Nu het ‘kwartaalcijferfestijn’ van de grote jongens weer redelijk achter de rug is, wordt het tijd om de balans op te maken. En die vind ik persoonlijk niet echt positief. Redelijke cijfers, maar waar zijn deze op gebaseerd? Eigenlijk alleen op besparingen. Lijkt me gevaarlijk. En dan wil ik daar natuurlijk wat meer over kwijt!
Stel dat grote bedrijven hun leveranciers helemaal uitknijpen. Dan blijft er voor deze leveranciers geen andere keus dan op hun beurt hun leveranciers weer uit te knijpen. Daarvan is dan uiteraard het gevolg, dat deze laatstgenoemde hun werknemers weer moeten uitknijpen of inkrimpen. Ergo, besparingen komen ergens in de keten terecht, en altijd bij mensen! Terwijl de mensen met hun bestedingen nu juist de motor van de economie moeten zijn. Hier schreef ik er al eerder wat over.
Het aantal nieuwe klanten, het behoud van bestaande klanten, nieuwe producten en nieuwe innovaties (in product en proces!) zijn voor mij veel meer bepalend voor het welzijnsniveau van een bedrijf. Echter, daar hoor ik toch erg weinig bestuurders over. Natuurlijk begrijp ik ook wel dat de winkel in de fik staat en dat blussen vóór wederopbouw komt. Maar is dit een reden om nu niets te doen? Wat ik wel zie, is dat kleinere bedrijven heel erg gas proberen te geven op juist de dingen die het verschil maken. Ze proberen de klant een stap verder te helpen, verder te integreren in de keten.
Laatst werden een relatie en ik geconfronteerd met het ultieme waarde vernietigen op lange termijn.
Mijn relatie heeft met heel veel pijn en moeite besparingen gerealiseerd, om de enorme druk op de kosten van haar klanten te kunnen realiseren. Daarmee behouden zij een gezonde marge. En toch, nu vragen de klanten wederom om kostenreducties, onder het mom “Je maakt toch nog steeds winst?”. Dit niet zo zeldzame staaltje ‘ik ben alleen op de wereld’ zorgt ervoor dat we met elkaar naar de haaien gaan. Wanneer iemand in staat is om met harde maatregelen de initiële reducties te realiseren voor klanten, is dat dan niet genoeg?
Waarom moet er nog meer af? Juist doordat uiteindelijk het productiegoed goedkoper moet, in Nederland veelal de mensen, heeft "het volk als geheel" steeds minder te besteden. Willen we er met z’n allen voor zorgen dat het wiel weer gaat draaien? Dan is vertrouwen in het op een eerlijke manier verdienen van geld, realistische gunning van marge en klantgerichtheid essentieel!
En let op, vertrouwen is leuk, controleren is beter. Daarom zal elke inkoper ook moeten begrijpen wat de werkelijke kostenstructuur van de leverancier is....
vrijdag 27 november 2009
maandag 23 november 2009
Vrij ondernemerschap
Het aantal ondernemers in Nederland blijft groeien. Logisch. Tenminste, dat denk ik. Hele volksstammen met talentvolle doch voorheen geremde personen zie ik het juk van zich afgooien en op volledig eigen verantwoordelijkheid stappen zetten. Ondernemer worden. Zelf risico dragen. Eigen rendement oogsten. Maar ja, is ondernemen nu werkelijk voor iedereen?
“Rare vraag”, hoor ik u bijna denken. Integendeel, dat ga ik u proberen uit te leggen. Dit doe ik aan de hand van het ‘sprookje’ uit Wognum.
In Wognum stond een bank. Die bank verkocht aan nietsvermoedende mensen producten met hele hoge rendementen. Of met lekkere lage lasten. Dat er ook filialen van die bank in onder andere Amsterdam, Rotterdam, Den Haag, Utrecht stonden, alleen onder een andere noemer, doet even niets af aan dit sprookje.
