Vakmanschap is....

De afgelopen week was een bijzondere. Ik had gezever met een klant over een factuur. Daarentegen ontdekte ik in gesprekken met ondernemers dat zij wat lichtpuntjes zien. Een ondernemer in de levering van chemicaliën aan de industrie ziet grotere en meer bestellingen. Een leverancier van zwaardere resources in de financiële functie ziet dat er meer mensen worden gevraagd en de inkoopindex stijgt. En toch ben ik nog steeds niet positief. Ik leg u vanuit mijn blik als consultant in Resource Management uit waarom.

Mijn klanten zitten in de volumebusiness met betrekking tot het inhuren en verhuren van tijdelijke capaciteit. Nog steeds worden zij geconfronteerd met enerzijds inkopers die keihard blijven duwen op de prijs en aan de andere kant met eigenlijk in de ‘mainstream’ tegenvallende vraag. Uitzendkrachten, toch echt de start van menig vroeg cyclisch herstel, zie ik nog te weinig uitgevraagd worden. Ik merk op uit gesprekken dat de gemiddelde HR chef keuze genoeg heeft uit kandidaten. Mensen komen onder hun niveau werken en dus eigenlijk onder hun prijs, om zo maar op een klus te zitten. Precies dát is wat mij zorgen baart. Ik noem dat de verdringingsmarkt en de kaalslag.

Als goede resources zich lager laten inzetten dan dat ze kunnen, ontstaan de gevaren van een te goede vent of vrouw op de klus. Aan de ene kant zorgt dat voor een gebrekkige uitdaging voor de inleenkracht. Aan de andere kant voorziet het de verlener wel van een hoop gemak, omdat die kwaliteit voor de euro's heeft. Hierdoor ontstaan in mijn optiek een paar probleempjes.

Allereerst is daar het feit dat als te zware medewerkers op klussen zitten dat de groeipyramide van resources stagneert. Daarnaast voorzie ik een probleem wanneer de markt weer aantrekt (en dat komt echt wel weer een keer). Deze zware resources vertrekken dan snel naar waar de munten goed zijn en bij de klant ontstaat vervolgens een probleem.

Tot slot merk ik ook op in gesprekken met ZZP'ers dat ze toch ook regelmatig klagen over gebrek aan uitdaging en motivatie op te lichte klussen. ZZP'ers hebben hier zelf een grote rol in. Als ze onder druk van leegloop opdrachten accepteren die eigenlijk te licht voor ze zijn, die niet motiveren en die niet bijdragen aan hun persoonlijke ontwikkeling, dan kan ik daar in het huidige tijdsgewricht nog veel begrip voor hebben maar zeuren zou ik effe niet doen denk ik dan maar.

Maar wat ik niet snap, is dat als ik met de grotere trainingspartijen praat, de ZZP'er het nu ook massaal in de opleidingenmarkt laat afweten. Oftewel, men kiest voor om de klus te pakken en de opleidingen uit te stellen. Dat lijkt me geen verstandige ontwikkeling! In de SER is nu voor het eerst een ZZP vertegenwoordiger gekomen. Een hele goede zaak. Eigenlijk zou de ZZP'er een plicht moeten hebben om haar / zijn vertegenwoordiging aldaar te voeden met punten die bijdragen aan waarde voor de ZZP'er.

Laten we het maar eens afwachten. Vakmanschap is meesterschap en dat is dan weer een reden om iets af tenemen toch?

Klanten en accountmanagers

De laatste tijd stuit ik vaak op de "zogenaamde" moeilijkheid van het vak accountmanagement. Je moet kennis hebben van de klant, kennis hebben van de materie. En je moet vaak nog op het juiste moment langskomen met iets dat aanbodtechnisch hierop aansluit. Toch ben ik van mening dat er wel degelijk een verschil is tussen de ene accountmanager en de andere. En dat verschil zit in de wijze van aansturing en hoe deze tot stand komt.

Ik merk dat er heel wat voor te zeggen is om ‘business development’ en accountontginning via dezelfde manier aan te pakken. Ansoff biedt hier voor mij altijd een mooi handvat in. Ik kijk graag samen met klanten naar de eigen markt en daardoor naar de markt van hun klanten. Wat elke keer blijkt: de boodschap, de aanbieding en het ontsluiten van de markt moet onder centrale regie gebeuren. Het voorzien in ‘tooling’ en (logistieke) ondersteuning voor de accountmanager is een decentraal proces.

