Deze keer wat gedachtespinsels. Ik heb mijn mening er nog niet helemaal over gevormd. Deze keer zet ik gewoon ‘s een aantal dingen in mijn hoofd rond eenzelfde thema op een rij. Laten we eens brainstormen over de organisatie van de toekomst.
Idee 1:
Waarom zijn er zo weinig bedrijven die een Chief Customer Officer (CCO) hebben? Iemand in de Executive Board die verantwoordelijk is voor KLANTEN! Ik snap dat er divisies zijn, ‘profit centers’ en ga zo maar door. Maar waar is de klant bij het gemiddelde bestuur nou eigenlijk gebleven?
Idee 2:
Waarom zijn er zo weinig bedrijven die een Chief Human Resources Officer (CHR) hebben? Een verantwoordelijke voor HR in de ‘board’? Natuurlijk roepen er velen dan dat deze persoon er al is. En wel in de vorm van de HR chef, die aan de CEO rapporteert. Maar is dat een stem, bij de CEO? Een échte stem in het bestuur? Ik ken er veel te weinig.
Idee 3:
Waarom is een bedrijf niet ingericht om de belanghebbenden heen? Om de aandeelhouders, medewerkers, klanten en de ons omringende wereld? Ik weet niet of het zou werken, maar het lijkt me een zeer interessant experiment.
Ik worstel met de drie bovenstaande concepten. Natuurlijk begrijp ik dat het huidige organisatiemodel van veel bedrijven klopt. Maar moet het niet toch anders?
Zo ben ik, zoals zo velen, erg onder de indruk van Google. Daarom drie citaten uit hun ‘corporate culture’:
"You can make money without doing evil."
"You can be serious without a suit."
"Work should be challenging and the challenge should be fun."
Geweldig. Knap. Ik geloof ook echt dat dit klopt. Natuurlijk moet er rendement behaald worden. Maar zoals ik al eerder sprak in mijn blog over winst; ik geloof dat geïnspireerde en gepassioneerde mensen een hoger rendement kunnen en willen realiseren voor hun bedrijf. Een onderneming met gedemotiveerde en murw geslagen loonslaven in een angstcultuur...
Maar goed, ik worstel nog even rustig verder. Doet u mee..?
vrijdag 28 augustus 2009
dinsdag 25 augustus 2009
Compliance....
Compliance, kent u dat woord? Vast wel. Het is een term die bij veel bedrijven een bijna mythische klank gekregen heeft. Maar wat is het eigenlijk?
Het voldoen aan regels, soms intern opgesteld, soms extern opgelegd. Meer dan dat is compliance eigenlijk niet. Wat is dan het probleem? Welnu, de duidelijkheid van de regels en discipline in het volgen ervan! Zeker als het gaat om inhuren van externen, zijn de regels niet altijd even helder.
Laat ik eens putten uit mijn rijke ervaring in het bankwezen. De regelgeving in Nederland met betrekking tot het inzetten van externen ken ik als een van de beteren, denk ik. Toch snap ik het niet. Zo stelt iedere bank weer andere voorwaarden aan ZZP’ers.
Een ‘bloemlezing’:
- Niet iedere werkgever vraagt een ZZP’er een VAR-WUO te overleggen. Daarnaast kan niet iedereen hem/haar beoordelen en op waarde schatten.
- Een accountantsverklaring toont aan dat alle belastingen zijn betaald, echter vraagt men deze niet altijd, al zeker niet met regelmaat.
- Velen vragen een Verklaring ontrent het Gedrag (VOG) niet vóór de aanvang van werkzaamheden aan, maar na tal van weken pas of helemaal niet.
- Niet alle instellingen stellen een aansprakelijkheidsverzekering verplicht.
- Controle op echtheid van documenten vind sporadisch plaats.
- Er zijn bedrijven die een BKR-screening uitvoeren, alvorens een externe kracht aan te trekken.
- Ik ken een partij die een Hofman-achtige leverancier screenings laat uitvoeren.
En zo kan ik nog wel even doorgaan.
Maar eigenlijk gaat het erom, dat we met elkaar nadenken waarom we ook alweer dit doen. Wat is nou eigenlijk ons RISICO dat kleeft aan arbeidsinzet door tijdelijk personeel?
Naast degene die we allemaal niet willen (stel, een journalist weet zich als uitzendkracht binnen te wurmen in een call center van een bank…), kan ik u een onvoorstelbaar beangstigend beeld schetsen van fraude en diefstal van gegevens. Daarom is het goed screenen, goed checken en vooral goed volgen van processen cruciaal. Niet alleen voor overheden, financiële dienstverleners, ook bij andere beroepen is een check niet onverstandig!
