Cultuur in organisaties....

Hoe vaker ik bij klanten over de vloer kom, des te vaker het me opvalt. Dan heb ik het over een ogenschijnlijk fors verband tussen de organisatiecultuur en de invloed van deze cultuur op de moraal en de productiviteit van het personeel. Voor mij is productiviteit van medewerkers rechtstreeks afhankelijk van hoe ze zich voelen, de wijze waarop ze behandeld worden en het gedrag van bovenaf. Deze keer in mijn blog maar weer eens een lans breken over de zachte kant, die zo hard is als maar zijn kan.

Ik ben van mening dat de oorzaak van de huidige crisis toch behoorlijk te zoeken is bij de mannen (en af en toe vrouwen) aan de top. Salarissen van honderd keer meer dan de gemiddelde werknemer lijken mij wat veel maar aan de andere kant geldt ook het adagium "pay a peanut, get a monkey". Ik denk dat de balans daarin dus verstoord is geraakt. Als het je eigen bedrijf is, dat je met bloed zweet en tranen hebt opgebouwd, waarvoor je zelf risico hebt gelopen, dan hoor je me niet zeuren. Maar bestuurders lijken te zijn vergeten dat besturen ook een erebaan is, geen zelfverrijkingmachine. Als de leider geen voorbeeldgedrag vertoont, waarom zou de organisatie dat dan wel doen?

Angst wordt nog teveel gebruikt als mechanisme voor motivatie. Niet de kracht van het positieve, maar juist de druk van het negatieve. ‘Als je dit niet doet, zwaait er wat.’ Zo 1980, maar nog steeds erg in zwang. Echte bevlogen leiders die hun mensen verder helpen? Die snappen dat medewerkers (op z'n best) te gast zijn bij hem of haar op de afdeling? Ik ken er niet veel. Ze zijn er wel, maar vaak met een lampje te zoeken. En als je ze vindt, zijn het managers met een visie, een bevlogenheid. Maar over het algemeen zijn die snel de organisatie uit, want ze zijn te verschillend van de ‘mainstream’.

Erg veel afrekenen zie ik niet in organisaties. Ja, er wordt laag in de organisatie gestuurd op output. Hogerop blijft het echter vaak angstvallig stil. Waar is het echte outputgerichte werken gebleven? En waar bleef het echte waarderen op aandeelhouderswaarde? Koers is geen graadmeter van succes volgens mij, lange termijn stabiele ontwikkeling des te meer. Kansen pakken als onderneming en groeien. Daar zit de aandeelhouderswaarde volgens mij nu in.

Laten we het voor de lol eens hebben over de politiek van silo's, afdelingen die dingen over de schutting heen gooien. De zogenaamde ‘enterprise first’ gedachte komt weinig voor. Ik kom klanten tegen waar intern aan de collega meer wordt gefactureerd dan de beste commerciële prijs. Waanzin. Absolute waanzin. Het managen van de eigen profit and loss (PNL) voor de PNL van de hele organisatie? Kolder, maar wel eerder regel dan uitzondering.

Tot slot, carrièreplanning. Dat ene woord waar veel HR bazen over praten, maar wat nauwelijks of niet in de praktijk wordt gebracht. De meeste functies die we in de bladen zien of waarop ‘gehunt’ wordt, zijn functies die met een beetje fatsoen zelf in de organisatie aanwezig hadden moeten zijn. Voor de absolute top lijkt het af en toe nog wel te werken, maar de laag eronder? En dááronder? U snapt het al. Een grote leegte.

Maar is er wat aan te doen, vraagt u zich af? Ja, is wat mij betreft het eenvoudige antwoord.

Het begint met een visie op recruitment. Ik denk dat je juist nu moet werven, ook voor functies die nog niet vacant zijn. Het (aan)vullen van je eigen interne kritische talenten lijkt me logisch. Niet alleen recruiten omdat iemand aardig is, maar omdat deze voor de organisatie relevante talenten heeft. Vaardigheden kun je aanleren, talent is er.