Reclames rondom hebzucht: “U kunt die keuken nu al kopen hoor!”. Jarenlang bracht de bank mensen het hoofd op hol met fantastische rendementen. Hebben, hebben, hebben. Alles voor het nu consumeren. Slimme en minder intelligente mensen tuinden erin, bij bosjes. Gelokt door die basale emotie: geld verdienen zonder ervoor te zweten. En met dat laatste wil ik het bruggetje maken naar ondernemen, ondernemen is niet achteruitliggen en geld verdienen. Slapend rijk worden bestaat niet.
Ondernemen betekent eigen risico dragen. En een ondernemer kent de risico’s, denk ik dan. Risico op even geen klus. Risico op ziek zijn. Risico op ‘whatever’. Maar denkt u nou echt dat hordes ondernemers dat bedenken? Ja dus, maar het tegenovergestelde gebeurt helaas ook. Zielige mensen die, doordat ze even geen werk hebben en altijd alles opmaakten, financieel aan de afgrond geraken.
Ook dat hoort bij het ondernemen, toch? Ontwikkel uzelf, blijf bij de klant komen, innoveer. Het is wat het is. Ondernemen is keihard blijven knallen. Of u nu een bedrijf met duizenden mensen runt of een ZZP’er bent; het gaat om dingen doen en volhouden. Manage uw risico, verklein de onzekerheid. En dat kan maar op één manier…
Zorg dat u de beste bent.
“Rare vraag”, hoor ik u bijna denken. Integendeel, dat ga ik u proberen uit te leggen. Dit doe ik aan de hand van het ‘sprookje’ uit Wognum.
In Wognum stond een bank. Die bank verkocht aan nietsvermoedende mensen producten met hele hoge rendementen. Of met lekkere lage lasten. Dat er ook filialen van die bank in onder andere Amsterdam, Rotterdam, Den Haag, Utrecht stonden, alleen onder een andere noemer, doet even niets af aan dit sprookje.
Reclames rondom hebzucht: “U kunt die keuken nu al kopen hoor!”. Jarenlang bracht de bank mensen het hoofd op hol met fantastische rendementen. Hebben, hebben, hebben. Alles voor het nu consumeren. Slimme en minder intelligente mensen tuinden erin, bij bosjes. Gelokt door die basale emotie: geld verdienen zonder ervoor te zweten. En met dat laatste wil ik het bruggetje maken naar ondernemen, ondernemen is niet achteruitliggen en geld verdienen. Slapend rijk worden bestaat niet.
Ondernemen betekent eigen risico dragen. En een ondernemer kent de risico’s, denk ik dan. Risico op even geen klus. Risico op ziek zijn. Risico op ‘whatever’. Maar denkt u nou echt dat hordes ondernemers dat bedenken? Ja dus, maar het tegenovergestelde gebeurt helaas ook. Zielige mensen die, doordat ze even geen werk hebben en altijd alles opmaakten, financieel aan de afgrond geraken.
Ook dat hoort bij het ondernemen, toch? Ontwikkel uzelf, blijf bij de klant komen, innoveer. Het is wat het is. Ondernemen is keihard blijven knallen. Of u nu een bedrijf met duizenden mensen runt of een ZZP’er bent; het gaat om dingen doen en volhouden. Manage uw risico, verklein de onzekerheid. En dat kan maar op één manier…
Zorg dat u de beste bent.
donderdag 12 november 2009
HR Capital Risk, een verdieping en hoe te managen
HR Capital Risk kwam al eerder op mijn blog ter sprake. Eerst nog ’s wat ik daaronder versta: alle risico’s verbonden aan menselijk kapitaal en de inzet daarvan. Denk hierbij aan productiviteit, productieverlies, aantrekkingskracht in de markt en potentiële boventalligen. De vraag die dan rijst: bent u wel in de juiste competentie en binnen het juiste vakgebied aan het opleiden?
Productiviteit en productieverlies zorgen ervoor dat mensen niet kunnen werken. Dit kan door gebrek aan aanbod of omdat de medewerker niet functioneert. Beiden kunnen van tijdelijke aard zijn. Dus is het belangrijk om verwacht werk vooruit te plannen. Eveneens hoe dat moet worden uitgevoerd op de korte termijn. Welke functies en competenties zijn er op langere termijn noodzakelijk? Laten we dit wat verder uitdiepen.