En daar zit hem de crux. Het screenen en al die goede beschermingswandjes doen het pas als… procedures gevolgd worden! En dat gebeurt vaak niet. Zo is ook mijn ervaring. De uitzendkracht is alvast begonnen op de inlogcode van Klaas. De background check hoeft niet worden uitgevoerd van Francesca, want ‘de buurvrouw is zo lief met de kinderen...’ En dan de leukste, het eeuwige argument dat Compliance de business in de weg zit en vertragend werkt...
En de reactie? Juist, nog meer interne regels. Compliance is niet iets wat functioneert met veel regels en bakken Compliance Officers. Het werkt pas als men zich van hoog tot laag aan logische, simpele en duidelijke regels houdt. Geen excuses. En op een overtreding moeten zeer strenge arbeidsrechtelijke sancties staan.
Ik pleit hier dus niet voor meer regels, maar voor het netjes volgen van het proces en de procedures. Zoals het hoort!
Het voldoen aan regels, soms intern opgesteld, soms extern opgelegd. Meer dan dat is compliance eigenlijk niet. Wat is dan het probleem? Welnu, de duidelijkheid van de regels en discipline in het volgen ervan! Zeker als het gaat om inhuren van externen, zijn de regels niet altijd even helder.
Laat ik eens putten uit mijn rijke ervaring in het bankwezen. De regelgeving in Nederland met betrekking tot het inzetten van externen ken ik als een van de beteren, denk ik. Toch snap ik het niet. Zo stelt iedere bank weer andere voorwaarden aan ZZP’ers.
Een ‘bloemlezing’:
- Niet iedere werkgever vraagt een ZZP’er een VAR-WUO te overleggen. Daarnaast kan niet iedereen hem/haar beoordelen en op waarde schatten.
- Een accountantsverklaring toont aan dat alle belastingen zijn betaald, echter vraagt men deze niet altijd, al zeker niet met regelmaat.
- Velen vragen een Verklaring ontrent het Gedrag (VOG) niet vóór de aanvang van werkzaamheden aan, maar na tal van weken pas of helemaal niet.
- Niet alle instellingen stellen een aansprakelijkheidsverzekering verplicht.
- Controle op echtheid van documenten vind sporadisch plaats.
- Er zijn bedrijven die een BKR-screening uitvoeren, alvorens een externe kracht aan te trekken.
- Ik ken een partij die een Hofman-achtige leverancier screenings laat uitvoeren.
En zo kan ik nog wel even doorgaan.
Maar eigenlijk gaat het erom, dat we met elkaar nadenken waarom we ook alweer dit doen. Wat is nou eigenlijk ons RISICO dat kleeft aan arbeidsinzet door tijdelijk personeel?
Naast degene die we allemaal niet willen (stel, een journalist weet zich als uitzendkracht binnen te wurmen in een call center van een bank…), kan ik u een onvoorstelbaar beangstigend beeld schetsen van fraude en diefstal van gegevens. Daarom is het goed screenen, goed checken en vooral goed volgen van processen cruciaal. Niet alleen voor overheden, financiële dienstverleners, ook bij andere beroepen is een check niet onverstandig!
En daar zit hem de crux. Het screenen en al die goede beschermingswandjes doen het pas als… procedures gevolgd worden! En dat gebeurt vaak niet. Zo is ook mijn ervaring. De uitzendkracht is alvast begonnen op de inlogcode van Klaas. De background check hoeft niet worden uitgevoerd van Francesca, want ‘de buurvrouw is zo lief met de kinderen...’ En dan de leukste, het eeuwige argument dat Compliance de business in de weg zit en vertragend werkt...
En de reactie? Juist, nog meer interne regels. Compliance is niet iets wat functioneert met veel regels en bakken Compliance Officers. Het werkt pas als men zich van hoog tot laag aan logische, simpele en duidelijke regels houdt. Geen excuses. En op een overtreding moeten zeer strenge arbeidsrechtelijke sancties staan.
Ik pleit hier dus niet voor meer regels, maar voor het netjes volgen van het proces en de procedures. Zoals het hoort!
vrijdag 21 augustus 2009
Daar heb je weer zo’n Cost Awareness Workshop
Het is een bijzondere tijd. Vrijwel alle gebruikers van tijdelijke arbeid zijn op zoek naar oplossingen, die leiden tot kostenreductie. En hoe verbazingwekkend. Waar komen vrijwel alle leveranciers mee?
Een Cost Awareness Workshop: “Hallo, we geven geld uit aan externe arbeidskrachten...”
