Een jaar geleden kocht ik een boerderij in Duitsland. Niet zo’n werkend object met koeien, schapen en dergelijke. Nee, een mooie oude boerderij van eind 18e eeuw. Een stuk grond eromheen, grote stal erbij. Gewoon omdat mijn echtgenote en ik het idee hadden om een rustieke ‘get away’ te willen op maximaal 5 uur rijden van Delft. Een plek waar natuur om de hoek is. Het werd de Hunsrück. Het frappante is dat het hebben van een boerderij tevens nieuwe zakelijke mogelijkheden heeft gecreëerd.
Stelt u zich eens voor: rust, ruimte, relatieve luxe en een coach die samen met u een weekend optrekt, om te werken aan onder andere leiderschap en persoonlijke ontwikkeling. Het idee was nog niet eens geboren of er was al een klant voor! Gewoon tijdens een zakelijk gesprek kwam het idee boven water. Mijn klant wilde, naast advies over het bedrijf waar hij de baas is, werken aan zichzelf in het perspectief van het bedrijf. Zo gezegd, zo ontstaan.
Met deze relatie heb ik in drie dagen tijd een aantal lange gesprekken, wandelingen en ‘braindumps’ gedaan. Alles namen we door: thuis, werk, dromen, visies en missie. Geen punt bleef eigenlijk ongeroerd. Het zal u niet verbazen, dat een weekend zo met elkaar besteden erg vermoeiend is. Het gaat écht ergens over. Het is heel ingrijpend. Toch...
De klant was erg tevreden. Ik ook. En dus hebben we nu weer een nieuw product erbij: coaching van executives in combinatie met het ontwikkelen van de organisatie.
vrijdag 31 juli 2009
zaterdag 25 juli 2009
Ver - dienend leiderschap
Ik ben ondernemer. En wanneer je denkt als leider redelijk onderweg te zijn met je bedrijf, confronteert de waarheid je gewoon keihard. Deze keer een blog die berust op enige ervaringen als ondernemer...
4 juli 2009 betrokken wij ons wonderschone, nieuwe pand. Het weekend ervoor was het verhuizen geblazen. Busje gehuurd, oude kleren aangedaan, dozen ingepakt, bureaus uit elkaar gehaald, wat vrienden en collega’s gecharterd om de boel te verplaatsen en tillen maar. Wat blijkt? Onze financiële chef (mijn collega in de directie van Betula) bedacht dat tillen een risico voor mij is. Ik mocht me dus niet of nauwelijks met de verhuizing bemoeien. Aardig staaltje van ver-dienend leiderschap; ik mocht zo ongeveer koffie zetten.
Ander voorbeeld. In de eerste drie weken in ons nieuwe pand ben ik er in totaal drie keer geweest. Niet omdat ik het pand niet leuk vind, integendeel. Niet omdat de collega´s binnen mij niet aanstaan, integendeel. Eigenlijk heb ik de hele tijd bij klanten gezeten. Daarom. In dit geval is het verdienend leiderschap. Declarabele uren maken, altijd goed! Maar in dit geval ook weer wat teveel dus er schoot weer de nodige aandacht voor het team bij in.
Maar toch valt er uit het bovenstaande voor mij een les te trekken. Ik moet evenwicht creëren tussen aandacht voor de mensen op kantoor, klanten, verkoopactiviteiten en mijn eigen adviesuren. Het vinden van die juiste balans is cruciaal voor de groei van de onderneming Betula.
Hoe ik dat precies ga doen, is me nog niet helemaal duidelijk. Een paar dingen weet ik wel: het gaat erom dat ik keuzes moet maken. En het leuke aan keuzes van deze orde is dat je ze elke keer weer opnieuw kunt maken. Het vereist alleen discipline, planning en een hoog inschattingsvermogen, om urgentie en belangrijkheid te kunnen beoordelen en tegen elkaar af te wegen. Niet echt raar overigens. Bestaat niet het merendeel van de keuzes die we elke dag moeten maken uit het prioriteren rond deze twee variabelen?
Verdienend leiderschap of Ver dienend leiderschap wordt in ieder geval dus bepaald door prioriteren en kiezen. Maar er is denk ik nog meer. Ik denk dat de ‘fun factor’ hierin ook een wezenlijke differentiator is. Kiezen voor wat u leuk vindt, is immers eenvoudiger dan voor dingen die u minder of niet leuk vindt. Maar het gaat in deze echter niet alleen om kiezen wat IK leuk vind. Ook de mensen die voor mij werken moeten het leuk hebben. En daarvoor zorgen is als leider eveneens mijn taak. Plezier en passie creëren in werk is misschien wel de belangrijkste rol van een leider die wil dat zijn mensen het verschil maken.