Zoek de mensen met passie.

Jat vooral van je collega's, vrienden en de competitie. Het kopiëren van dingen die werken is niet vies. Je hoeft niet altijd, zeker niet op HR gebied, het wiel uit te vinden. Lees bijvoorbeeld wat over ‘hostmanship’ en haal eruit wat relevant is. Gooi er wat ‘Jack W’ (niet de drank maar de goeroe) overheen tezamen met wat gezond verstand: je hebt je eigen ding.

Tot slot, blijf je altijd richten op je klant. Intern geneuzel mag nooit de overhand krijgen op klantfocus. Een mooi cultuurprogramma is leuk, maar in mijn ervaring gaat het toch vooral om het goed bedienen van klanten. Zij betalen de boterham én het beleg. Zij zijn de bestaansreden van de organisatie.

Innovatie en cultuur....

Innovatie is een zeer belangrijke ‘driver’ voor de ontwikkeling van de economie. Ik geloof dat zelfstandig ondernemerschap, het nieuwe werken, de veranderende visie op Performance Management en sociaal ondernemerschap allemaal kenmerken zijn van sociale innovatie.

Sociale innovatie is echter meer dan dingen die ik hiervoor heb genoemd. Voor mij is ontwikkeling in cultuur in het algemeen ook een vorm van sociale innovatie. Daarom maak ik mij zorgen over het mogelijk stoppen van subsidies in cultuur. Dit overigens niet vanuit de een of andere geitenwollen sok, maar vanuit een harde economische benadering.

Mensen anders naar dingen leren kijken en anders laten ervaren zijn voor mij beide cruciaal om ontwikkeling in hoofd en geest te blijven realiseren. Ik kan in die zin genieten van hoe mensen uit andere culturen anders besturen. Management uit Ghana is echt anders dan management uit Nederland. Kunst uit Ghana is overigens ook heel anders dan kunst uit ons land.

Wij leven met z’n allen in een steeds kleiner wordende wereld. Dingen die gisteren heel ver waren, zijn vandaag dichtbij. Oude paradigma’s van macht en van leiderschap vervallen. Ze worden vervangen door nieuwe dingen. En op het net gaat innovatie steeds rapper. Samenwerken tussen programmeurs uit meerdere tijdzones tegelijk is allang geen raar iets meer.

Recentelijk kwam ik bij een klant een nieuwe innovatie tegen: 48/7 programmeren in plaats van 24/7. Werken in dubbele ‘streams’, dus het is naast tijdzone ook equator gedreven. Natuurlijk zit hier verlies in. Innovatief is het wel. En de doorlooptijd, de ‘time to market’, is hiermee gereduceerd met meer dan 70%.

Het stoppen van subsidie in cultuur kondigt een volgende ronde van kaalslag aan. Het onderwijs is al naar de haaien. Prestatienorm in het onderwijs? Ik geloof dat Harvard maar één norm kent, namelijk die van de beste student afleveren. Echt iets anders is dan aantallen afgestudeerden. Prestatienorm in de kunst? Veel mensen moeten het leuk vinden? Doen we ook al, dat heet geloof ik SBS 6 en RTL 4.

Als wij als Nederland kennisland - land van vrije ondernemers en handelsgeest - willen blijven bloeien, moeten we innovatief blijven. Innovatief in businessgericht denken en in flexibel handelen is cruciaal om te winnen als samenleving. Maar we willen onze jonge, aanstormende talenten toch ook in de toekomst leren innoveren en het verschil te maken? Dan is stoppen met denken in middelmaat mooi en het blijven subsidiëren van vooral andere dingen dan ‘mainstream’ simpelweg belangrijk.

ZZP als kostenreductie....