Hmmm. Zou er een diepere achtergrond achter al deze workshops zitten? Bestaat er ergens een goeroe, die heeft bedacht en geopperd dit te doen?
Gezellig met de klant praten over mogelijkheden om kosten te besparen. Voorstellen doen op het niveau van ‘geef mij wat meer, dan doe ik het goedkoper’. Zulke resource aanbieders komen bij bosjes voorbij. Je zou haast denken, dat het totale collectieve vermogen van de leveranciers is uitgeput. Of toch niet? Waar is de delivery kant gebleven? Total Cost of... In plaats van laagste inkoopprijs?
In de film Armageddon zit een geweldig citaat (beetje uit verband gerukt maar in context erg leuk). Vlak voor de lancering van de raket zegt de ene astronaut tegen de andere: "gaaf he, we zitten op 4 miljoen liter brandstof, een kernkop en 225.000 onderdelen geleverd door degene die dat het goedkoopste heeft aanbesteedt, voelt dat niet veilig?"....
Ik denk dat heel veel bedrijven, en dan vooral de managers, verleerd zijn wat het is om langs de afgrond te lopen. Ze zijn niet meer ‘razor sharp’. Winsten ontstonden te eenvoudig. En van sturen op kostenbewust (dat is dus zowel over de as van Prijs alsmede die van Kwaliteit leiden) geld uitgeven, het moeten denken in rendement (kosten-baten), is niet of nauwelijks sprake geweest. Als een businesscase goed was, zette men deze uit; zich daarbij niet realiserend dat er misschien betere casussen te vinden waren. Men had geen idee, dus bij een probleem kocht men gewoon een stapel externe adviseurs in.
Cost Awareness (kostenbewustzijn) begint in mijn optiek bij de uitgevers van het geld. Een relatie van me, directielid bij een middelgrote bank, drukt al jaren zijn IT kosten uit in het aantal nieuwe hypotheken die hij hiervoor moet verkopen. De meeste IT-mensen vinden dat niet leuk. De kostenkant vindt het al helemaal niet gaaf, om geconfronteerd te worden met hoeveel de ‘voorkant’ wel niet moet presteren om het hoofd boven water te houden.
In mijn bescheiden (ahum…) optiek zijn er drie grote ‘cost drivers’ (ofwel kosten opdrijvende onderdelen) aan te wijzen binnen elk bedrijf: de inkopers (dat wat ingekocht wordt), het team van Human Recources (de mensen in het bedrijf) en de afdeling Finance (waar komt het geld vandaan en hoe wordt het ingezet).
Natuurlijk zijn de mensen van de IT en Facilitair Management ook een vorm van overhead, maar ik bezie dat als in te kopen diensten. HR zie ik als degene, die zou moeten snappen waar de kosten van mensen vandaan komen. Bij Finance werken de mensen, die mijn inziens bedenken wat ze moeten doen met het geld en waar ze het anderzijds vandaan moeten halen. Inkopers kopen goederen en diensten in, die weten ook een deel van de uitgavenpost.
Dit zijn, hoe verbazingwekkend voor hen die mijn blog al even volgen, de drivers van Resource Management. Een kunst maken van investeren op het juiste moment, tegen het juiste bedrag en met de juiste werktijd van de juiste mensen, om het maximale rendement te halen.
Terug naar de Cost Awareness Workshop. Deze worden gegeven door mensen, die vaak geen idee hebben wat er nou eigenlijk echt toe doet. De vraag (demand) in een organisatie is vaak ongelimiteerd en de levering (supply) is dat veelal niet. Als er al een governance afdeling is, bestaat deze regelmatig uit slechts een stafclub met weinig tot geen rechten om projecten te verbieden. Immers, de business verdiende het geld als water en wilde blijven innoveren en blijven groeien. De IT-afdeling mocht het allemaal aaneen proberen te vlechten en kon niet duidelijk maken waarom dingen niet konden. De verkoper moet nu de klant die altijd maar kon inkopen wat hij wilde, gaan overtuigen van de noodzaak om vooral zijn ding te kopen en niet die van de competitie.
Tja, Cost Awareness… is dat in de praktijk meestal niet veel meer dan trachten anderen te laten denken, dat ze toch vooral bij jou moeten blijven kopen?
Een Cost Awareness Workshop: “Hallo, we geven geld uit aan externe arbeidskrachten...”
Hmmm. Zou er een diepere achtergrond achter al deze workshops zitten? Bestaat er ergens een goeroe, die heeft bedacht en geopperd dit te doen?