Op korte termijn plannen vereist samenwerking tussen Marketing, Sales en de operationele vloer. Het moet heel duidelijk zijn wat er gaat gebeuren. Bepaalde aspecten, als bijvoorbeeld een marketingkalender, zijn hierbij essentieel. Wanneer zetten we welke producten in de etalage en op welke wijze. Helaas constateer ik met regelmaat miscommunicatie tussen de voorkant van het bedrijf en de uitvoerders. Zo kom ik bij stap één in de reductie van HR Capital Risk: plannen door de gehele keten heen.
Iets verder op de route gaat het erom wat de medewerker van de toekomst moet beheersen en kennen. Dus, zittende managers nemen mensen niet meer aan gebaseerd op recruitment van vacatures, maar op recruitment van carrières. Een medewerker aannemen omdat hij of zij een kunstje kan, is een stuk risicovoller op langere termijn, dan aannemen vanwege het potentieel voor groei.
Tevens is het niet hebben van opleidingsplannen destructief. Ook absoluut niet meer van deze tijd. Echter, hoeveel mensen hebben een opleidingsplan? En hoeveel nemen de eigen verantwoordelijkheid voor hun toekomstige inzetbaarheid? Waar is HR op dit dossier? Stap 2 in HR Capital Risk reductie is het hebben van opleidingsplannen voor al het personeel en een uitgewogen perspectief voor alle medewerkers; op basis van wederzijdse verantwoordelijkheden.
Naast productiviteit en productieverlies gaat het wat mij betreft ook over aantrekkingskracht in de markt. Een aantrekkelijke werkgever haalt veel eerder talent binnen. Per bestede euro kunt u meer rendement maken door betere mensen die meer produceren. Voor mij valt retentie van zittend personeel in het gebied HR Knowledge Risk. Daarover een andere keer meer. De volgende risicomaatregel in het indammen van People Risk, stap drie, is het hebben van een “smoel” in de markt.
Tot slot is er een gebrek aan flexibiliteit. In tijden van verlies goedkoop kunnen ‘downsizen’ van de productie door inzet van flexibele krachten, jaarcontractanten en dergelijke, daar gaat het om. Dat brengt me op stap vier in het terugdringen van People Risk: het strak managen van de interne en externe flexibiliteit vanuit één punt in je organisatie.
HR, Management en medewerkers hebben samen de verantwoordelijkheid om de risico’s te managen. Ongeacht waar dat hiërarchiek in de organisatie gebeurt…
Productiviteit en productieverlies zorgen ervoor dat mensen niet kunnen werken. Dit kan door gebrek aan aanbod of omdat de medewerker niet functioneert. Beiden kunnen van tijdelijke aard zijn. Dus is het belangrijk om verwacht werk vooruit te plannen. Eveneens hoe dat moet worden uitgevoerd op de korte termijn. Welke functies en competenties zijn er op langere termijn noodzakelijk? Laten we dit wat verder uitdiepen.
Op korte termijn plannen vereist samenwerking tussen Marketing, Sales en de operationele vloer. Het moet heel duidelijk zijn wat er gaat gebeuren. Bepaalde aspecten, als bijvoorbeeld een marketingkalender, zijn hierbij essentieel. Wanneer zetten we welke producten in de etalage en op welke wijze. Helaas constateer ik met regelmaat miscommunicatie tussen de voorkant van het bedrijf en de uitvoerders. Zo kom ik bij stap één in de reductie van HR Capital Risk: plannen door de gehele keten heen.
Iets verder op de route gaat het erom wat de medewerker van de toekomst moet beheersen en kennen. Dus, zittende managers nemen mensen niet meer aan gebaseerd op recruitment van vacatures, maar op recruitment van carrières. Een medewerker aannemen omdat hij of zij een kunstje kan, is een stuk risicovoller op langere termijn, dan aannemen vanwege het potentieel voor groei.