Recentelijk kwam ik in aanraking met de eerste grote organisatie die naar het inzetten van ZZP’ers keek als kostenreducerende faciliteit. Prima intiatief overigens, want ik geloof in ZZP'ers. En dat was eigenlijk het moment dat ik begreep dat er iets mis gaat gaan in ZZP land. Aan de ene kant wil een deel van de politiek dat er een verplichte verzekering komt voor van alles en nog wat. Aan de andere kant hoor ik niet waar het werkelijk om gaat. Een voorbeeld daarvan is het minimum uurtarief.

Mensen die mijn publicaties met enige regelmaat bijhouden, weten dat ik nogal wat te makken heb over risk en het verplaatsen daarvan. Risk transfer betekend ook betalen daarvoor denk ik altijd maar. Ik vertel u eens een waar gebeurd verhaal…

Ik sprak met een kerel op de werkvloer bij een groot logistiek bedrijf. De man was vol trots, want hij is een ZZP’er. Helemaal niets mis mee. Dus we dronken een kop koffie en we praatten over van alles. Maar dan komt het, zijn uurtarief. Veertien euro. Ik denk bij mezelf: Wat? Veertien euro? Dat kan toch helemaal niet?!

Het minimumloon van de uitzendkracht ligt inclusief werknemerslasten op acht euro en een beetje. Telt u daar de werkgeverslasten bij op, alsmede de kosten voor werking van het uitzendbureau. Dan komt u toch al gauw op zo’n zestien tot achttien euro uit. Hoe komt deze man rond? Hij kan op deze manier niet profiteren van collectieve regelingen. Hij is dus echt fenomenaal de sigaar als het mis gaat met hem…

Flexibiliteit kent wat mij betreft een paar verschijningsvormen vanuit de werknemer gezien. Je kunt bij een detacheringbureau werken. Dan ben je in loondienst, flexibel inzetbaar en loop je geen tot zeer weinig risico. Je kunt bij een uitzender werken; je wordt flexibel ingezet en loopt zelf beperkt tot iets meer risico. Of je bent ZZP’er. Dan ben je flexibel en neem je zelf alle risico. Bij alles hoort een prijsje...

Het lijkt mij, vanuit regulerende zin, goed dat de wetgever zich afvraagt of ze zich moet bemoeien met minimale uurtarieven voor ZZP’ers. Ze kunnen zichzelf dan verzekeren, of ervoor kiezen het niet te doen. Het minimale uurtarief zou op 25 euro moeten liggen. Laat de wetgever zich echter verder vooral buiten het ZZP gebeuren houden.

Dat het inzetten van ZZP’ers overigens goedkoper kan zijn voor de inlener, dan een resource van een detacheerder of uitzendburo, lijkt me evident. De ZZP’er heeft geen dure kantoren, overhead, salesmedewerkers, of boardroom en dergelijke.

Het kan overigens heel goed zijn dat een leverancier grote toegevoegde waarde biedt en dat men daarom een premium betaalt. Maar als u gewoon een “mannetje” wilt hebben, is het inhuren van ZZP’ers een prima methode om kosten te reduceren. Maar dan wel graag anno nu en niet anno vroeger...

IT als oplossing voor elk probleem.....

Ja? Is elk probleem op te lossen met IT?

 Zijn medewerkers niet productief genoeg, dan vervang je ze met machines.
 Gaan de machines niet hard genoeg? Tune de motor met een computertje.

Voor elk te bedenken probleem is wel een technische oplossing te verzinnen. Tenminste, dat neigen we af en toe te denken. Ik verbaas mij met name wanneer het gaat over management vaardigheden in combinatie met IT. Managers lijken ervan overtuigd dat ze alles met IT kunnen oplossen.