Als voorbeeld kijk ik naar het proces van het maken van afspraken thuis bij klanten in het retail segment van de financiële dienstverlening. Dan zie ik dat die markt eigenlijk niet meer in de sector gelooft. Elke werkzaamheid van alle medewerkers, dus ook het accountapparaat, zou dus ten dienste moeten worden gesteld van het herwinnen van vertrouwen. Vertrouwen winnen gebeurt op basis van feiten, kennis, een goed mandaat en transparantie over kosten en baten. Door met de juiste aanpak met de klant te praten. Dit zijn allemaal zaken die leiders kunnen faciliteren aan hun medewerkers. Doelstellingen op het gebied van non-commercieel klantcontact (Hoe gaat het met u?) zie ik (te) weinig terug. Niet elk gesprek moet een deal zijn. Sterker nog, als vertrouwen ‘key’ is, kan verkoop toch alleen plaatsvinden op basis van relaties?

Daarnaast kijk ik naar de ondersteuning van accountmanagers. Dure medewerkers die zelf hun afspraken moeten maken. Dat werkt niet. Geef ze een secretaresse, een auto en een agenda en laat ze knallen. Bij een grote bank hadden ze vroeger de senior bankier. Deze persoon had alle emolumenten van het vroegere bestuursbestaan, maar had nu de rol om als coach met klanten te praten. Een goede secretaresse erop en alleen maar (terug)geven aan de klant. Dit leverde waanzinnig veel goodwill op. Daarnaast kon een dure medewerker, in deze tijd niet meer capabel om te leiden, effectief worden ingezet in plaats van worden afgekocht met een enorm bedrag.

Accountmanagement is in deze tijd ook een heel moeilijk vak. De klant eist minder kosten en meer transparantie. Door die transparantie wordt ook duidelijk welke irrelevante dingen men betaalt. Het is daarom dat accountmanagement veel gerichter met klanten moet gaan praten over ‘fulfilment’, over de uitvoering van processen. Daaruit komt dan een win win.

In die zin zouden alle accountmanagers op cursus moeten in Lean en Six Sigma. Dan kunnen ze door alerter te zijn op signalen van de klant enerzijds verbeteringen in de processen aanbrengen, anderzijds kunnen ze ook praten over reductie van verspilling door het gedrag van de klant. Wil de klant goedkoop? Dan wel graag dat gedrag vertonen.

Maar dan moet het volgende dus niet gebeuren, en ik maakte het laatst mee bij een relatie. Nieuw proces, strak gestuurd en dan een manager die bij de eerste klagende klant besluit dat het nieuwe proces niet werkt. Dat er al méér dan duizend tevreden klanten waren... Ach....

Het nieuwe werken

Het lijkt wel alsof het in de lucht zit. Het ene na het andere bedrijf begint zich zorgen te maken over het nieuwe werken. Het nieuwe wat? Het nieuwe werken. Ik hoor u bijna denken: wat is dat dan? Welnu, mijn visie.

De technologische innovatie van de afgelopen jaren - internet, mobiele telefonie en dergelijke - hebben het mogelijk gemaakt om in kennisintensieve omgevingen op een totaal andere manier met elkaar samen te werken. Waar vroeger kennis macht was, verschuift deze machtsverhouding nu naar het kunnen toepassen van kennis.

Dit betekent dat de resource van de toekomst een hele andere resource wordt in onze maatschappij. Grappig om te zien is hoe generaties mensen, die eigenlijk totaal niet weten wat technologie is, nu als manager en leider moeten nadenken over allerlei moeilijke zaken. Wat dacht u bijvoorbeeld van de paradox van het toezicht houden op werk?

In veel bedrijven, ook in de dienstverlening, is de rol van de manager controlerend en toezichthoudend. Bijzonder belangrijk, als je van mening bent dat je werknemers een ongedisciplineerde bende vormen die niet presteert zonder toezicht

Persoonlijk denk ik dat we in het nieuwe werken een herziene rol voor leiderschap en management moeten definiëren, alvorens in te zetten op het echte nieuwe werken door middel van technologische foefjes. Voor mij is stap één van het nieuwe werken een discussie over leiderschap, cultuur en management. Het gaat naar mijn ervaring uiteindelijk over Performance Leadership, wanneer we het hebben over de angsten van het management voor dit nieuwe werken. Het durven aanspreken van mensen op hun output, alsmede het loslaten van ouderwets machtsverslaafd denken.