Tevens is het niet hebben van opleidingsplannen destructief. Ook absoluut niet meer van deze tijd. Echter, hoeveel mensen hebben een opleidingsplan? En hoeveel nemen de eigen verantwoordelijkheid voor hun toekomstige inzetbaarheid? Waar is HR op dit dossier? Stap 2 in HR Capital Risk reductie is het hebben van opleidingsplannen voor al het personeel en een uitgewogen perspectief voor alle medewerkers; op basis van wederzijdse verantwoordelijkheden.
Naast productiviteit en productieverlies gaat het wat mij betreft ook over aantrekkingskracht in de markt. Een aantrekkelijke werkgever haalt veel eerder talent binnen. Per bestede euro kunt u meer rendement maken door betere mensen die meer produceren. Voor mij valt retentie van zittend personeel in het gebied HR Knowledge Risk. Daarover een andere keer meer. De volgende risicomaatregel in het indammen van People Risk, stap drie, is het hebben van een “smoel” in de markt.
Tot slot is er een gebrek aan flexibiliteit. In tijden van verlies goedkoop kunnen ‘downsizen’ van de productie door inzet van flexibele krachten, jaarcontractanten en dergelijke, daar gaat het om. Dat brengt me op stap vier in het terugdringen van People Risk: het strak managen van de interne en externe flexibiliteit vanuit één punt in je organisatie.
HR, Management en medewerkers hebben samen de verantwoordelijkheid om de risico’s te managen. Ongeacht waar dat hiërarchiek in de organisatie gebeurt…
donderdag 5 november 2009
De toekomst is voor......
Ligt de toekomst van veel bedrijven in handen van de Chief Executive Officer (CEO), de Chief Financial Officer (CFO) of de Chief Procurement Officer (CPO)? Ik denk het niet. De komende drie jaar worden in mijn optiek de jaren van de Chief Operating Officer (COO). Een uitleg.
Het afgelopen jaar hebben bedrijven veel kosten gereduceerd door productie te verminderen en hun leveranciers aan te pakken. Ik sprak al eerder de voorspelling uit dat bedrijven dit najaar en volgend jaar de pijn gaan voelen. Ze worden dan gedwongen te kijken naar hun processen. Uiteindelijk is medewerkers productiever krijgen een cruciale besparingsmaatregel. Output omhoog, kosten verder omlaag.
Het probleem: bij veel bedrijven is de COO nog geen formele functie. De functionaliteit bestaat wel, maar is verspreid over de onderneming. Een echte COO stuurt op productie, logistiek en op ‘operational excellence’. Maar hoe dan…
De COO is, volgens een citaat van Tess Rutgers, ‘de verbindende schakel tussen uitvoering en strategie’. De COO is de persoon binnen het bedrijf die door de unieke positie in de operatie een groot effect heeft op het welslagen van de onderneming. Deze beweegt zich namelijk op het kantelpunt waar vertaling van strategie naar tactiek en uitvoering plaatsvindt.
Voor mij is de COO iemand die de inhoud van het bedrijf snapt. Het is de persoon binnen het bestuur met het meeste begrip van de dagelijkse gang van zaken in het bedrijf. Het is niet een bestuurder pur sang, juist veel meer de hoogste ‘hands on’ baas. Iemand die snapt wat visie is en dat concreet weet te vertalen naar noodzaak en implementatie op de vloer. Methodieken zoals Lean en Six Sigma, maar ook Operational Management en HR kennis is cruciaal voor het welslagen in deze rol.
Een mooi voorbeeld van de toekomst van de COO trof ik aan bij een leverancier van tijdelijke arbeid. Deze levert personeel in de ruggengraat van de klant en ‘leveraged’ ze op kennis. Simpel gezegd: wat zij zien, bundelen ze en geven ze door naar boven als verbeterplan. Mijn inziens is dit al met al een hele logische volgende stap in het detacheren en het echt toevoegen van waarde.
