Franchisers essentieel in de sourcingmix

Op dit moment is er een grote verandering aan de gang op de arbeidsmarkt. De uitstroom van de babyboomers is begonnen en de werknemer van de toekomst heeft door de toegenomen indivualisering veranderende wensen ten aanzien van zijn arbeidsbetrekking. Met name wensen over de vervulling van het werk, de cultuur en plek waar dat plaatsheeft, de reistijd en de sfeer zijn in hogere mate belangrijk geworden boven salaris en andere harde arbeidsvoorwaarden. Hierdoor dreigt op langere termijn een structurele schaarste van goede resources. Het wordt voor de werkgever of opdrachtgever steeds lastiger om de juiste competenties te vinden, op de plaatsen en de tijd waar zij ze nodig hebben tegen aanvaardbare kosten.

Partijen die in staat zijn om op veranderingen op de arbeidsmarkt in te spelen en voor de werknemer een op maat gesneden oplossing kunnen leveren zijn de partijen die in de toekomst het beste talent aan zich kunnen binden. Franchiseorganisaties hebben hun eigen unieke manier van opereren , waardoor zij bij uitstek in staat zijn om voor kleine organisaties tot duizend FTE specifieke onderdelen van de sourcingmix te bedienen.

In dit stuk leg ik uit wat de sourcingmix is, hoe organisaties daarmee om kunnen gaan, wat de kenmerken van een franchiseorganisatie zijn en waarom ik denk dat een franchiser onmisbaar in de sourcingmix van kleine organisaties.

De sourcingmix
Om zijn doelen te bereiken moet elke organisatie er voor zorgen dat bepaalde werkzaamheden worden uitgevoerd en daarbij rekening houden met een aantal randvoorwaarden:

• Welke kwaliteit moet geleverd worden?
• Wat mogen de kosten maximaal zijn?
• Wat is het verwachte rendement?
• Welke risico’s mogen we daarbij nemen?

Op basis van deze randvoorwaarden moet de organisatie voor elke activiteit twee keuzes maken:

1. Doe ik het zelf of laat ik het een leverancier doen?
2. Als ik het zelf doe, welk deel ga ik dan met vaste medewerkers doen en welk deel wil ik met een vorm van flexibele arbeid invullen?

De uiteindelijke verdeling die op basis van deze keuzes tot stand komt, noem ik de sourcingmix. Voor ik dieper in ga op de verschillende vormen van de inzet van arbeid in de sourcingmix die een organisatie heeft als zij zelf de uitvoering doet, wil ik eerst een voorbeeld geven.

Een organisatie kan de schoonmaak van zijn kantoorpanden op verschillende manieren uitvoeren. Ten eerste kan de organisatie medewerkers vast in dienst nemen om alle werkzaamheden uit te voeren, maar als het team klein is kan dat problemen geven tijdens ziekte en vakantieperiodes. Ten tweede kan de organisatie een deel van het schoonmaakteam met flexibele medewerkers aanvullen. Dat kan bijvoorbeeld op basis van een oproepcontract. Ten slotte kan de organisatie het schoonmaken van de kantoorpanden ook inkopen bij een leverancier. Het afrekenen daarvan kan op verschillende manieren, zoals een vast bedrag per pand per maand, of op basis van een uurprijs op nacalculatie basis.

Met betrekking tot de inzet van personeel, of deze nu in loondienst werkt of op uurbasis via een partij zoals Flexibility, is het zelfstandig regie voeren op de output van de medewerker de meest voorkomende vorm van inzet van arbeid. De verhouding tussen vast en variabel personeel wordt met name gedreven door de fluctuatie van benodigde arbeid en de kennisintensiviteit van de werkzaamheden. Twee extreme voorbeelden van maximale flexibiliteit hiervan zijn seizoensarbeiders voor het plukken van asperges en de topjurist die als enige alles weet over specifieke wetgeving. Daarnaast speelt ook een rol of de bedrijfscontinuïteit vereist dat een functie voor lange tijd door dezelfde medewerker wordt ingevuld en hoe kritisch de werkzaamheden zijn voor het bedrijfsproces.