Dus, hoe doe ik dat dan? Veel praten met m’n mensen. Eigenlijk probeer ik elke zoveel weken een keertje met ze te gaan wandelen, praten zonder agenda, praten over gevoelens, praten over hoe het loopt, praten over dromen en soms ook over angsten. Momenteel scoor ik daar matig in maar ervaring uit het verleden toont aan dat het werkt, oppakken weer. In mijn optiek is het cruciaal om als leider met uw mensen te praten. U vormt daarmee een beeld van hun capaciteiten, dat verder gaat dan het basale in het werk. Daarnaast kunt u ook gevoelens en beelden als impressie meegeven.
Verdienend leiderschap is dus kiezen, prioriteren, de ‘fun factor’ in acht nemen en denken in scenario’s.
Als u denkt in potentiële gebeurtenissen, kunt u voorsorteren op die gebeurtenissen. In je hoofd welteverstaan. Als mensen een staatslot in de winkel kopen, weten ze vaak al wat ze gaan doen met het geld als ze winnen. Met een mooie uitdrukking noemt men dat ‘scenario denken’. Ik noem het dromen. Elke maand weer dromen miljoenen mensen over het winnen van die loterij, een kans van één op meer dan een miljoen. Maar dromen over wat morgen aangeboden wordt, wat een veel grotere kans heeft dan het winnen van die loterij, doet men nauwelijks. Raar. Ik denk dat een leider moet nadenken over wat zoal kan gebeuren, zodat hij/zij zelden verrast is en altijd al een deel van de oplossing uitgedacht heeft.
Met andere woorden: bedenk wat kan gebeuren, koppel dit aan prioriteren en kiezen en maak plezier een wezenlijk onderdeel van uw leiderschapsstijl. Zo behoor ik naar mening in ieder geval te functioneren als ver-dienend of verdienend leider.
Zo, en nu zelf ook weer aan de slag....
4 juli 2009 betrokken wij ons wonderschone, nieuwe pand. Het weekend ervoor was het verhuizen geblazen. Busje gehuurd, oude kleren aangedaan, dozen ingepakt, bureaus uit elkaar gehaald, wat vrienden en collega’s gecharterd om de boel te verplaatsen en tillen maar. Wat blijkt? Onze financiële chef (mijn collega in de directie van Betula) bedacht dat tillen een risico voor mij is. Ik mocht me dus niet of nauwelijks met de verhuizing bemoeien. Aardig staaltje van ver-dienend leiderschap; ik mocht zo ongeveer koffie zetten.
Ander voorbeeld. In de eerste drie weken in ons nieuwe pand ben ik er in totaal drie keer geweest. Niet omdat ik het pand niet leuk vind, integendeel. Niet omdat de collega´s binnen mij niet aanstaan, integendeel. Eigenlijk heb ik de hele tijd bij klanten gezeten. Daarom. In dit geval is het verdienend leiderschap. Declarabele uren maken, altijd goed! Maar in dit geval ook weer wat teveel dus er schoot weer de nodige aandacht voor het team bij in.
Maar toch valt er uit het bovenstaande voor mij een les te trekken. Ik moet evenwicht creëren tussen aandacht voor de mensen op kantoor, klanten, verkoopactiviteiten en mijn eigen adviesuren. Het vinden van die juiste balans is cruciaal voor de groei van de onderneming Betula.
Hoe ik dat precies ga doen, is me nog niet helemaal duidelijk. Een paar dingen weet ik wel: het gaat erom dat ik keuzes moet maken. En het leuke aan keuzes van deze orde is dat je ze elke keer weer opnieuw kunt maken. Het vereist alleen discipline, planning en een hoog inschattingsvermogen, om urgentie en belangrijkheid te kunnen beoordelen en tegen elkaar af te wegen. Niet echt raar overigens. Bestaat niet het merendeel van de keuzes die we elke dag moeten maken uit het prioriteren rond deze twee variabelen?
Verdienend leiderschap of Ver dienend leiderschap wordt in ieder geval dus bepaald door prioriteren en kiezen. Maar er is denk ik nog meer. Ik denk dat de ‘fun factor’ hierin ook een wezenlijke differentiator is. Kiezen voor wat u leuk vindt, is immers eenvoudiger dan voor dingen die u minder of niet leuk vindt. Maar het gaat in deze echter niet alleen om kiezen wat IK leuk vind. Ook de mensen die voor mij werken moeten het leuk hebben. En daarvoor zorgen is als leider eveneens mijn taak. Plezier en passie creëren in werk is misschien wel de belangrijkste rol van een leider die wil dat zijn mensen het verschil maken.