Het afgelopen jaar hebben bedrijven veel kosten gereduceerd door productie te verminderen en hun leveranciers aan te pakken. Ik sprak al eerder de voorspelling uit dat bedrijven dit najaar en volgend jaar de pijn gaan voelen. Ze worden dan gedwongen te kijken naar hun processen. Uiteindelijk is medewerkers productiever krijgen een cruciale besparingsmaatregel. Output omhoog, kosten verder omlaag.
Het probleem: bij veel bedrijven is de COO nog geen formele functie. De functionaliteit bestaat wel, maar is verspreid over de onderneming. Een echte COO stuurt op productie, logistiek en op ‘operational excellence’. Maar hoe dan…
De COO is, volgens een citaat van Tess Rutgers, ‘de verbindende schakel tussen uitvoering en strategie’. De COO is de persoon binnen het bedrijf die door de unieke positie in de operatie een groot effect heeft op het welslagen van de onderneming. Deze beweegt zich namelijk op het kantelpunt waar vertaling van strategie naar tactiek en uitvoering plaatsvindt.
Voor mij is de COO iemand die de inhoud van het bedrijf snapt. Het is de persoon binnen het bestuur met het meeste begrip van de dagelijkse gang van zaken in het bedrijf. Het is niet een bestuurder pur sang, juist veel meer de hoogste ‘hands on’ baas. Iemand die snapt wat visie is en dat concreet weet te vertalen naar noodzaak en implementatie op de vloer. Methodieken zoals Lean en Six Sigma, maar ook Operational Management en HR kennis is cruciaal voor het welslagen in deze rol.
Een mooi voorbeeld van de toekomst van de COO trof ik aan bij een leverancier van tijdelijke arbeid. Deze levert personeel in de ruggengraat van de klant en ‘leveraged’ ze op kennis. Simpel gezegd: wat zij zien, bundelen ze en geven ze door naar boven als verbeterplan. Mijn inziens is dit al met al een hele logische volgende stap in het detacheren en het echt toevoegen van waarde.
dinsdag 3 november 2009
Van fusie naar scheiding: ING
De wereldeconomie is aan het rebooten en we terwijl we eigenlijk nog op zoek zijn naar de “ctrl-alt-delete-combinatie” gaat de tijd wel verder.
Nog maar een jaar geleden ging ABN AMRO in stukken als genationaliseerde bank. Het ging toen over leiderschap, het gaat nu ook over leiderschap. Maar in het heden gedacht, is leiderschap niet de manier om uit de crisis kansen te maken? Gaat het niet over vallen en weer opstaan? Over leren en blijven leren? De opsplitsing van ING, een hierbij passend onderwerp.
Ik ben recentelijk erg geraakt door een verhaal van Richard St. John. In een aantal stappen beschrijft hij de weg naar succes. Daarnaast vertelt hij over het achterover leunen na het behalen van succes. Vrijwel een analogie met dit verhaal: de opkomst en het uiteenvallen van ING.
De samenvoeging van ING kwam voort uit een droom. Het kwam voort uit passie, werk, focus, een enorme ‘drive’, ideeën voor synergie en kansen tot verbetering. De klant beter willen bedienen en uiteindelijk verder gaan. Ik noem het bewust op in deze volgorde, want ik wil er graag nog ’s met u doorheen lopen.
Het begon met de passie van wat bankiers en verzekeraars die een droom trachtten te realiseren onder leiding (of wellicht lijding?) van enige consultants. Overigens kwamen deze nu juist weer met het advies tot opbreken. Maar goed. Via hard werk, focus en drijfveer kwamen ze tot potentiële synergie en verbeterkansen.
Een goede business (-case) was geboren. De ING Groep. Ze wilden de klanten ‘all-finance’ dienstverlening bieden. Een concept waarbij een klant zijn hele financiële handel en wandel bij één loket kwijt kon. Geweldig. Wat een gemak. Fusie gerealiseerd, succes geboekt.
