alleen maar voor de munten. Ondanks geld het mogelijk maakt om te leven, is het geen levensdoel.

Daarom wil ik hier nu een lans breken voor het stoppen van de zogenaamde ‘traineeships’. Die leiden alleen maar tot eenheidsworst. Als je écht talent wilt ontwikkelen, maak je per individu een programma. Gericht op de sterke en zwakke punten van de toekomstige leider. Met respect voor zijn of haar persoonlijkheid en karakter. En ja, dat zal betekenen meer talentmanagers op de vloer. Misschien wel in de verhouding van één op twintig. Daarnaast moet men actiever begeleiden en coachen dan nu vaak het geval is.

Maar zo landen we helaas weer in pilaar twee. HR is geleerd efficiënt te doen. HR Services, HR Consultants, HR helpdesks. Maar Human Resources als onderdeel van de bottom line groeistrategie van het bedrijf? Daar hoort het namelijk wel thuis!

Implementatiekracht!

Terug naar mijn roots, namelijk projectmanagement. Ik deel graag eens mijn observaties over dit vakgebied; in mijn ogen nogal onderbelicht en te laag gewaardeerd bij veel organisaties.


Als de crisis ons één ding heeft geleerd: aanpassingsvermogen is een kerncompetentie geworden van het management anno nu. Het kunnen veranderen in sterk wijzigende omstandigheden. Een mooie langetermijnplanning wordt elke dag weer ingehaald door de realiteit van het heden. Veranderen is een noodzaak geworden. Verandermanagement (Change Management) is daarom een kerncompetentie geworden.

Nu de observaties. Ik denk dat een groot deel van de projecten niet op tijd klaar zijn, met oorspronkelijke scope. Vaak ook niet binnen het budget. Voor mij is acceptabel, dat 10 tot 15% op een totaal portofolio aan projecten niet binnen de criteria tijd, geld, middelen en resultaat wordt opgeleverd. Wat is uw ervaring? Ligt dat percentage hoger of lager? Ik denk (helaas) dat de huidige norm minimaal 50% is. Tijd voor verandering.

Structuur en discipline zijn zeer belangrijke elementen om projecten en veranderingen succesvol af te ronden. Niet alleen in hoe je dingen doet en vastlegt, maar ook in hoe je dingen rapporteert en bespreekt. Hoe werkt de rol van de opdrachtgever? Hoe ga je om met ‘scope change’ of onverwachte uitgaven? Over de hele linie heen dingen om over na te denken. Maar wat dacht u van governance over de inhoud van projecten heen? Binnen complexe organisaties wordt er vaak door meerdere partijen aan meerdere zaken tegelijk gewerkt. De regierol is dan cruciaal.

Rondom Resource Management en Workforce Management zie ik behoorlijk wat beweging ontstaan met betrekking tot het verschijnsel MSP (Managed Service Provider). Veel bedrijven en organisaties worstelen met de inkoop en ‘delivery’ van tijdelijk personeel en gaan voor MSP-achtige oplossingen of doen daar onderzoek naar.

Het inrichten van een MSP is echter een leveringsproces van het zuiverste soort. Een grote verandering in werken, in processen en dergelijke. Niet echt heel eenvoudig. En toch, deze component zie ik heel weinig terug in de eisen van de inkopende organisatie. Niet alleen een goed ‘track record’, ook de mate waarin de verkopende partij de verandering kan implementeren is en blijft van belang.

Een ander gebied waar ik veel noodzaak tot veranderen zie is de overheid. Natuurlijk kan de overheid beter en slimmer inkopen. Maar dingen beter en slimmer doen levert minstens zoveel op en is uiteindelijk zeker zo effectief. Echter, ook hier kent het Change Management grote problemen. Veel projectleiders worden extern ingekocht. Hierin zit volgens mij een probleem, immers de druk is enorm om de externen eruit te gooien en dan verdwijnt deze kritische competentie uit het systeem.

In het kader van het nieuwe leiderschap, een ontwikkeling die overigens parallel loopt aan het nieuwe werken, zie ik vooral ruimte voor de verandercapaciteit die een leider moet kunnen besturen. Niet alleen door zelf open te staan voor verandering en voor aanpassingen, maar deze eveneens actief te stimuleren en te beheersen. Dat vereist, hoe raar dat ook moge klinken, vakinhoud, discipline en de wil om te slagen. Wat het vooral niet vereist, is de wil om carrière te maken op basis van politiek. Laat uw resultaten spreken.