Dus, hoe doe ik dat dan? Veel praten met m’n mensen. Eigenlijk probeer ik elke zoveel weken een keertje met ze te gaan wandelen, praten zonder agenda, praten over gevoelens, praten over hoe het loopt, praten over dromen en soms ook over angsten. Momenteel scoor ik daar matig in maar ervaring uit het verleden toont aan dat het werkt, oppakken weer. In mijn optiek is het cruciaal om als leider met uw mensen te praten. U vormt daarmee een beeld van hun capaciteiten, dat verder gaat dan het basale in het werk. Daarnaast kunt u ook gevoelens en beelden als impressie meegeven.
Verdienend leiderschap is dus kiezen, prioriteren, de ‘fun factor’ in acht nemen en denken in scenario’s.
Als u denkt in potentiële gebeurtenissen, kunt u voorsorteren op die gebeurtenissen. In je hoofd welteverstaan. Als mensen een staatslot in de winkel kopen, weten ze vaak al wat ze gaan doen met het geld als ze winnen. Met een mooie uitdrukking noemt men dat ‘scenario denken’. Ik noem het dromen. Elke maand weer dromen miljoenen mensen over het winnen van die loterij, een kans van één op meer dan een miljoen. Maar dromen over wat morgen aangeboden wordt, wat een veel grotere kans heeft dan het winnen van die loterij, doet men nauwelijks. Raar. Ik denk dat een leider moet nadenken over wat zoal kan gebeuren, zodat hij/zij zelden verrast is en altijd al een deel van de oplossing uitgedacht heeft.
Met andere woorden: bedenk wat kan gebeuren, koppel dit aan prioriteren en kiezen en maak plezier een wezenlijk onderdeel van uw leiderschapsstijl. Zo behoor ik naar mening in ieder geval te functioneren als ver-dienend of verdienend leider.
Zo, en nu zelf ook weer aan de slag....
dinsdag 21 juli 2009
Leiderschap als oplossing van de kredietrecessie?
Ik trap even een open deur in: bedrijven hebben in moeilijke tijden meer behoefte aan leiderschap. Maar wat zijn de competenties voor leiders van nu en voor die van morgen? Veel bedrijven worstelen hier nu mee, weet ik. Dus laat ik toch eens een poging wagen.
De verschillende soorten van leiders in bedrijven kunnen we opdelen in drie groepen, of beter gezegd drie situaties:
· "Oude" wereld (zeg maar eenvoudigweg tot de recessie, ok is wel beetje plat),
· Transitieperiode (tijdens de recessie)
· Nieuwe wereld (na de recessie).
Historisch aangelegd ben ik niet. Iedereen die wat over leiderschap van de oude wereld wil weten, tikt het best op Google de term ‘leiderschap’ in (12340000 hits!). Het is boeiende materie, maar genoeg slimmere wijzen waren mij voor en schreven hierover; en veel ervan klopt ook nog; ook nu trouwens...
Op leiderschap na de kredietrecessie kom ik graag in een volgende blog een keer terug.
De recessie dus (tromgeroffel). Ik ben bij een paar leuke, interessante klanten aan het werk, waar we serieus over leiderschap nadenken. De daaruit voortkomende eerste conclusies wil ik graag delen.
De transitieleider: leiden in de recessie
Wikipedia: Een transitie is een structurele maatschappelijke verandering die het resultaat is van op elkaar inwerkende en elkaar versterkende ontwikkelingen op het gebied van Economie, Cultuur, Technologie, Institutie, en Natuur.
Het is mijn stellige overtuiging, dat we nu in een enorme transitie zitten. De definite hierboven omschreven ontwikkelingen vinden allemaal in meer of mindere mate nu plaats in de wereld. Economisch gezien is er sprake van een enorme correctie. Cultureel gezien wordt, met als groot voorbeeld de komst van onder andere Twitter, de verschuiving van technologie als technisch naar sociaal platform steeds zichtbaarder. Het klimaat (de natuur) warmt zich ondertussen meer en meer op met de daarbij behorende gevolgen. Instituties wijzigen van rol; de overheid wordt toch weer steeds meer betrokken bij met name functies die van oudsher een hoog nutsbedrijfkarakter hebben (zoals de banken en juist weer niet bij de energievoorzieningen).
De komende drie tot vijf jaar hebben we een ander type leider nodig dan we de afgelopen jaren in veel organisaties zagen. De huidige tijd vereist transitieleiders. Een goed, actueel voorbeeld is Obama, toch wel dé transitieleider van dit moment, zoals Roosevelt die van vroeger was.
Denk zelf eens na wie je verder als voorbeelden zou willen benoemen? Henry Ford? Warren Buffet? Jack Welch? Allemaal goed en er zijn er vast nog meer. Maar vandaag de dag? Ik vraag mij echter met recht en rede af wie er in de bedrijven opstaat als echte transitieleider..?
Vooral zaken als inspireren, dienen, vitaliteit, verbinden van mensen en organisaties, zichtbaarheid, durf, confronteren, dromen, snijden, motiveren en wendbaarheid zijn in mijn ogen cruciale vaardigheden. Daarom ga ik iets dieper in op iedere van de hierboven genoemde eigenschappen van de succesvolle transitieleider.
