Klanten en accountmanagers

De laatste tijd stuit ik vaak op de "zogenaamde" moeilijkheid van het vak accountmanagement. Je moet kennis hebben van de klant, kennis hebben van de materie. En je moet vaak nog op het juiste moment langskomen met iets dat aanbodtechnisch hierop aansluit. Toch ben ik van mening dat er wel degelijk een verschil is tussen de ene accountmanager en de andere. En dat verschil zit in de wijze van aansturing en hoe deze tot stand komt.

Ik merk dat er heel wat voor te zeggen is om ‘business development’ en accountontginning via dezelfde manier aan te pakken. Ansoff biedt hier voor mij altijd een mooi handvat in. Ik kijk graag samen met klanten naar de eigen markt en daardoor naar de markt van hun klanten. Wat elke keer blijkt: de boodschap, de aanbieding en het ontsluiten van de markt moet onder centrale regie gebeuren. Het voorzien in ‘tooling’ en (logistieke) ondersteuning voor de accountmanager is een decentraal proces.

Als voorbeeld kijk ik naar het proces van het maken van afspraken thuis bij klanten in het retail segment van de financiële dienstverlening. Dan zie ik dat die markt eigenlijk niet meer in de sector gelooft. Elke werkzaamheid van alle medewerkers, dus ook het accountapparaat, zou dus ten dienste moeten worden gesteld van het herwinnen van vertrouwen. Vertrouwen winnen gebeurt op basis van feiten, kennis, een goed mandaat en transparantie over kosten en baten. Door met de juiste aanpak met de klant te praten. Dit zijn allemaal zaken die leiders kunnen faciliteren aan hun medewerkers. Doelstellingen op het gebied van non-commercieel klantcontact (Hoe gaat het met u?) zie ik (te) weinig terug. Niet elk gesprek moet een deal zijn. Sterker nog, als vertrouwen ‘key’ is, kan verkoop toch alleen plaatsvinden op basis van relaties?

Daarnaast kijk ik naar de ondersteuning van accountmanagers. Dure medewerkers die zelf hun afspraken moeten maken. Dat werkt niet. Geef ze een secretaresse, een auto en een agenda en laat ze knallen. Bij een grote bank hadden ze vroeger de senior bankier. Deze persoon had alle emolumenten van het vroegere bestuursbestaan, maar had nu de rol om als coach met klanten te praten. Een goede secretaresse erop en alleen maar (terug)geven aan de klant. Dit leverde waanzinnig veel goodwill op. Daarnaast kon een dure medewerker, in deze tijd niet meer capabel om te leiden, effectief worden ingezet in plaats van worden afgekocht met een enorm bedrag.

Accountmanagement is in deze tijd ook een heel moeilijk vak. De klant eist minder kosten en meer transparantie. Door die transparantie wordt ook duidelijk welke irrelevante dingen men betaalt. Het is daarom dat accountmanagement veel gerichter met klanten moet gaan praten over ‘fulfilment’, over de uitvoering van processen. Daaruit komt dan een win win.

In die zin zouden alle accountmanagers op cursus moeten in Lean en Six Sigma. Dan kunnen ze door alerter te zijn op signalen van de klant enerzijds verbeteringen in de processen aanbrengen, anderzijds kunnen ze ook praten over reductie van verspilling door het gedrag van de klant. Wil de klant goedkoop? Dan wel graag dat gedrag vertonen.

Maar dan moet het volgende dus niet gebeuren, en ik maakte het laatst mee bij een relatie. Nieuw proces, strak gestuurd en dan een manager die bij de eerste klagende klant besluit dat het nieuwe proces niet werkt. Dat er al méér dan duizend tevreden klanten waren... Ach....