En toen? Toen ontstond het “corporate niets”, bij ING ook wel politiek genoemd. Mensen vochten met elkaar voor plekjes, status en macht. Bankiers tegen verzekeraars. IT tegen de business. Niet voor de klant dus. Ze gingen daar niet meer voor. Ze waren slechts nog gericht op zichzelf en de bonus. Neem bijvoorbeeld de extern bekende rapporten en nieuwsberichten over hoe vrouwen het bij ING vonden.
De voormalige baas van de Raad van Commissarissen is tegenwoordig baas van de Raad van Bestuur. En nu splitst hij de boel weer op. Dat betekent voor bakken middelmatige managers weer kansen op leidinggevende posities en wederom verlamming in het managementgedrag omdat men naar binnen gaat kijken en de klant weer gaat vergeten. Enig idee hoeveel leiders er daadwerkelijk vervangen zijn sinds het vertrek van Michel Tilmant? Hoeveel zijn er op RvB niveau (de andere mede verantwoordelijken) eruit gegaan?
Tja. Maar weer even terug naar het opsplitsen. Het lost het probleem eigenlijk niet op. Het probleem is namelijk niet de toegenomen omvang. Het zit ‘m eerder in de mensen die de boel runden. Ze hielden niet aan, vergaten hun passie en gingen denken met de eigen portemonnee. Een decennium na de fusie zijn de systemen van Postbank en ING nog maar nauwelijks geïntegreerd. Lees voor de grap het boekje ‘Blauw bloed’ van Wichert van Engelen eens.
Ik geloof dat het opsplitsen niet het juiste middel is. De geleerde lessen vanuit een organisatie als ING zouden niet moeten gaan over de complexiteit van het bedrijf. Die moeten gaan over governance, aandeelhouders, regelgeving, bonussen en de zieke hang naar de maas in de regels. Over graaiende managers en over betaald en verwend personeel. Let wel, ik ken veel mensen binnen ING. Het gaat lang niet op voor iedereen. Maar hoeveel mensen zijn geplaatst op basis van objectieve, van buitenaf toetsbare criteria?
Opsplitsen van ING is de kennis, die we trouwens duur betaald hebben met z’n allen, over de muur gooien, vanwege de wijze waarop men een grote organisatie moet runnen. Het lijkt op kiezen voor de makkelijke weg.
Ach, ik ben waarschijnlijk cynisch en ken niet alle details, de bedrijfseconomische en politieke rationale kan ik niet helemaal overzien, dus ik ga eerst eens kijken naar de cijfers en de feiten voordat ik verder ga duwen met mijn visie op het niet opsplitsen van ING…
Nog maar een jaar geleden ging ABN AMRO in stukken als genationaliseerde bank. Het ging toen over leiderschap, het gaat nu ook over leiderschap. Maar in het heden gedacht, is leiderschap niet de manier om uit de crisis kansen te maken? Gaat het niet over vallen en weer opstaan? Over leren en blijven leren? De opsplitsing van ING, een hierbij passend onderwerp.
Ik ben recentelijk erg geraakt door een verhaal van Richard St. John. In een aantal stappen beschrijft hij de weg naar succes. Daarnaast vertelt hij over het achterover leunen na het behalen van succes. Vrijwel een analogie met dit verhaal: de opkomst en het uiteenvallen van ING.
De samenvoeging van ING kwam voort uit een droom. Het kwam voort uit passie, werk, focus, een enorme ‘drive’, ideeën voor synergie en kansen tot verbetering. De klant beter willen bedienen en uiteindelijk verder gaan. Ik noem het bewust op in deze volgorde, want ik wil er graag nog ’s met u doorheen lopen.
Het begon met de passie van wat bankiers en verzekeraars die een droom trachtten te realiseren onder leiding (of wellicht lijding?) van enige consultants. Overigens kwamen deze nu juist weer met het advies tot opbreken. Maar goed. Via hard werk, focus en drijfveer kwamen ze tot potentiële synergie en verbeterkansen.
