Van fusie naar scheiding: ING

De wereldeconomie is aan het rebooten en we terwijl we eigenlijk nog op zoek zijn naar de “ctrl-alt-delete-combinatie” gaat de tijd wel verder.

Nog maar een jaar geleden ging ABN AMRO in stukken als genationaliseerde bank. Het ging toen over leiderschap, het gaat nu ook over leiderschap. Maar in het heden gedacht, is leiderschap niet de manier om uit de crisis kansen te maken? Gaat het niet over vallen en weer opstaan? Over leren en blijven leren? De opsplitsing van ING, een hierbij passend onderwerp.

Ik ben recentelijk erg geraakt door een verhaal van Richard St. John. In een aantal stappen beschrijft hij de weg naar succes. Daarnaast vertelt hij over het achterover leunen na het behalen van succes. Vrijwel een analogie met dit verhaal: de opkomst en het uiteenvallen van ING.

De samenvoeging van ING kwam voort uit een droom. Het kwam voort uit passie, werk, focus, een enorme ‘drive’, ideeën voor synergie en kansen tot verbetering. De klant beter willen bedienen en uiteindelijk verder gaan. Ik noem het bewust op in deze volgorde, want ik wil er graag nog ’s met u doorheen lopen.

Het begon met de passie van wat bankiers en verzekeraars die een droom trachtten te realiseren onder leiding (of wellicht lijding?) van enige consultants. Overigens kwamen deze nu juist weer met het advies tot opbreken. Maar goed. Via hard werk, focus en drijfveer kwamen ze tot potentiële synergie en verbeterkansen.

Een goede business (-case) was geboren. De ING Groep. Ze wilden de klanten ‘all-finance’ dienstverlening bieden. Een concept waarbij een klant zijn hele financiële handel en wandel bij één loket kwijt kon. Geweldig. Wat een gemak. Fusie gerealiseerd, succes geboekt.

En toen? Toen ontstond het “corporate niets”, bij ING ook wel politiek genoemd. Mensen vochten met elkaar voor plekjes, status en macht. Bankiers tegen verzekeraars. IT tegen de business. Niet voor de klant dus. Ze gingen daar niet meer voor. Ze waren slechts nog gericht op zichzelf en de bonus. Neem bijvoorbeeld de extern bekende rapporten en nieuwsberichten over hoe vrouwen het bij ING vonden.

De voormalige baas van de Raad van Commissarissen is tegenwoordig baas van de Raad van Bestuur. En nu splitst hij de boel weer op. Dat betekent voor bakken middelmatige managers weer kansen op leidinggevende posities en wederom verlamming in het managementgedrag omdat men naar binnen gaat kijken en de klant weer gaat vergeten. Enig idee hoeveel leiders er daadwerkelijk vervangen zijn sinds het vertrek van Michel Tilmant? Hoeveel zijn er op RvB niveau (de andere mede verantwoordelijken) eruit gegaan?

Tja. Maar weer even terug naar het opsplitsen. Het lost het probleem eigenlijk niet op. Het probleem is namelijk niet de toegenomen omvang. Het zit ‘m eerder in de mensen die de boel runden. Ze hielden niet aan, vergaten hun passie en gingen denken met de eigen portemonnee. Een decennium na de fusie zijn de systemen van Postbank en ING nog maar nauwelijks geïntegreerd. Lees voor de grap het boekje ‘Blauw bloed’ van Wichert van Engelen eens.

Ik geloof dat het opsplitsen niet het juiste middel is. De geleerde lessen vanuit een organisatie als ING zouden niet moeten gaan over de complexiteit van het bedrijf. Die moeten gaan over governance, aandeelhouders, regelgeving, bonussen en de zieke hang naar de maas in de regels. Over graaiende managers en over betaald en verwend personeel. Let wel, ik ken veel mensen binnen ING. Het gaat lang niet op voor iedereen. Maar hoeveel mensen zijn geplaatst op basis van objectieve, van buitenaf toetsbare criteria?

Opsplitsen van ING is de kennis, die we trouwens duur betaald hebben met z’n allen, over de muur gooien, vanwege de wijze waarop men een grote organisatie moet runnen. Het lijkt op kiezen voor de makkelijke weg.

Ach, ik ben waarschijnlijk cynisch en ken niet alle details, de bedrijfseconomische en politieke rationale kan ik niet helemaal overzien, dus ik ga eerst eens kijken naar de cijfers en de feiten voordat ik verder ga duwen met mijn visie op het niet opsplitsen van ING…