Stel dat je die discussie gevoerd hebt, ben je er dan? Uiteraard niet. Hierna volgt kijken naar hoe het werk ‘t best wordt ingericht, om te voldoen aan de wensen van de uitvoerende mensen. Er bestaat geen enkele wet die verbiedt dat mensen het leuk hebben op hun werk. De “ontbureaucratisering” is hierbij een heel belangrijk element van het succes van het nieuwe werken.

Natuurlijk is het belangrijk om het resultaat te definiëren en natuurlijk moet iedereen weten wat hij / zij moet doen. Maar is het belangrijk om voor alles het ‘hoe’ vast te leggen? Ik denk het niet. Ja, ik ben een groot voorstander van het documenteren van processen, maar wel meer op het outputniveau van het proces en waar het aan moet voldoen. Niet zozeer wat het proces letter voor letter omvat.

Maar als de rol van de manager anders wordt, verandert ook die van de medewerkers. Deze zullen meer eigen verantwoordelijkheid moeten nemen. Ze moeten accepteren dat bewegingsvrijheid op basis van outputresultaten een ruil is. ‘Big Brother’ zal voor een deel zijn entree doen als controle in ruil voor vrijheid in tijd en werkplek. Medewerkers moeten leren omgaan met feedback op wat ze doen.

De vertegenwoordiging van medewerkers moet accepteren dat de werkgever vrijheid wil geven, maar dat daar iets voor terug moet komen. In het nieuwe werken is het niet meer logisch dat er automatische promoties bestaan. Wederom acceptatie vereist. In het nieuwe werken krijgen medewerkers eerder verantwoordelijkheden dan nu, maar dat leidt niet automatisch tot salarisverhogingen van structurele aard.
In het nieuwe werken komt de werknemer overigens aan de macht. Zeker de kenniswerker. Die gaat bepalen waar en bij wie en op welke wijze zijn / haar talenten worden gebruikt.

Dus kort en goed, Karl Marx had in die zin gelijk. De machines zijn eigendom van de arbeider. Alleen is dat heden ten dage geen enorme machine meer in een hal, maar een hoeveelheid grijs materiaal in de schedel. De machine van de toekomst zijn de hersenen. Die zijn altijd nog het eigendom van de eigenaar van desbetreffende schedel...

Voorbeeldgedrag of ‘Old boys' gedrag

Normbesef bij besturen van een organisatie. Welke vragen moet een bestuurder zichzelf stellen als er iets misgaat? Eén van die vragen luidt als volgt: wat is de schade die ik aan het bedrijf toebreng met mijn handelen nu en in het verleden? Daarnaast gaat het volgens mij om vragen als: welke impact heeft mijn rol als bestuurder voor de onderneming en wat voeg ik als CEO aan de marketing van mijn bedrijf toe door in functie te zijn?

Voor mij is het mogen leiden van een groot bedrijf een erebaan. Je mag verantwoordelijkheid dragen voor veel mensen en je mag verantwoordelijk zijn voor een groot(s) resultaat. Voorzitter mogen zijn van de raad van bestuur van een groot bedrijf is iets wat in mijn optiek juist ook vanuit het hart moet komen. Niet vanuit de wens om met een hele dikke beurs naar huis te gaan. Wie dat wilt, moet namelijk gaan ondernemen en zelf risico gaan dragen. Ik hou van bestuurders die werken vanuit een sterk normbesef dat ze diverse ‘stakeholders’ te dienen hebben die soms groter zijn dan zijzelf.

Het mag u dan ook niet verbazen als ik u vertel dat ik de afgelopen weken geboeid naar twee verschillende VVD uitblinkers heb zitten kijken en luisteren. De ene was Gerrit Zalm en de andere Ed Nijpels.

Hele verschillende figuren met een heel verschillende achtergrond doch met een paar overeenkomstige dingen. Bijvoorbeeld VVD en DSB. En wat schetst nu mijn verbazing? Gerrit blijft zitten en Ed gaat. De ene krijgt een onvoldoende van de AFM en de andere wacht het oordeel niet af. Deze doet wat goed is voor zijn bedrijf en de sector...