De transitieleider heeft het vermogen om…
Inspireren
…mensen als voorbeeld te dienen, het laten zien dat het anders kan.
Dienen
…zich dienstbaar op te stellen voor mens en omgeving.
Vitaliteit
… mensen de energie te tonen, waarmee men dingen kan realiseren. Interne energie, die geen roofbouw is. Hieronder valt voor mij ook het kunnen managen van de balans tussen werk en privé, voor zowel zichzelf als anderen.
Verbinden
… mensen met elkaar in contact te brengen ten bate van de realisatie van succesvolle zaken buiten de eigen directe invloedssfeer. Hieronder zie ik ook het kunnen bouwen van succesvolle en hoog presterende teams.
Zichtbaarheid
… aanwezig te zijn in de discussies binnen en buiten de organisatie.
Durf
… te kiezen, soms ook op basis van beperkt beschikbare informatie.
Confronteren
… anderen te kunnen wijzen op zaken. Daarbij de harde inhoud niet schuwend.
Dromen
… te denken in mogelijkheden. Dromen als vorm van scenariodenken zonder al te veel structuur.
Snijden
… in een vroegtijdig stadium besluiten te nemen en te snijden in activiteiten om overleving te garanderen.
Motiveren
… mensen te laten bewegen, niet alleen op basis van macht maar juist op basis van aanwezigheid en intrinsieke waarheden.
Wendbaarheid
… snel in te spelen op veranderende omstandigheden.
Met alles wat hierboven staat, komt een persoon een heel eind; daar ben ik van overtuigd. Wat nog mist, is vakkennis. Een transitieleider zal zelf toch écht de eigen business in hoge mate moeten begrijpen. Niet dat dit betekent dat de baas van NASA zelf daadwerkelijk een raket moet kunnen ontwerpen. Daarentegen moet deze persoon wel snappen hoe het proces ongeveer in elkaar steekt en wat er zoal nodig is voor een succesvol programma bij NASA.
Leiderschap is niet de enige oplossing om de recessie te kunnen uitzingen, maar helpen doet het wel… een heleboel!
Overigens spreek ik hierboven bewust niet over hij of zij. Ik geloof in diversiteit, maar die wordt bepaald door wat er tussen de oren zit. Sekse, huidskleur, seksuele voorkeur en andere totaal onbelangrijke zaken staan hier volledig los van. Leiderschap komt uit het ‘koppie’ en uit het natuurlijke charisma van de leider.
Dat maakt leiderschap anno nu overigens eerder nature dan nurture...
De verschillende soorten van leiders in bedrijven kunnen we opdelen in drie groepen, of beter gezegd drie situaties:
· "Oude" wereld (zeg maar eenvoudigweg tot de recessie, ok is wel beetje plat),
· Transitieperiode (tijdens de recessie)
· Nieuwe wereld (na de recessie).
Historisch aangelegd ben ik niet. Iedereen die wat over leiderschap van de oude wereld wil weten, tikt het best op Google de term ‘leiderschap’ in (12340000 hits!). Het is boeiende materie, maar genoeg slimmere wijzen waren mij voor en schreven hierover; en veel ervan klopt ook nog; ook nu trouwens...
Op leiderschap na de kredietrecessie kom ik graag in een volgende blog een keer terug.
De recessie dus (tromgeroffel). Ik ben bij een paar leuke, interessante klanten aan het werk, waar we serieus over leiderschap nadenken. De daaruit voortkomende eerste conclusies wil ik graag delen.
De transitieleider: leiden in de recessie
Wikipedia: Een transitie is een structurele maatschappelijke verandering die het resultaat is van op elkaar inwerkende en elkaar versterkende ontwikkelingen op het gebied van Economie, Cultuur, Technologie, Institutie, en Natuur.
Het is mijn stellige overtuiging, dat we nu in een enorme transitie zitten. De definite hierboven omschreven ontwikkelingen vinden allemaal in meer of mindere mate nu plaats in de wereld. Economisch gezien is er sprake van een enorme correctie. Cultureel gezien wordt, met als groot voorbeeld de komst van onder andere Twitter, de verschuiving van technologie als technisch naar sociaal platform steeds zichtbaarder. Het klimaat (de natuur) warmt zich ondertussen meer en meer op met de daarbij behorende gevolgen. Instituties wijzigen van rol; de overheid wordt toch weer steeds meer betrokken bij met name functies die van oudsher een hoog nutsbedrijfkarakter hebben (zoals de banken en juist weer niet bij de energievoorzieningen).
De komende drie tot vijf jaar hebben we een ander type leider nodig dan we de afgelopen jaren in veel organisaties zagen. De huidige tijd vereist transitieleiders. Een goed, actueel voorbeeld is Obama, toch wel dé transitieleider van dit moment, zoals Roosevelt die van vroeger was.