Schematisch zien de opties voor de sourcingmix er als volgt uit. Ze staan in het lichtrood aan de rechterkant:

• Een medewerker in vaste dienst geeft in sommige gevallen een vals gevoel van bedrijfscontinuïteit. Als een medewerker zich niet meer gewaardeerd voelt of niet meer kan groeien, is hij of zij meestal maar een maand verwijderd van ander werk. In zulke gevallen geeft een vast contract minder zekerheid dan een tijdelijk contract of een gedetacheerde.
• Bij payrolling gaat het voornamelijk om een risicotransfer van de arbeidsrelatie en het uitbesteden van loonadministratie en dergelijke.
• Onder pooling versta ik het door een leverancier beschikbaar stellen van uren inzet, waarbij de leverancier zelf bepaalt wie er wanneer beschikbaar is om de benodigde capaciteit te leveren.
• Een bijzonder geval is de ZZP’er. Veel werkgevers zien een ZZP’er als een tijdelijke medewerker, maar eigenlijk is het een leverancier waarmee je een resultaatverantwoordelijk contract afspreekt.

De ideale sourcingmix is voor iedere organisatie op elk moment weer uniek. Richtlijnen zijn lastig te geven omdat het risicoprofiel, het gewenste rendement en de specifieke eigenschappen van het bedrijfsproces en de marktomstandigheden zich niet in een vuistregel laten vatten. Een eenvoudige en veel gehanteerde richtlijn is om de vaste populatie te plannen op basis van de gemiddeld laagste noodzaak gedurende een kalenderjaar. Het kiezen van een doelpercentage flexibele arbeid is echter onverstandig, want een goede onderbouwing is noodzakelijk om te voorkomen dat een te grote flexibilisering tot een kennisdrain of te lage flexibilisering tot te grote risico’s leidt.

De inzet op basis van uren wordt in toenemende mate gekoppeld aan resultaten. Performance management is in veel organisatie belangrijk en waarom zou je voor ingehuurde medewerkers niet eenzelfde soort incentive willen gebruiken? Wanneer je een prijs per verwerkte mutatie afspreekt koop je dienst volledig in en laat je het de leverancier het zelf doen, maar wanneer je een bonus afspreekt als een bepaald aantal dossiers in de maand is verwerkt is dat een mooie aanvulling op een uurtarief om op de productiviteit te sturen.

Een sourcingmix is niet voor altijd geldig en moet geregeld worden herzien. Marktomstandigheden, de arbeidsmarkt en algemene economische ontwikkelingen kunnen grote invloed hebben op de ideale sourcingmix. Vaak zie je daarbij in veel organisaties dezelfde ontwikkeling, zoals bijvoorbeeld in het verleden outsourcing, het veranderen van vast personeel naar een ingehuurde dienst, en op dit moment het toenemende gebruik van detavast waarbij personeel eerst gedurende een half jaar tot een jaar via een detacheerder of uitzendbureau wordt ingehuurd om bij gebleken geschiktheid of gunstige marktvooruitzichten in vaste dienst te komen.

Kenmerken van de franchiseorganisatie
De franchiseorganisatie heeft een aantal specifieke kenmerken waardoor het zich onderscheidt van grote corporate organisaties en de echte lokale ondernemer.

De grootste kracht van de franchisenemer is het lokale ondernemerschap. Net als elk bedrijf streeft een franchisenemer bedrijfscontinuïteit na. Omdat een franchisenemer vaak alleen is of maar een enkele medewerker heeft, is zijn eigen netwerk van levensbelang. Hij kan niet als een sprinkhaan van de ene naar de andere opdrachtgever hoppen, dat kost veel te veel inspanning. Datzelfde geldt voor het steeds weer zoeken naar nieuwe kandidaten. Voor een solide lange termijn winstgevendheid hebben tevreden medewerkers die de franchisenemer kan blijven inzetten de voorkeur. De bedrijfscontinuïteit kan de franchisenemer alleen maar verkrijgen door lange termijn relaties met zowel zijn opdrachtgevers als zijn medewerkers.

Voor de opdrachtgever betekent een langere relatie dat hij betere matches mag verwachten. Immers de franchisenemer kent de sfeer en setting op de werkvloer beter en daardoor ontstaat er een betere match. De medewerker, die ook steeds meer lokaal georiënteerd is geraakt, zit in het zelfde lange termijn netwerk als de franchisenemer en de opdrachtgever. Het afbreukrisico van een verkeerde match is daarom niet alleen relevant vanwege de relatie met de opdrachtgever maar ook met de medewerker.