Management valkuil: als je informatie hebt, gebeuren er automatisch dingen. Tonnen worden uitgegeven aan performance management systemen, maar datzelfde bedrag spenderen om er daadwerkelijk wat mee te doen..? Ik begrijp gewoon niet zo goed dat we met elkaar onze stinkende best doen om met behulp van IT cijfers boven water te halen. Cijfers die wat vertellen over productiviteit, over wie wat doet, enzovoorts. Maar leren managers ook daadwerkelijk wat te doen met deze informatie? Ik kom het in ieder geval nauwelijks tegen.

IT is een ‘enabler’ voor management. Middels IT kan een manager beter leiding geven aan zijn club. Maar hoe dan? Hoe ga je dan eigenlijk om met informatie die ter beschikking komt? Hoe spreek je mensen aan?

Het begint toch echt met durf. Mensen durven aanspreken is al een vak op zich. Niet iedereen heeft dat in zich. Veel mensen vinden het heel vervelend om anderen te moeten aanspreken, merk ik op.

Komt het doordat feedback ontvangen als minder positief wordt ervaren door mensen? Ik denk wel dat dit van grote invloed is op het geven van feedback. En daar zit nou juist een probleem dat IT niet kan oplossen. Maar deze kan het wel versimpelen! Denk hierbij bijvoorbeeld aan het feit dat je met zuivere cijfers de emotie eruit haalt en mensen makkelijker kunt aanspreken. De cijfers zijn goed. De inhoud is goed. Dus het bespreken is toch ook niet zo moeilijk, zou je zeggen.

Nog zo’n probleem: verouderde back offices. Ook voor de verouderde meuk wordt in heel veel plaatsen IT gezien als een oplossing. Natuurlijk, dat is misschien vaak ook wel zo. Maar zonder keuzes te maken in het rationaliseren van de productportfolio’s en het kiezen van standaarden, bouw je niets anders op dan de volgende set aan verouderde meuk.

‘Legacy’ noemen we dat overigens met een mooi woord. IT is hier een oplossing voor een probleem in de operatie, maar het blijft noodzakelijk keuzes te maken met betrekking tot de producten. En dat is een keuze van mensen.

Ergo, IT kan met elk probleem helpen de oplossing te zijn. En dat is iets heel anders dan de oplossing zelf zijn…

Sales en HR

De rol van Human Resources (HR) in het salesproces is een hele belangrijke. Deze rol is hier misschien nog wel belangrijker dan in welk ander onderdeel van het bedrijf. Dat probeer ik ‘s uit te leggen.

Kenmerkend voor de salesfunctionaris is het risico bij vertrek. Die is hoger dan bij veel andere functionarissen binnen een bedrijf. Naarmate de sales een meer relationeel karakter krijgt, wordt de eigenaar van die relatie steeds belangrijker. Koppel dat weer aan het feit dat er toch, met name in de business to business markt, steeds meer op basis van ‘consultative selling’ wordt gewerkt. Dan is het risico voor de organisatie bij vertrek groot.

Daarnaast is binding met het bedrijf een moeilijk factor. Veel van de mensen in de sales bevinden zich de hele dag buiten de deur. Ze rijden bij klanten langs, praten op seminars. Ze zijn weinig op kantoor. Op zich allemaal goed. Echter kan hun binding met het bedrijf hierdoor wel eens minder worden. Het binden van mensen aan het bedrijf die er niet zo vaak komen is een vak apart. Niet veel managers beheersen in mijn optiek dat vak. Het lijkt me daarom logisch dat ze hierbij geholpen worden door HR.

Nog een lastige: belonen in Salesfuncties. Welke incentive, op welke wijze en op welke gronden moet je geven? Is een incentive wel de juiste gift? Moet je deze koppelen aan iets anders dan geld? Hele moeilijke vragen die een manager niet altijd kan beantwoorden en waar ondersteuning vanuit HR altijd wenselijk voor is.