Denk zelf eens na wie je verder als voorbeelden zou willen benoemen? Henry Ford? Warren Buffet? Jack Welch? Allemaal goed en er zijn er vast nog meer. Maar vandaag de dag? Ik vraag mij echter met recht en rede af wie er in de bedrijven opstaat als echte transitieleider..?
Vooral zaken als inspireren, dienen, vitaliteit, verbinden van mensen en organisaties, zichtbaarheid, durf, confronteren, dromen, snijden, motiveren en wendbaarheid zijn in mijn ogen cruciale vaardigheden. Daarom ga ik iets dieper in op iedere van de hierboven genoemde eigenschappen van de succesvolle transitieleider.
De transitieleider heeft het vermogen om…
Inspireren
…mensen als voorbeeld te dienen, het laten zien dat het anders kan.
Dienen
…zich dienstbaar op te stellen voor mens en omgeving.
Vitaliteit
… mensen de energie te tonen, waarmee men dingen kan realiseren. Interne energie, die geen roofbouw is. Hieronder valt voor mij ook het kunnen managen van de balans tussen werk en privé, voor zowel zichzelf als anderen.
Verbinden
… mensen met elkaar in contact te brengen ten bate van de realisatie van succesvolle zaken buiten de eigen directe invloedssfeer. Hieronder zie ik ook het kunnen bouwen van succesvolle en hoog presterende teams.
Zichtbaarheid
… aanwezig te zijn in de discussies binnen en buiten de organisatie.
Durf
… te kiezen, soms ook op basis van beperkt beschikbare informatie.
Confronteren
… anderen te kunnen wijzen op zaken. Daarbij de harde inhoud niet schuwend.
Dromen
… te denken in mogelijkheden. Dromen als vorm van scenariodenken zonder al te veel structuur.
Snijden
… in een vroegtijdig stadium besluiten te nemen en te snijden in activiteiten om overleving te garanderen.
Motiveren
… mensen te laten bewegen, niet alleen op basis van macht maar juist op basis van aanwezigheid en intrinsieke waarheden.
Wendbaarheid
… snel in te spelen op veranderende omstandigheden.
Met alles wat hierboven staat, komt een persoon een heel eind; daar ben ik van overtuigd. Wat nog mist, is vakkennis. Een transitieleider zal zelf toch écht de eigen business in hoge mate moeten begrijpen. Niet dat dit betekent dat de baas van NASA zelf daadwerkelijk een raket moet kunnen ontwerpen. Daarentegen moet deze persoon wel snappen hoe het proces ongeveer in elkaar steekt en wat er zoal nodig is voor een succesvol programma bij NASA.
Leiderschap is niet de enige oplossing om de recessie te kunnen uitzingen, maar helpen doet het wel… een heleboel!
Overigens spreek ik hierboven bewust niet over hij of zij. Ik geloof in diversiteit, maar die wordt bepaald door wat er tussen de oren zit. Sekse, huidskleur, seksuele voorkeur en andere totaal onbelangrijke zaken staan hier volledig los van. Leiderschap komt uit het ‘koppie’ en uit het natuurlijke charisma van de leider.
Dat maakt leiderschap anno nu overigens eerder nature dan nurture...
En daarom wens ik de recruiters heel veel succes met hun zoektocht...
dinsdag 14 juli 2009
Cash is King
Cash is King, een gevleugelde uitspraak. Vrijwel iedereen die zich enigszins in het zakenleven begeeft, kent deze. En de uitspraak klopt. Maar interessanter zijn toch de manieren om cash te promoveren van ‘King’ naar ‘Emperor’ (keizer). Zomaar een voorbeeld…
De waarde van geld verschilt per bedrijf. Het ene bedrijf, laten we zeggen bedrijf A, heeft genoeg geld en hoeft dus geen extra kosten te maken om in te kopen (lenen). Terwijl het andere, voor het gemak bedrijf B, wegens gebrek aan geld kosten moet maken om in te kopen door te moeten ‘bedelen’ bij banken. Naast rente kost dit tevens veel tijd van dure mensen. Het moge duidelijk zijn, dat de algemene kostenstructuur voor bedrijven als B hoger is op het gebied van kapitaal.
Stel: bedrijf A koopt iets bij het minder gefortuneerde bedrijf B. Hoe effectief is het om te zeggen: “U moet 120 dagen wachten op uw geld?”. Bedrijf B is meer gebaat bij een vlot betaalbeleid. Waarom niet: “Ik heb genoeg cash, dus wil best snel betalen. Dan wil ik er wel iets anders voor terug…”?