Voor de medewerker is de lokale oriëntatie van de franchisenemer ook een voordeel. Het is aannemelijker is dat de franchisenemer zijn best gaat doen om leuke klussen bij aansprekende opdrachtgevers binnen te halen om de verblijfstijd namelijk te optimaliseren. Daarmee wordt voor zowel de medewerker als de opdrachtgever en de franchisenemer het beste resultaat gehaald.

Een ander belangrijk punt van het lokale ondernemerschap van de franchisenemer is de uitstekende bereikbaarheid en de korte beslislijnen. De lokale organisatie mag zelf commerciële beslissingen nemen en is, mede door passie voor het vak, altijd bereikbaar voor zijn klanten om problemen op te lossen. De franchisenemer is daarmee ook niet gebonden aan standaardoplossingen die landelijk opererende organisaties hanteren. Een opdrachtgeverspecifieke oplossing met een fair verdienmodel die de lange termijn relatie bestendigt is voor de franchisenemer altijd bespreekbaar.

Franchise brengt natuurlijk ook de voordelen van een grotere organisatie met zich mee. Landelijke aansluiting, duidelijke processen, beter kostenprofiel door gedeelde overhead en vooral minder fouten door verhoogde kennis in de centrale backoffice. De franchisenemer hoeft zich niet druk te maken over werkzaamheden die uitgevoerd moeten worden, maar alleen maar ‘dissatisfiers’ zijn. Als ze niet goed gaan klaagt iedereen er over, maar als ze wel goed gaan hoor je niemand. Een landelijke uitstraling is ook belangrijk voor het vertrouwen dat dit wekt richting de startende medewerkers. De franchisenemer heeft in zijn eigen sourcingmix deze activiteiten ingekocht en kan zich daardoor volledig richten op zijn kernactiviteiten: Goede medewerkers plaatsen op de voor die medewerker passende opdrachten die passen in de bedrijfsmatige processen en cultuur van de opdrachtgever.

Waarom is de franchiser onmisbaar?
De franchiser is als geen ander in staat om een aantal specifieke onderdelen van de sourcingmix in te vullen. Zijn of haar passie voor medewerkers zorgt ervoor dat de franchisenemer een goed netwerk van uitstekende kandidaten op bouwt en in ze blijft investeren. Richting de opdrachtgever legt de franchisenemer de focus op een lange termijn resultaat.

Hierdoor is de franchisenemer bij uitstek in staat om lange termijn urenfuncties in te vullen. De nadruk ligt daarbij op een langdurige relatie waarbij opdrachtgever, medewerker en franchisenemer elkaar goed leren kennen. De match moet daarom goed zijn en de prijs-kwaliteitverhouding in orde. Dit betekent voor de opdrachtgever dat hij of zij voor dit soort functies ook niet voor een dubbeltje op de eerste rang moet willen zitten.

Door de kennis die de franchisenemer heeft van de organisatie en de cultuur van de opdrachtgever kan hij via een groot netwerk op zoek naar die match die op de kritische functies past, zowel voor de korte termijn als voor de lange termijn.

Ten slotte is de franchisenemer ook uitstekend in staat om via een datavast constructie medewerkers aan te bieden. De franchisenemer gaat voor een eerlijke relatie en kan prima medewerkers laten gaan zonder uitzonderlijke eisen te stellen.

Samenvattend is de franchisenemer een ondernemer, net als de organisaties in het midden- en kleinbedrijf waar hij zaken mee doet, kan meevoelen met de problemen en wil gedurende lange tijd medewerkers leveren. Door de passie van de franchisenemer voor het vak zorgt hij voor de beste match en is niet alleen maar bezig om zo snel mogelijk de volgende stap in zijn carrière te zetten. Door het franchiseconcept kan de franchisenemer zich volledig richten op de medewerker en de opdrachtgever waarbij de administratieve handelingen en algemene marketing uit handen worden genomen door de franchiseorganisatie. De lange termijn visie van de franchisenemer en het goede kostenprofiel zorgt ervoor dat hij voor elke organisatie een belangrijke bijdrage kan leveren op het gebied van lange termijn arbeid en kritische functies in de sourcingmix.