Nu, de cruciale vraag die blijft staan. Hoe zorg je ervoor dat je beter gaat realiseren en veranderen? Welnu, ik denk dat de oplossing zit in beter opdrachtgeverschap. Moeilijk, want als lijnbaas moet je ook blijven(d) concentreren op de business van alledag. Maar toch, besteedt iets meer tijd als opdrachtgever van de verandering. U zult merken, dat het beter gaat.

Wereldproblemen

Ik wil het eens hebben over de schaalgrootte van problemen. De reden komt voort uit de angst die ik bij zoveel mensen zie, hoor en lees. En als we het over problemen hebben, laat ik dan eens beginnen met belachelijk groot denken.

Iedereen weet dat de zon ooit ophoudt met schijnen, dat sterren ophouden met stralen. Anders gezegd, over ongeveer 4.875.890.000 jaar houden we op met bestaan op deze planeet. Dat is gelukkig nog heel wat generaties weg. In die zin is het verklaarbaar dat we niet heel erg bezig zijn met reizen naar andere planeten, om zo ons soort te laten voorbestaan. We hebben het hier over een universeel, lange termijn probleem.

Over een paar miljoen jaar, 71.098.145 om precies te zijn, botsen de verschillende continenten weer tegen elkaar op. Aardbevingen, vloedgolven en weet ik meer zijn het gevolg. Gelukkig is dat nogal ver weg. Echt heel veel zorgen hoeven wij ons daarom nog niet te maken. Dit is een wereldlijk, maar ook lange termijn probleem.

Iets minder ver weg van ons bed (maar toch nog wel een eind) lijkt de klimaatverandering te liggen. De omgeving waarin wij leven verandert, doordat wij mensen enorme hoeveelheden CO2 de atmosfeer in hebben gelanceerd. En dat doen we nog steeds. We zijn vooral bezig met stimuleren van ‘alternatieve’ energiebronnen. Daarnaast zijn we heel druk met het verhogen van de dijken. Heel belangrijk allemaal, maar eigenlijk voor de meeste politici en denkers ver van hun bed. Toch nog twintig tot dertig jaar bij ons vandaan. Een wereldlijk, korte termijn probleem.

Worden we hier nou echt ongelukkig van? Onze wereld gaat naar de klote, daarover geen enkele twijfel. Maar niet morgen. Ook niet overmorgen. Hier worden we niet bang van. Elke avond kun je wel iets zien over het einde van de wereld op National Geographic of Discovery. En toch laten we ons niet bang maken. We zijn er dan immers zelf niet meer.

Bang zijn we wel voor ‘de’ moslims. Bang voor onze baan. Bang voor ons huis en voor onze welvaart. Eigenlijk allemaal individuele dingen. En dat baart mij dan weer zorgen. Elke keer zijn we bang voor dingen die onszelf betreffen. Zonde. Hoe komt het toch dat we zo bang zijn voor van alles en nog wat? Waarom beïnvloedt het ons zo in ons werk? Kortetermijndenken? Ik denk het wel. We doen het met z’n allen steeds meer. We willen het en wel nu. We hebben nu iets en we willen nu meer. En dat is lastig...

Ik loop regelmatig tegen het kortetermijndenken aan als adviseur of in discussies. Aan de ene kant zijn er dingen die moeten gebeuren, om nu te kunnen overleven. Tevens zijn er dingen die nodig zijn om morgen te overleven. En helaas, angst regeert teveel. Dus korte termijn rendement over lange termijn winnen. Kennelijk is voorstaan bij rust belangrijker dan de wedstrijd met een overwinning afsluiten.

Maar toch, het is mogelijk om korte en langere termijn met elkaar in evenwicht te brengen. Het begint met een duidelijke strategie, een duidelijk langere termijn doel. Waar wil je heen? En waarom? Wat moet je dan nu doen om dat later te kunnen? Dat zijn cruciale vragen die helaas op dit moment niet genoeg gesteld worden. Leiders moeten leiden en zich niet laten leiden… door angst.

Ik ben van mening dat iedereen onder andere moet weten wat de missie, visie en kernwaarden zijn van de organisatie waar ze werken. Daarmee bedoel ik niet een wollige zin met vijfentwintig keer het woord ‘klant’. Deze zijn strak en duidelijk. En het is waarheid. Als je ‘don’t be evil’ predikt, dan moet je daar wel voor (blijven) staan.

Dus: kunnen de oude managementboekjes weer uit de kast? Kunnen we weer gewoon gaan doen? Mag ik weer wat leiderschap verwachten? Te beginnen in het Haagse? Lang leve Ab Klink! Of je het met hem eens bent of niet, of de timing nou goed is of niet, hij heeft wel ballen om zijn normen en waarden als kader te gebruiken. En daar vallen we dan weer met elkaar met bosjes over....