Gezellig met de klant praten over mogelijkheden om kosten te besparen. Voorstellen doen op het niveau van ‘geef mij wat meer, dan doe ik het goedkoper’. Zulke resource aanbieders komen bij bosjes voorbij. Je zou haast denken, dat het totale collectieve vermogen van de leveranciers is uitgeput. Of toch niet? Waar is de delivery kant gebleven? Total Cost of... In plaats van laagste inkoopprijs?
In de film Armageddon zit een geweldig citaat (beetje uit verband gerukt maar in context erg leuk). Vlak voor de lancering van de raket zegt de ene astronaut tegen de andere: "gaaf he, we zitten op 4 miljoen liter brandstof, een kernkop en 225.000 onderdelen geleverd door degene die dat het goedkoopste heeft aanbesteedt, voelt dat niet veilig?"....
Ik denk dat heel veel bedrijven, en dan vooral de managers, verleerd zijn wat het is om langs de afgrond te lopen. Ze zijn niet meer ‘razor sharp’. Winsten ontstonden te eenvoudig. En van sturen op kostenbewust (dat is dus zowel over de as van Prijs alsmede die van Kwaliteit leiden) geld uitgeven, het moeten denken in rendement (kosten-baten), is niet of nauwelijks sprake geweest. Als een businesscase goed was, zette men deze uit; zich daarbij niet realiserend dat er misschien betere casussen te vinden waren. Men had geen idee, dus bij een probleem kocht men gewoon een stapel externe adviseurs in.
Cost Awareness (kostenbewustzijn) begint in mijn optiek bij de uitgevers van het geld. Een relatie van me, directielid bij een middelgrote bank, drukt al jaren zijn IT kosten uit in het aantal nieuwe hypotheken die hij hiervoor moet verkopen. De meeste IT-mensen vinden dat niet leuk. De kostenkant vindt het al helemaal niet gaaf, om geconfronteerd te worden met hoeveel de ‘voorkant’ wel niet moet presteren om het hoofd boven water te houden.
In mijn bescheiden (ahum…) optiek zijn er drie grote ‘cost drivers’ (ofwel kosten opdrijvende onderdelen) aan te wijzen binnen elk bedrijf: de inkopers (dat wat ingekocht wordt), het team van Human Recources (de mensen in het bedrijf) en de afdeling Finance (waar komt het geld vandaan en hoe wordt het ingezet).
Natuurlijk zijn de mensen van de IT en Facilitair Management ook een vorm van overhead, maar ik bezie dat als in te kopen diensten. HR zie ik als degene, die zou moeten snappen waar de kosten van mensen vandaan komen. Bij Finance werken de mensen, die mijn inziens bedenken wat ze moeten doen met het geld en waar ze het anderzijds vandaan moeten halen. Inkopers kopen goederen en diensten in, die weten ook een deel van de uitgavenpost.
Dit zijn, hoe verbazingwekkend voor hen die mijn blog al even volgen, de drivers van Resource Management. Een kunst maken van investeren op het juiste moment, tegen het juiste bedrag en met de juiste werktijd van de juiste mensen, om het maximale rendement te halen.
Terug naar de Cost Awareness Workshop. Deze worden gegeven door mensen, die vaak geen idee hebben wat er nou eigenlijk echt toe doet. De vraag (demand) in een organisatie is vaak ongelimiteerd en de levering (supply) is dat veelal niet. Als er al een governance afdeling is, bestaat deze regelmatig uit slechts een stafclub met weinig tot geen rechten om projecten te verbieden. Immers, de business verdiende het geld als water en wilde blijven innoveren en blijven groeien. De IT-afdeling mocht het allemaal aaneen proberen te vlechten en kon niet duidelijk maken waarom dingen niet konden. De verkoper moet nu de klant die altijd maar kon inkopen wat hij wilde, gaan overtuigen van de noodzaak om vooral zijn ding te kopen en niet die van de competitie.
Tja, Cost Awareness… is dat in de praktijk meestal niet veel meer dan trachten anderen te laten denken, dat ze toch vooral bij jou moeten blijven kopen?
maandag 17 augustus 2009
Value Add is geen losse kreet maar een Winnaar!
Welke inkoper kent de uitspraak niet (?): ‘Wij leveren toegevoegde waarde!’.
Ik heb een jaar of vijf achtereen IT resources ingekocht. Al die tijd hoorde ik iedereen praten over de toegevoegde waarde van zichzelf als leverancier. Allemaal onzin, is zo langzamerhand mijn idee, maar dan vooral wegens gebrek aan echt bewijs. En zoals zo vaak, dat wat niet bewezen is is niet zo.
