Implementatiekracht!

Terug naar mijn roots, namelijk projectmanagement. Ik deel graag eens mijn observaties over dit vakgebied; in mijn ogen nogal onderbelicht en te laag gewaardeerd bij veel organisaties.


Als de crisis ons één ding heeft geleerd: aanpassingsvermogen is een kerncompetentie geworden van het management anno nu. Het kunnen veranderen in sterk wijzigende omstandigheden. Een mooie langetermijnplanning wordt elke dag weer ingehaald door de realiteit van het heden. Veranderen is een noodzaak geworden. Verandermanagement (Change Management) is daarom een kerncompetentie geworden.

Nu de observaties. Ik denk dat een groot deel van de projecten niet op tijd klaar zijn, met oorspronkelijke scope. Vaak ook niet binnen het budget. Voor mij is acceptabel, dat 10 tot 15% op een totaal portofolio aan projecten niet binnen de criteria tijd, geld, middelen en resultaat wordt opgeleverd. Wat is uw ervaring? Ligt dat percentage hoger of lager? Ik denk (helaas) dat de huidige norm minimaal 50% is. Tijd voor verandering.

Structuur en discipline zijn zeer belangrijke elementen om projecten en veranderingen succesvol af te ronden. Niet alleen in hoe je dingen doet en vastlegt, maar ook in hoe je dingen rapporteert en bespreekt. Hoe werkt de rol van de opdrachtgever? Hoe ga je om met ‘scope change’ of onverwachte uitgaven? Over de hele linie heen dingen om over na te denken. Maar wat dacht u van governance over de inhoud van projecten heen? Binnen complexe organisaties wordt er vaak door meerdere partijen aan meerdere zaken tegelijk gewerkt. De regierol is dan cruciaal.

Rondom Resource Management en Workforce Management zie ik behoorlijk wat beweging ontstaan met betrekking tot het verschijnsel MSP (Managed Service Provider). Veel bedrijven en organisaties worstelen met de inkoop en ‘delivery’ van tijdelijk personeel en gaan voor MSP-achtige oplossingen of doen daar onderzoek naar.

Het inrichten van een MSP is echter een leveringsproces van het zuiverste soort. Een grote verandering in werken, in processen en dergelijke. Niet echt heel eenvoudig. En toch, deze component zie ik heel weinig terug in de eisen van de inkopende organisatie. Niet alleen een goed ‘track record’, ook de mate waarin de verkopende partij de verandering kan implementeren is en blijft van belang.

Een ander gebied waar ik veel noodzaak tot veranderen zie is de overheid. Natuurlijk kan de overheid beter en slimmer inkopen. Maar dingen beter en slimmer doen levert minstens zoveel op en is uiteindelijk zeker zo effectief. Echter, ook hier kent het Change Management grote problemen. Veel projectleiders worden extern ingekocht. Hierin zit volgens mij een probleem, immers de druk is enorm om de externen eruit te gooien en dan verdwijnt deze kritische competentie uit het systeem.

In het kader van het nieuwe leiderschap, een ontwikkeling die overigens parallel loopt aan het nieuwe werken, zie ik vooral ruimte voor de verandercapaciteit die een leider moet kunnen besturen. Niet alleen door zelf open te staan voor verandering en voor aanpassingen, maar deze eveneens actief te stimuleren en te beheersen. Dat vereist, hoe raar dat ook moge klinken, vakinhoud, discipline en de wil om te slagen. Wat het vooral niet vereist, is de wil om carrière te maken op basis van politiek. Laat uw resultaten spreken.

Nu, de cruciale vraag die blijft staan. Hoe zorg je ervoor dat je beter gaat realiseren en veranderen? Welnu, ik denk dat de oplossing zit in beter opdrachtgeverschap. Moeilijk, want als lijnbaas moet je ook blijven(d) concentreren op de business van alledag. Maar toch, besteedt iets meer tijd als opdrachtgever van de verandering. U zult merken, dat het beter gaat.