Een goede business (-case) was geboren. De ING Groep. Ze wilden de klanten ‘all-finance’ dienstverlening bieden. Een concept waarbij een klant zijn hele financiële handel en wandel bij één loket kwijt kon. Geweldig. Wat een gemak. Fusie gerealiseerd, succes geboekt.
En toen? Toen ontstond het “corporate niets”, bij ING ook wel politiek genoemd. Mensen vochten met elkaar voor plekjes, status en macht. Bankiers tegen verzekeraars. IT tegen de business. Niet voor de klant dus. Ze gingen daar niet meer voor. Ze waren slechts nog gericht op zichzelf en de bonus. Neem bijvoorbeeld de extern bekende rapporten en nieuwsberichten over hoe vrouwen het bij ING vonden.
De voormalige baas van de Raad van Commissarissen is tegenwoordig baas van de Raad van Bestuur. En nu splitst hij de boel weer op. Dat betekent voor bakken middelmatige managers weer kansen op leidinggevende posities en wederom verlamming in het managementgedrag omdat men naar binnen gaat kijken en de klant weer gaat vergeten. Enig idee hoeveel leiders er daadwerkelijk vervangen zijn sinds het vertrek van Michel Tilmant? Hoeveel zijn er op RvB niveau (de andere mede verantwoordelijken) eruit gegaan?
Tja. Maar weer even terug naar het opsplitsen. Het lost het probleem eigenlijk niet op. Het probleem is namelijk niet de toegenomen omvang. Het zit ‘m eerder in de mensen die de boel runden. Ze hielden niet aan, vergaten hun passie en gingen denken met de eigen portemonnee. Een decennium na de fusie zijn de systemen van Postbank en ING nog maar nauwelijks geïntegreerd. Lees voor de grap het boekje ‘Blauw bloed’ van Wichert van Engelen eens.
Ik geloof dat het opsplitsen niet het juiste middel is. De geleerde lessen vanuit een organisatie als ING zouden niet moeten gaan over de complexiteit van het bedrijf. Die moeten gaan over governance, aandeelhouders, regelgeving, bonussen en de zieke hang naar de maas in de regels. Over graaiende managers en over betaald en verwend personeel. Let wel, ik ken veel mensen binnen ING. Het gaat lang niet op voor iedereen. Maar hoeveel mensen zijn geplaatst op basis van objectieve, van buitenaf toetsbare criteria?
Opsplitsen van ING is de kennis, die we trouwens duur betaald hebben met z’n allen, over de muur gooien, vanwege de wijze waarop men een grote organisatie moet runnen. Het lijkt op kiezen voor de makkelijke weg.
Ach, ik ben waarschijnlijk cynisch en ken niet alle details, de bedrijfseconomische en politieke rationale kan ik niet helemaal overzien, dus ik ga eerst eens kijken naar de cijfers en de feiten voordat ik verder ga duwen met mijn visie op het niet opsplitsen van ING…
zondag 1 november 2009
Inspiratie...
Het klinkt misschien raar, maar mensen inspireren mij. Blijvend en elke keer weer. Net zo goed alledaagse mensen als hele bijzondere mensen; door de dingen die ze doen, zeggen of uitstralen. Ik kan geïnspireerd raken van een ondernemer die met passie en vuur op de bühne staat. Van de juf van mijn dochter die met zichtbaar plezier dagelijks kleine kinderen probeert vooruit te helpen in het leven.
De verbindende factor van deze inspiratie is passie. Een paar jaar geleden mocht ik een (kort) gesprek voeren met Tom Peters (ja, de grote man). Wat een passionele woede over hoe dingen lopen. Over de afwezigheid van HR, maar ook over kleine persoonlijke dingen. Eén van zijn anekdotes: zijn vierjarige kleinzoon kreeg een ‘F’(wat heel slecht is in de US) voor creativiteit, omdat het jochie niet binnen de lijnen kleurde. Hij was er nog steeds boos over. Boos over middelmatigheid.