Doordat in veel bedrijven de inkopers en de financieel managers gedistantieerd van elkaar werken, incasseren zij niet uit deze makkelijke win-winsituatie. Ik constateer bij klanten, door mijn toch wel behoorlijke ervaring, dat de inkopers eigenlijk veel te weinig aandacht aan financiën besteden. En vice versa; de mensen van Finance willen al helemaal niet meedenken in de waardeketen van het bedrijf.
Hoe lost u dit op?
Mijn mening: Voordat een tender (offerte), inkoopbon enzovoorts wordt opgestart moet vanuit de kant van Finance, aan elke inkoper een richtsnoer worden meegegeven. Finance zet een soort van bandbreedte uit, waarbinnen er cash management met de leverancier mag worden bedreven.
Eigenlijk een soort menukaart: betalen na 7 dagen X % korting, betalen na 150 dagen Y % opslag.
Bedenken wat het risico hiervan is en wat dus de daarbij behorende ranges zijn, ligt bij de afdeling Finance. Maar let op! Hierdoor kun je een leverancier het leven wel veel makkelijker maken en deze ZELF laten kiezen. De consequentie hiervan is versterking van de relatie, ook op dit vaak lastige onderdeel van contracten.
Zomaar een voorbeeld dus. Cash voor u laten werken, verder dan ‘King’, op weg naar ‘Emperor’.
De waarde van geld verschilt per bedrijf. Het ene bedrijf, laten we zeggen bedrijf A, heeft genoeg geld en hoeft dus geen extra kosten te maken om in te kopen (lenen). Terwijl het andere, voor het gemak bedrijf B, wegens gebrek aan geld kosten moet maken om in te kopen door te moeten ‘bedelen’ bij banken. Naast rente kost dit tevens veel tijd van dure mensen. Het moge duidelijk zijn, dat de algemene kostenstructuur voor bedrijven als B hoger is op het gebied van kapitaal.
Stel: bedrijf A koopt iets bij het minder gefortuneerde bedrijf B. Hoe effectief is het om te zeggen: “U moet 120 dagen wachten op uw geld?”. Bedrijf B is meer gebaat bij een vlot betaalbeleid. Waarom niet: “Ik heb genoeg cash, dus wil best snel betalen. Dan wil ik er wel iets anders voor terug…”?
Doordat in veel bedrijven de inkopers en de financieel managers gedistantieerd van elkaar werken, incasseren zij niet uit deze makkelijke win-winsituatie. Ik constateer bij klanten, door mijn toch wel behoorlijke ervaring, dat de inkopers eigenlijk veel te weinig aandacht aan financiën besteden. En vice versa; de mensen van Finance willen al helemaal niet meedenken in de waardeketen van het bedrijf.
Hoe lost u dit op?
Mijn mening: Voordat een tender (offerte), inkoopbon enzovoorts wordt opgestart moet vanuit de kant van Finance, aan elke inkoper een richtsnoer worden meegegeven. Finance zet een soort van bandbreedte uit, waarbinnen er cash management met de leverancier mag worden bedreven.
Eigenlijk een soort menukaart: betalen na 7 dagen X % korting, betalen na 150 dagen Y % opslag.
Bedenken wat het risico hiervan is en wat dus de daarbij behorende ranges zijn, ligt bij de afdeling Finance. Maar let op! Hierdoor kun je een leverancier het leven wel veel makkelijker maken en deze ZELF laten kiezen. De consequentie hiervan is versterking van de relatie, ook op dit vaak lastige onderdeel van contracten.
Zomaar een voorbeeld dus. Cash voor u laten werken, verder dan ‘King’, op weg naar ‘Emperor’.
dinsdag 7 juli 2009
De vakantie staat voor de deur
Binnen loopt de temperatuur in menig bestuurskamer snel op en buiten dooit het niet echt… (een grap, vergeef me). Dat dit een hete zomer gaat worden, staat wel vast. Nu heb ik het niet over het lekkere zonnetje. De cijfers van het tweede kwartaal komen eraan. En ik voorspel u zonder glazen bol: dit zullen geen goede cijfers zijn. En dan gaat menig organisatie weer los, op de automatische piloot.
Wederom snijden in de kosten. Dit keer is de beurt aan de afdelingen met een politiek handige manager. Zij die vorige keer de dans ontsprongen, krijgen deze keer de vragen over hun kosten. Weer draait het dan over een eenzijdige benadering van het probleem.
Nu snap ik iets van cijfers en vermoedelijk de gemiddelde lezer hier ook. Ik hoef u niet uit te leggen wat het effect is van meer productiviteit bij beter, slimmer en foutloos uitgevoerde processen.
Maar voor de verdwaalde doch geïnteresseerde alfa op deze blog: 5% minder fouten en 10% meer productiviteit is een 20% beter resultaat.
