Optrekkende rookwolken creëren nieuw zicht voor HR

Nu de rookwolken van de crisis enigszins lijken weg te waaien wordt het tijd voor de ‘lessons learned’. Welke paradigma's zijn overboord en welke nieuwe gaan er ontstaan.

Vooruitkijken en overleven
De belangrijkste les van deze crisis: alle ondernemingen zijn in wezen gelijk. Echter geldt dat niet als we het hebben over overlevingskans. Ondernemingen verdienen hun geld doordat ze risico nemen, dingen doen. ‘Iemand doet dan wat’ is die lijn van gelijkheid. Nu de ongelijkheid. Sommige bedrijven zijn zo groot en belangrijk (zegt men), dat ze onacceptabele risico's mogen nemen. Als dat mis gaat, gaan ze alsnog niet failliet.

Daar is het ultieme bewijs dat niet alle ondernemingen gelijk zijn; de ene kan namelijk kapot en de andere niet. Laten we elkaar geen mietje noemen. Het is makkelijk risico nemen als iemand anders je fouten afdekt. Het is anders als ‘hebben en houden’ het risico is dat je neemt. Zeker als het misgaat.

Een andere belangrijke les gaat over business modellen. Vóór de crisis kwam menig consultant nog met modellen en toekomstvisie op hele mooie slides. Tegenwoordig gaat het over aanpassingsvermogen, leervermogen, flexibiliteit en wendbaarheid. Dat zijn echt andere termen. Het zijn veel meer Darwinistische termen.

Inspelen op vaste en flexibele scenario’s
Het kunnen aanpassen aan een veranderende omgeving is dus een kernkwaliteit geworden. Steeds meer van mijn klanten zijn op zoek naar adaptieve strategieën. De tijd van langjarige plannen en meerjarenramingen lijkt voorbij te zijn. Maar hoe gaat Human Resources daarmee om?

De nieuwe werkelijkheid voor HR moet gericht zijn op het aanpassend vermogen van de gehele arbeidspopulatie, vast en flex. Net als alle functies in organisaties. Maar wat betekent dat dan precies? En waar start je?

Wat adaptief functioneren precies inhoudt voor HR weet, denk ik, niemand op dit moment. Wat heeft de crisis ons geleerd? Antwoorden gaan in de richting van: wees klaar om te anticiperen op massale vraaguitval en de daarop volgende, plotselinge piekvraag. Zorg ervoor dat HR zich meer bewust is van de keten waarin ze werkt. Van het complexe netwerk van leveranciers, medewerkers, cao’s en dergelijke. Zo kan ze de werkelijke situatie beter vertalen naar noodzakelijke en mogelijke scenario's.

Ergo, het begint bij een grondige inventarisatie van het bestaande arbeidskapitaal. Wat kunnen de mensen, (hoe) willen ze zich ontwikkelen en welke risico's zijn gekoppeld aan hun inzet. Anders gezegd, wat moet noodzakelijkerwijs uitgevoerd worden door vaste krachten en wat kun je opvangen met ZZP’ers. Die vormen immers de flexibele schil, waarmee je adaptief gedrag kunt vertonen. Waar ligt de grens tussen een solide of een starre bedrijfsvoering?

Van denken in cao’s naar lijnondersteuning
De eerste en meest belangrijke stap voor HR is met de business gaan praten over de operationele risico's van arbeid. En dat op basis van een aantal kernvragen:
- Waar gaat de relevante markt heen?
- Wat is de impact van personeel in die markt?
- Welke kennis en functies en competenties zijn naar de toekomst toe noodzakelijk?

Wat betreft de kennis. Is het idee dat met ZZP’ers kennis weer de deur uitloopt niet een illusie in spe? In een markt waar recruitment een toenemende aanwezigheid kent, ligt ook onder de vaste arbeidskrachten hetzelfde, groeiende vertrekrisico. Kennis moet je dus vastleggen, niet alleen in de hoofden van de mensen op de werkvloer. Het kennisargument gaat dus redelijk onderuit als weerhouding van het inschakelen van ZZP’er.

Dit zijn dus niet de klassieke HR issues over arbeidsvoorwaarden, CAO en dergelijke. Geneuzel. Ze moet op basis van ‘business economics’ gaan nadenken over hoe ze de lijn kan helpen. Is dat niet juist het achterliggende idee van een support functie? Helpen de business draaiende te houden…