Change Management is de enige constante factor

Al heel wat jaartjes loop ik rond in de business, zoals dat zo mooi heet. Ik begon in de ijzertijd met werken, het was 1992 of zo . Sindsdien heb ik eigenlijk slechts één permanent noodzakelijke functie gezien: verandermanagement.


Ook nu in de crisistijd verkeren organisaties in een continue staat van verandering. Reorganisaties, ‘downsizing’, groeispurt. Een dergelijke situatie vereist structureel kunnen veranderen op korte termijn. Snel schakelen en de veranderingen te kunnen omarmen. Oude modellen van zogenaamde jaartargets zijn ingehaald door onvoorspelbare economische golven. Herkenbaar?

Kort geleden tradt Griekenland toe en we roetsjen naar beneden met z’n allen. Morgen IJsland in de EU en dan rennen we weer opwaarts? Als u het kunt voorspellen, leest u dan vooral niet verder. Start dan direct met heel veel geld verdienen als waarzegger of goeroe.

Een aanhoudende stroom van veranderingen. Het zet de motivatie van veel interne medewerkers onder druk. Opvallend gewoon. Aan de ene kant worden ze namelijk nog steeds ouderwets aangestuurd: “Je hoort wel wat je moet doen.” Aan de andere kant ervaren ze elke dag weer de verandering. Het leiderschap is vaak afwezig, bijna te zielig voor woorden.

Hoe komt dat toch? Een repeterend vraagstuk. We zien politiek leiderschap, dat zich laat besturen op basis van sentimenten en issues. Ondertussen ziet het land serieuze problemen naderen op de langere termijn.

Terug naar het vak Change Management, een verdomd lastige. Bedrijven die het als kernproduct verkopen, hebben al moeite om het te laten vliegen. Nu moet ieder willekeurig bedrijf ermee om leren gaan. En hoe groter de verandering, hoe politieker, hoe lastiger en stroperiger. Moeilijk overleven als het in werkelijkheid om aanpassingsvermogen gaat. Best een gecompliceerd verhaal zo. Hoe doe je dat dan als grotere organisatie, verandermanagement?

Ik denk dat de nadruk op resultaat moet liggen, minder op inspanning. Daar is geen ontkomen aan. En resultaat dan ruim gedefinieerd. Niet teveel vanuit interne politiek (macht), maar vanuit de doelstellingen van de organisatie. Het wordt dichter tegen elkander aankruipen, meer in elkaar investeren. En meer tijdelijkheid in de organisatie is tevens een aanrader. Mensen die er tijdelijk zijn, moeten wel. Niet voldoen aan de wensen van de organisatie, leidt al tot beëindiging van de samenwerking.

Wanneer een organisatie kiest voor veranderen, dit ziet als kernnoodzaak om te kunnen overleven, hoort daar een vertaling bij. In fancy bewoording: een ‘sourcing strategy’.

Hoe wil je omgaan met jouw noodzaak tot veranderen in combinatie met de wensen van de andere partijen? In welke mate wil je veranderen op basis van individuele kracht (ik noem dat ‘power’)? En hoeveel vanwege de hulp van een partner met enige gelijkwaardigheid (‘force’)?

Hierbij is van belang, dat ondanks de mate van partnership, van risicodeling en de wijze van samenwerking verschillend is, je wel gelijk oploopt. Je kunt namelijk geen partner zijn zonder risicodeling en niet met elkaar samenwerken op basis van output gerelateerde doelstellingen wanneer je niet samen verdient of verliest.

Wat de keuze van relatie met andere ook moge zijn, constant aanpassen naar het noodzakelijke gehalte is een vereiste.