“20%?”, hoor ik u bijna denken. Ja. Door minder fouten en betere productiviteit volgt namelijk een ongewild maar gewenst bijeffect: betere service en meer tevreden klanten. Laten deze nou goed zijn voor het pakken van die extra procenten marge en markt! U doet het namelijk altijd voor klanten. Net als ik trouwens…
Als u al in de kosten wilt snijden, stel uzelf dan vragen als:
“waar gaat het fout in mijn processen?”
“Praten de onderdelen van de waardeketen wel goed met elkaar?”
“Klopt mijn organisatiestructuur nog wel?”
Al met al dingen waar men mijn inziens continue over moet denken, maar waar kennelijk “a burning platform” voor nodig is. Nu menig rondje ‘leveranciers uitknijpen’ voorbij is, kijkt men ook naar mijn mensen en mijzelf voor de slimme oplossingen. Men zoekt de heilige graal.
Welnu, ik denk dat deze er wel is. Maar de enige weg erheen is keihard werken. En daarnaast: durven kiezen. Bij elke keuze horen verliezers; dit noemen we ook wel ‘snijverlies’. Neem bijvoorbeeld kanker. Een vreselijke ziekte, waaraan je dood kunt gaan. Bedrijven in de huidige ‘kankerverwekkende’ recessie lopen het risico om ziek te worden, wanneer zij zich niet bewust zijn van hun gedrag, gewoonten en bestaande risico’s. En in deze tijd is het een behoorlijk kwaadaardige vorm.
Snij daarom. Snij slim, snij op tijd en laat jezelf constant nakijken. Als het dan toch mis gaat, bedenk dan het volgende: waarom haalt een chirurg bij het wegsnijden van een tumor altijd ietsje meer weg? Dit is het snijverlies om te overleven. Geen prettige gedachte, zeker niet vlak voor de vakantie.
Ik verbaas mij daarom in hoge mate, dat slechts weinig bedrijven écht de stap zetten om nu resultaatgerichte keuzes te maken in personeel, processen en producten. Rationalisatie in labels is op zich goed, maar is rationalisatie in producten in deze situatie niet beter? Gaat de voorkeur nu niet uit naar een multibrand met daarachter een uniforme achterdeur? Niemand doet aan marketing dezer dagen, dus opvallen kost per label dan ook niet zoveel…
Wederom snijden in de kosten. Dit keer is de beurt aan de afdelingen met een politiek handige manager. Zij die vorige keer de dans ontsprongen, krijgen deze keer de vragen over hun kosten. Weer draait het dan over een eenzijdige benadering van het probleem.
Nu snap ik iets van cijfers en vermoedelijk de gemiddelde lezer hier ook. Ik hoef u niet uit te leggen wat het effect is van meer productiviteit bij beter, slimmer en foutloos uitgevoerde processen.
Maar voor de verdwaalde doch geïnteresseerde alfa op deze blog: 5% minder fouten en 10% meer productiviteit is een 20% beter resultaat.
“20%?”, hoor ik u bijna denken. Ja. Door minder fouten en betere productiviteit volgt namelijk een ongewild maar gewenst bijeffect: betere service en meer tevreden klanten. Laten deze nou goed zijn voor het pakken van die extra procenten marge en markt! U doet het namelijk altijd voor klanten. Net als ik trouwens…
Als u al in de kosten wilt snijden, stel uzelf dan vragen als:
“waar gaat het fout in mijn processen?”
“Praten de onderdelen van de waardeketen wel goed met elkaar?”
“Klopt mijn organisatiestructuur nog wel?”
Al met al dingen waar men mijn inziens continue over moet denken, maar waar kennelijk “a burning platform” voor nodig is. Nu menig rondje ‘leveranciers uitknijpen’ voorbij is, kijkt men ook naar mijn mensen en mijzelf voor de slimme oplossingen. Men zoekt de heilige graal.
Welnu, ik denk dat deze er wel is. Maar de enige weg erheen is keihard werken. En daarnaast: durven kiezen. Bij elke keuze horen verliezers; dit noemen we ook wel ‘snijverlies’. Neem bijvoorbeeld kanker. Een vreselijke ziekte, waaraan je dood kunt gaan. Bedrijven in de huidige ‘kankerverwekkende’ recessie lopen het risico om ziek te worden, wanneer zij zich niet bewust zijn van hun gedrag, gewoonten en bestaande risico’s. En in deze tijd is het een behoorlijk kwaadaardige vorm.
Snij daarom. Snij slim, snij op tijd en laat jezelf constant nakijken. Als het dan toch mis gaat, bedenk dan het volgende: waarom haalt een chirurg bij het wegsnijden van een tumor altijd ietsje meer weg? Dit is het snijverlies om te overleven. Geen prettige gedachte, zeker niet vlak voor de vakantie.