Ik zou in het gedrag van Gerrit het ‘old boys gedrag’ kunnen zien. Gedrag als: kom ik ermee weg, dan is het goed. Wat iets heel anders is dan: ik heb de schijn tegen en mijn functie is te belangrijk. Dat is wat ik bedoel met voorbeeldgedrag. Het oude gedrag, waar heel veel bankiers vroeger op terugvielen. Ik overtreed de letter van de wet niet, dus ik ben niet fout.

Moet u voor de gein eens kijken wat dat in de letter van de wet handelen de Grieken met dank aan Goldman gebracht heeft. Het blijkt eens te meer dat bankiers kameleonvossen zijn; ze veranderen wel van kleur maar niet van streken. Whats' next?

Verzuim: een leiderschapsindicator en geen management KPI

Zo, deze keer weer eens een blog waarover veel te zeggen valt maar in harmonie met de doelstelling "ideetjes laten rondzweven" van deze blog gelezen moet worden.

Bedrijven beïnvloeden het verzuim in hun organisatie. Aandacht voor gezond leiderschap, gezonde medewerkers en een gezonde cultuur heeft mijn inziens direct effect op het resultaat van de inzet van medewerkers. Daardoor automatisch ook op hun gezondheid.

Ik heb het hier niet over kort verzuim. Mensen die er af en toe een dagje tussenuit piepen, houd je altijd. Maar als mensen zich in hoge mate unheimisch voelen bij hun leiderschap, gaan ze zich sneller rot voelen. Er is heel wat onderzoek naar gedaan. Keer op keer blijkt dat leiders die zich slecht gedragen, autoritair zijn, dictatoriaal regeren en weinig ruimte laten voor eigen initiatief steeds weer geconfronteerd worden met hoger ziekteverzuim.

Natuurlijk zal er angst in de organisatie rondzwerven, dat zal zeker af en toe succesvol zijn. Maar de mens is nou eenmaal geen wezen dat (langdurig) goed kan blijven functioneren in een negatieve omgeving.

Dus, managers word leiders. Gemakkelijk gezegd. De vraag is hoe dan? Modern leiderschap is noodzakelijk. Leiders die kunnen ‘out performen’, doordat ze in staat zijn om op basis van geven en gastheer zijn mensen bij zich thuis laten voelen. En waar presteren mensen meer? Juist op die plekken dat ze zich veilig en geborgd voelen. Dit blijft nog steeds makkelijker gezegd dan gedaan.

Ik merk in mijn eigen coaching praktijk op dat mensen méér nodig hebben dan alleen maar mooie woorden. Ik denk echter niet dat er tips zijn die voor iedereen gelden. Elke leider is anders en heeft daarom zijn of haar eigen sterke punten. U moet als leider op zoek naar uw eigen kracht. De zoektocht naar ware leiderschap begint dus met ontsluiting van de eigen kracht. Hoe krijgt u energie los? Hoe kunt u energie in anderen opwekken zonder dat dit weer energie kost? Welke competenties heeft u in huis, die uw kracht en energie doen opwekken?

De definitie van Prof. Robert Quinn komt voor mij redelijk in de buurt: ‘Leiderschap is een toestand waarin men is gericht op resultaat, innerlijk gedreven, gericht op anderen en naar buiten toe open’.

Leiderschap is dus een vorm van zijn. Zijn betekent in mijn optiek automatisch dat je ergens bent en dus dat je in een omgeving opereert. Een leider is zich dus bewust van de omgeving en de krachten die daar in spelen.

Stap één, wees bewust van de omgeving.

Op Wikipedia staat ook wat leuks: ‘Leiderschap is het gedrag van een persoon die een positie van leider heeft in een groep.’
Bij ‘manager’ staat het volgende: ‘Vaak wordt onderscheid gemaakt tussen leiderschap en management. Een manager heeft managementkennis, kent zijn instrumenten en zorgt dat het beleid van de organisatie wordt gerealiseerd. Een leider houdt de omgeving in de gaten, heeft visie, en weet met overtuigingskracht zijn ideeën zodanig over te brengen dat anderen zijn visie op de organisatie gaan delen.’

Stap twee, weet het verschil te maken tussen wat u kunt bereiken met instrumenten en wat met uzelf.