Motiveren van salesfunctionarissen is ook een kunde. Hun verminderde band met de onderneming door het vele weg heeft daar schuld aan, evenals de constante prestatiedruk die op ze ligt. Daarom is het motiveren van sales mensen echt iets anders. Een goeie HR functionaris draagt andere middelen aan om te helpen met het motiveren van de sales. Ze bevorderen op een manier die verder gaat dan alleen de ‘incentive-achtige’ benadering…

Tot slot, de uitsmijter, HR kan ook wat leren van sales. Het verkopen van de HR functie want waar sales vaak slecht in HR is,is HR slecht in sales.....

Resultaatgerichter werken

De huidige wijze van inhuren en afrekenen van flexwerkers nodigt niet uit tot excelleren in de productieomgeving. Inhuur geschiedt op dit moment voornamelijk op basis van een vast uurtarief gedurende een vooraf vastgestelde periode, bijvoorbeeld drie maanden. Gedurende die tijd ligt het risico met betrekking tot de gerealiseerde output voor een groot deel bij de inhurende partij. Niet bij afwezigheid van de externe arbeidskracht, maar wel wanneer het gaat om de kwaliteit en kwantiteit die hij/zij levert. En hetzelfde geldt voor het risico op leegloop gedurende het dagvenster.

Nog belangrijker, men biedt de flexibele medewerker geen enkele motivatie - in de vorm van een incentive - om boven verwachting te presteren, anders dan contractverlenging wanneer extra inzet nog nodig is. Dat geldt voor de leverancier in nog sterkere mate. Het is voor de leverancier nu optimaal om hun goedkoopste kracht te leveren, die nog net door de beugel kan. Ik vind dat een ongewenste situatie. Uiteindelijk wordt niemand daar echt beter van.

Vandaag breek ik eens een lans voor meer resultaatgericht werken op basis van ‘iedereen-moet-er-beter-van-worden’. Dan ook iedereen; de flexkracht, de inhurende manager en de leverancier.

Stel, een manager van een productieafdeling heeft tien flexibele medewerkers met wie hij honderd tuinhekjes per week maakt. De totale kosten per medewerker zijn €1.000.

Door de invoering van de prestatiegericht werken blijkt dat het ook door acht flexibele medewerkers gedaan kan worden. Wanneer de beloning van de werknemers 5% hoger komt te liggen hierdoor komen de totale kosten uit op € 840. Een besparing voor het bedrijf van 16%. Je kunt de leverancier dan best 5% additionele marge gunnen. Zelfs wanneer de leverancier er normaal gesproken meer aan verdient dan de manager, is het economisch gezien rationeel om deze strategie te volgen. Zolang de totale kosten maar dalen.

Niet alle typen werk zijn geschikt voor het geven van een prestatie gerelateerde bonus. Het productieproces dat men op de afdeling uitvoert, moet gedetailleerd beschreven zijn met normtijden voor de verschillende processtappen. Er moet onderscheid gemaakt worden tussen normen voor kritische en voor niet-kritische werkzaamheden. De niet-kritische werkzaamheden kunnen uitgevoerd worden wanneer er leegloop op de kritische werkzaamheden plaatsvindt.

De werkzaamheden op de afdeling moeten goed planbaar zijn om niet te ontschieten aan de servicelevels. Ook moet er goede werkvoorbereiding plaatsvinden, zodat er geen verschuiving optreedt tussen intern en extern personeel. Anders loopt de manager het risico dat, wanneer hij op hoeveelheid output stuurt, de interne medewerkers de ingewikkelde langlopende klussen doen, terwijl de externen grote aantallen simpele werkzaamheden uitvoeren.

Een goede kwaliteitscontrole is noodzakelijk om er voor te zorgen dat de medewerkers producten van het zelfde kwaliteitsniveau blijven produceren. Bij sturing op hoeveelheid output is er altijd het risico dat de kwaliteit omlaag gaat.

Kort en goed, het kan. Echter, de ervaring in de markt hiermee is beperkt. Het vereist innovatief denken en anders omgaan met resources. Anders dan nu…