Ik verbaas mij daarom in hoge mate, dat slechts weinig bedrijven écht de stap zetten om nu resultaatgerichte keuzes te maken in personeel, processen en producten. Rationalisatie in labels is op zich goed, maar is rationalisatie in producten in deze situatie niet beter? Gaat de voorkeur nu niet uit naar een multibrand met daarachter een uniforme achterdeur? Niemand doet aan marketing dezer dagen, dus opvallen kost per label dan ook niet zoveel…
donderdag 2 juli 2009
Winstvisie 2.0, een inspirerende manier om te kijken naar winst en leiderschap
Een artikel in de Harvard Business Review heeft mij zeer geraakt. Het was al oud, uit 2005 of 2006 ofzo. Het maakt namelijk zo treffend duidelijk waarom topbedrijven top performance leveren en wat de relatie is met leiderschap. In het huidige tijdsgewricht noem ik deze denkwijze ‘Winstvisie 2.0’. Een visie op winst die gedreven is door leiderschap, en niet op beheren. Dit is wat mij wakker schudde.
Kort en krachtig, Winst 2.0 is een formule:
Winst = (gemiddelde opbrengst per medewerker – gemiddelde kosten per medewerker) x het aantal medewerkers
In het artikel staat een enorme uitleg en wetenschappelijke onderbouwing hierover, waar ik nu even niet op inga. Wel wil ik de grote tweedeling blootleggen, die tussen managers en leiders.
Managers focussen zich veelal op de kostenkant. Ze zijn bezig met belangrijke zaken als huisvesting, aanstellingsbrieven, budgettering, plannenmakerij, kosten, kosten, kosten en nog eens kosten.
Leiders focussen zich op de batenkant. De opbrengst per medewerker zullen we maar zeggen, uitgaande van de bovenstaande formule.
Gemotiveerd personeel produceert meer, gepassioneerd personeel produceert meer en trots personeel presteert beter. Leiderschap is in de huidige bedrijfswereld voor iedereen bereikbaar; als je de harten en zielen van je medewerkers weet te raken, zullen ze hard voor je lopen. Angst is daarbij een vreselijk slechte raadgever voor een ieder. Angst zien we elke dag om ons heen, we lezen het in de krant en het nieuws laat ons weinig anders zien. Maar toch...
Steeds meer managers beginnen in te zien dat het gaat om meer dan alleen sturen op kosten. Immers, wat ga je doen als de kosten minimaal zijn, maar het is nog steeds niet goed genoeg?
Wordt de druk van boven om iets aan de kosten te doen soms niet gewoon te groot? En is men daar niet het zicht op de onderkant kwijtgeraakt?
Ik weet het niet. Wat ik wel weet, is dat er steeds meer verwacht wordt van mensen. Output moet omhoog. Niet iedereen kan zelf bedenken hoe, maar met een beetje licht uit de schijnwerper van een bezielend leider komen medewerkers al een heel eind.
Nu allemaal slechts nog dat licht aandoen …
Kort en krachtig, Winst 2.0 is een formule:
Winst = (gemiddelde opbrengst per medewerker – gemiddelde kosten per medewerker) x het aantal medewerkers
In het artikel staat een enorme uitleg en wetenschappelijke onderbouwing hierover, waar ik nu even niet op inga. Wel wil ik de grote tweedeling blootleggen, die tussen managers en leiders.
Managers focussen zich veelal op de kostenkant. Ze zijn bezig met belangrijke zaken als huisvesting, aanstellingsbrieven, budgettering, plannenmakerij, kosten, kosten, kosten en nog eens kosten.
Leiders focussen zich op de batenkant. De opbrengst per medewerker zullen we maar zeggen, uitgaande van de bovenstaande formule.
Gemotiveerd personeel produceert meer, gepassioneerd personeel produceert meer en trots personeel presteert beter. Leiderschap is in de huidige bedrijfswereld voor iedereen bereikbaar; als je de harten en zielen van je medewerkers weet te raken, zullen ze hard voor je lopen. Angst is daarbij een vreselijk slechte raadgever voor een ieder. Angst zien we elke dag om ons heen, we lezen het in de krant en het nieuws laat ons weinig anders zien. Maar toch...
Steeds meer managers beginnen in te zien dat het gaat om meer dan alleen sturen op kosten. Immers, wat ga je doen als de kosten minimaal zijn, maar het is nog steeds niet goed genoeg?
Wordt de druk van boven om iets aan de kosten te doen soms niet gewoon te groot? En is men daar niet het zicht op de onderkant kwijtgeraakt?
Ik weet het niet. Wat ik wel weet, is dat er steeds meer verwacht wordt van mensen. Output moet omhoog. Niet iedereen kan zelf bedenken hoe, maar met een beetje licht uit de schijnwerper van een bezielend leider komen medewerkers al een heel eind.
Nu allemaal slechts nog dat licht aandoen …
Abonneren op:
Posts (Atom)
Posts