Een ander voor mij inspirerend persoon is mijn maat Basile Lemaire. Ik vind Basile een van de meer slimmere mensen op deze aardbol. Hij is voor mij de bedenker van ‘acceptatiemanagement nieuwe stijl’. Hij spreekt graag over het verschil tussen controleren of het goed gebouwd is of dat het goede gebouwd is. Dit kleine cruciale verschil maakt hem een originele en resultaatgerichte denker en doener. Daar hou ik van.
Maar zo is daar ook Roland van der Hoek. Ondernemer en bestuursvoorzitter bij DPA. Een man die een groot deel van zijn tijd en vermogen besteedt aan het helpen van de kansarmen. Hij doet dit vanuit een duidelijk motief. Zakelijk sterk, maar wel met het hart op de juiste plek. Geen keiharde intellectueel, dat hoeft ook niet. Gewoon passie. Vuur. Knallen!
Zo had ik een tijdje terug een gesprek met Kjell Nordstrom, de schrijver van het boekje ‘Karaoke Capitalism’. Hij propageert in mijn optiek het nieuwe zijn. Kjell’s stelling is dat alles wat er aan informatie beschikbaar is, binnen een paar seconden over de hele wereld te verkrijgen is. Het gaat dus in de nieuwe wereld niet meer om kunnen opereren op basis van een kennisvoorsprong, maar om wat men met die kennis doet. Hoe men dingen kan bundelen naar een volgend niveau. Amerikanen noemen het ‘Tacit Knowledge’. Heerlijk zo’n man.
En eigenlijk kan ik nog wel terrabytes aan mensen opnoemen en beschrijven. Mensen inspireren mij. Gepassioneerde mensen. Mensen met visie. Mensen met plezier. Mensen die leven. Mensen die denken. Mensen die erover praten...
De verbindende factor van deze inspiratie is passie. Een paar jaar geleden mocht ik een (kort) gesprek voeren met Tom Peters (ja, de grote man). Wat een passionele woede over hoe dingen lopen. Over de afwezigheid van HR, maar ook over kleine persoonlijke dingen. Eén van zijn anekdotes: zijn vierjarige kleinzoon kreeg een ‘F’(wat heel slecht is in de US) voor creativiteit, omdat het jochie niet binnen de lijnen kleurde. Hij was er nog steeds boos over. Boos over middelmatigheid.
Een ander voor mij inspirerend persoon is mijn maat Basile Lemaire. Ik vind Basile een van de meer slimmere mensen op deze aardbol. Hij is voor mij de bedenker van ‘acceptatiemanagement nieuwe stijl’. Hij spreekt graag over het verschil tussen controleren of het goed gebouwd is of dat het goede gebouwd is. Dit kleine cruciale verschil maakt hem een originele en resultaatgerichte denker en doener. Daar hou ik van.
Maar zo is daar ook Roland van der Hoek. Ondernemer en bestuursvoorzitter bij DPA. Een man die een groot deel van zijn tijd en vermogen besteedt aan het helpen van de kansarmen. Hij doet dit vanuit een duidelijk motief. Zakelijk sterk, maar wel met het hart op de juiste plek. Geen keiharde intellectueel, dat hoeft ook niet. Gewoon passie. Vuur. Knallen!
Zo had ik een tijdje terug een gesprek met Kjell Nordstrom, de schrijver van het boekje ‘Karaoke Capitalism’. Hij propageert in mijn optiek het nieuwe zijn. Kjell’s stelling is dat alles wat er aan informatie beschikbaar is, binnen een paar seconden over de hele wereld te verkrijgen is. Het gaat dus in de nieuwe wereld niet meer om kunnen opereren op basis van een kennisvoorsprong, maar om wat men met die kennis doet. Hoe men dingen kan bundelen naar een volgend niveau. Amerikanen noemen het ‘Tacit Knowledge’. Heerlijk zo’n man.
En eigenlijk kan ik nog wel terrabytes aan mensen opnoemen en beschrijven. Mensen inspireren mij. Gepassioneerde mensen. Mensen met visie. Mensen met plezier. Mensen die leven. Mensen die denken. Mensen die erover praten...
Abonneren op:
Posts (Atom)
Posts