Voor mij gaat het dus om omgevingsbewustzijn. En dat brengt mij terug bij werknemers. Als u zich als leider bewust bent van de mensen in uw omgeving, dan bent u zich automatisch ook bewust van hun welbevinden. Als mens kunt u dan niet anders dan de anderen helpen beter te zijn, om er uiteindelijk - de cirkel is wel rond -zelf ook beter van te worden. Dat u dat uiteraard wel op uw eigen manier moet doen en met uw eigen middelen en zienswijzes lijkt me logisch.

Inhoud versus Proces

Opvallend: we lijken kennelijk het verschil te vergeten tussen proces en inhoud. Discussies verzanden enerzijds in vormgeneuzel of anderszins in te diepgaande gesprekken over de inhoud. Hierdoor lijkt een doelloos gebeuren te ontstaan. Deze paradox kom ik ook tegen als het gaat om gesprekken over flexwerk bij klanten.
Wat voorbeelden ter verduidelijking.

Aan de ene kant zie ik een grote druk op leveranciers om zich te conformeren aan het proces. Sancties dwingen leveranciers te leveren via een standaard proces. Daar lijkt me niets mis mee. Als organisatie wil je als geheel grip hebben op wie of wat er binnen loopt, dus tot zover geen probleem.

Waar ik wel mee worstel, is het aanwezige verbod voor “verkopers” bij bepaalde bedrijven om gesprekken te hebben in de organisatie; dat lijkt me weer een doorgeslagen procesopmerking. Laat me dat toelichten.

Voor mensen in de business is het niet altijd mogelijk om de ontwikkelingen allemaal op de voet te volgen. Er gebeurt teveel. Er is inderdaad wat dat betreft een ‘infobesitas’ (informatieovervloed) om in te verdwalen, als je niet uitkijkt. En dan is het gewoon heel fijn als je af en toe een uurtje met iemand kunt kletsen van buiten de eigen winkel om te horen hoe dingen buiten gaan. Natuurlijk heeft de ander een eigen belang: oplossingen verkopen. Elke slimme businessmanager weet dat. Maar verkopers buiten de deur houden, lijkt me een te grote focus op het proces en te weinig op de inhoud en innovatie. Gevaarlijke ontwikkeling wat mij betreft.

Een ander voorbeeld uit de dagelijkse praktijk in Nederland is het ontzettend zeuren over de prijs. Of het nou gaat over bonussen of tarieven, het draait om de prijs per eenheid. En dat is een rare focus. Hier is een focus op proces van inkoop (prijs) leidend geworden, boven de inhoud. De gezonde balans tussen de twee is weg. Ik kan me niet voorstellen dat de business goedkoop doch met bagger wil werken als het gaat om inhuur van tijdelijke capaciteit. Prijs op basis van de combinatie van prijs, kwaliteit en performance lijkt me veel logischer.

Mijn laatste voorbeeld heeft te maken met de reductie van mensen, de ‘headcount’ gerichtheid die ik bij relaties aantref. Een keiharde focus op minder koppen. Letterlijk bedoeld, punt. Ik snap dit niet altijd even goed. Ik tracht het uit te leggen.

Een leider wordt afgerekend op zijn of haar resultaat. Resultaat is hierin baten minus kosten Zeker niet het aantal ingezette koppen om het resultaat te halen; hooguit als er een (kleine) risico aanwezig is, zoals Richard Steketee en ik omschreven in de white paper ‘People Risk’.

Natuurlijk zie ik soms zelf ook wel speling in organisaties en dat er zo nu en dan waterhoofden zijn gegroeid. Maar betekent dat dan automatisch minder mensen?
Ik kan me namelijk voorstellen dat het anders inrichten van werk namelijk ook tot minder kosten kan leiden, ondanks het met meer mensen moet worden uitgevoerd. Deze manier van denken wordt eigenlijk altijd direct ‘out of scope’ geplaatst bij de gemiddelde manager. Vreemd toch? Opsplitsen van werk kan namelijk gewoon leiden tot minder kosten. Met wel meer mensen maar minder dure mensen.

Het gekke is dat we kennelijk, als het gaat over de inzet van personeel, op dit moment een ruk zien naar het procesmatig denken en werken. Natuurlijk waren we met zijn allen wat ver afgedreven in inhoud. Toch gaat de balans nu iets te ver door naar proces, denk ik zo…