Resultaatgerichter werken

De huidige wijze van inhuren en afrekenen van flexwerkers nodigt niet uit tot excelleren in de productieomgeving. Inhuur geschiedt op dit moment voornamelijk op basis van een vast uurtarief gedurende een vooraf vastgestelde periode, bijvoorbeeld drie maanden. Gedurende die tijd ligt het risico met betrekking tot de gerealiseerde output voor een groot deel bij de inhurende partij. Niet bij afwezigheid van de externe arbeidskracht, maar wel wanneer het gaat om de kwaliteit en kwantiteit die hij/zij levert. En hetzelfde geldt voor het risico op leegloop gedurende het dagvenster.

Nog belangrijker, men biedt de flexibele medewerker geen enkele motivatie - in de vorm van een incentive - om boven verwachting te presteren, anders dan contractverlenging wanneer extra inzet nog nodig is. Dat geldt voor de leverancier in nog sterkere mate. Het is voor de leverancier nu optimaal om hun goedkoopste kracht te leveren, die nog net door de beugel kan. Ik vind dat een ongewenste situatie. Uiteindelijk wordt niemand daar echt beter van.

Vandaag breek ik eens een lans voor meer resultaatgericht werken op basis van ‘iedereen-moet-er-beter-van-worden’. Dan ook iedereen; de flexkracht, de inhurende manager en de leverancier.

Stel, een manager van een productieafdeling heeft tien flexibele medewerkers met wie hij honderd tuinhekjes per week maakt. De totale kosten per medewerker zijn €1.000.

Door de invoering van de prestatiegericht werken blijkt dat het ook door acht flexibele medewerkers gedaan kan worden. Wanneer de beloning van de werknemers 5% hoger komt te liggen hierdoor komen de totale kosten uit op € 840. Een besparing voor het bedrijf van 16%. Je kunt de leverancier dan best 5% additionele marge gunnen. Zelfs wanneer de leverancier er normaal gesproken meer aan verdient dan de manager, is het economisch gezien rationeel om deze strategie te volgen. Zolang de totale kosten maar dalen.

Niet alle typen werk zijn geschikt voor het geven van een prestatie gerelateerde bonus. Het productieproces dat men op de afdeling uitvoert, moet gedetailleerd beschreven zijn met normtijden voor de verschillende processtappen. Er moet onderscheid gemaakt worden tussen normen voor kritische en voor niet-kritische werkzaamheden. De niet-kritische werkzaamheden kunnen uitgevoerd worden wanneer er leegloop op de kritische werkzaamheden plaatsvindt.

De werkzaamheden op de afdeling moeten goed planbaar zijn om niet te ontschieten aan de servicelevels. Ook moet er goede werkvoorbereiding plaatsvinden, zodat er geen verschuiving optreedt tussen intern en extern personeel. Anders loopt de manager het risico dat, wanneer hij op hoeveelheid output stuurt, de interne medewerkers de ingewikkelde langlopende klussen doen, terwijl de externen grote aantallen simpele werkzaamheden uitvoeren.

Een goede kwaliteitscontrole is noodzakelijk om er voor te zorgen dat de medewerkers producten van het zelfde kwaliteitsniveau blijven produceren. Bij sturing op hoeveelheid output is er altijd het risico dat de kwaliteit omlaag gaat.

Kort en goed, het kan. Echter, de ervaring in de markt hiermee is beperkt. Het vereist innovatief denken en anders omgaan met resources. Anders dan nu…