Op basis van een niet-empirisch onderzoek is elke verkoper van mening, dat het bedrijf dat hij/zij vertegenwoordigt echt geweldige spullen en mensen levert. Beter dan de rest. Maar goed, dan zeg ik: “Vrijwel elk project is buiten budget en het is zelden op tijd.” Overigens net zo ongefundeerd trouwens :)...
Altijd wanneer het project niet op basis van ‘fixed prices’ (vaste prijzen) is afgegeven, loopt het uit. Waar haal je de moed vandaan, denk ik dan bij mezelf. Dus als ik iemand inhuur op basis van uurtje factuurtje, werkt hij/zij minder hard? Maar bij projecten met een vaste prijs zet je als leverancier vervolgens wel je beste mensen in? Toegevoegde waarde bij aflevering geldt dus alleen in projectmatige sfeer? Ik denk het niet.
Jarenlang gaf ik leiding aan iets dat de ‘Flexforce’ genoemd werd. We maten daar de performance van uitzendkrachten en wat bleek? Uitzendkrachten van de marktleider werden er gemiddeld net zo vaak uit gegooid wegens wanprestatie, als uitzendkrachten van een veel goedkopere prijsvechter.
Hoe kan het, dat detacheerders en vooral uitzendbureaus praten over toegevoegde waarde?
Ja, het zijn recruitment machines zonder weerga. Ze weten echt goeie mensen te vinden en aan zich te binden. Echter is eigenlijk de mate waarin ze de markt weten te ontsluiten het enige verschil, nu nog met een ouderwets concept van winkels op straathoek. Dus, er is toegevoegde waarde, dat wel maar waar die in zit oordeelt u maar zelf.
Ik geloof echt dat bedrijven als Manpower, USG, Randstad en Adecco wereldfaam en klasse hebben. Ze zijn erg goed in het vinden van mensen, maar is er heel veel verschil tussen deze bedrijven? Ga bijvoorbeeld eens naar Utrecht, daar zitten op een straat namelijk alle uitzenders op een rijtje. Randstad en Start hebben vaak leukere banen. Desondanks, dacht je echt dat de uitzendkracht zich alleen bij Randstad en Start gaat inschrijven?
Genoeg over uitzenders. Laten we eens naar detacheerders kijken. Wat onderscheidt hen? In de
IT-markt zijn een aantal spelers duidelijk anders dan de rest, omdat ze de technologie zelf hebben én er bovenop zitten. Ik kijk dan naar Accenture, IBM, SAP, HP en dergelijke. Maar zijn ze echt heel veel beter? Geen idee. Ik verwacht wel dat de kansen voor de medewerkers per bedrijf nogal verschillen. Ondanks ik de afgelopen jaren enorm veel inkopers en verkopers van dit soort bedrijven en diensten heb gesproken, kan niemand de verschilmakende eigenschap bewijzen. De mythe van de sales, zullen we maar zeggen.
Nu ken ik een grote detacheerder van financiële specialisten, dat als een van de weinige zelf actief meet. Het is volgens hen essentieel om continue te meten hoe medewerkers performen, wat ze realiseren bij de klant. De medewerkers vragen hierdoor om feedback en willen zich continue verbeteren. Dit bedrijf is gegroeid van een ‘achteraf kantoortje’ naar meer dan duizend man in de detachering. En dat binnen een periode van nog geen twee decennia. Ja, de markt zat mee. Toch, waarom heeft de rest dit niet gedaan?
Volgens mij gaat het niet om wie je als bedrijf bent, maar wie je kent en wie er voor je wenst te werken. Dát is onderscheidend vermogen. Als de driehonderd beste programmamanagers nou eens allemaal besluiten, dat ze alleen voor dat ene schitterende bedrijf willen werken? Dan zal dat schitterende bedrijf schitterende opdrachten hebben en voor het management zal het niet teveel binnenhalen van non-kwaliteit altijd de valkuil blijven. Immers, iedereen wil toch bij zo’n bedrijf horen?
Voor mij is ‘Value Add’ (toegevoegde waarde) in de Resourcing enerzijds duidelijk gerelateerd aan het vermogen aansprekende opdrachten te verwerven, anderzijds om inspirerende en kwalitatief goede mensen aan je te binden. Winnaars zijn uiteindelijk die bedrijven en marktpartijen, waar mensen echt (voor) willen werken. Zelfs in de recessie zoals we die nu kennen, blijft de kracht van het vermogen om de beste mensen vast te houden gelden. De vraag is alleen of dat nog via loondienstverbanden moet verlopen of dat dit anders moet gaan.
Antwoord?
donderdag 13 augustus 2009
Soms krijg je een koekje....
Vandaag kreeg ik van Sanne-Lot van Ulzen, een ex-collega bij ING, een geweldig leuke reactie:
“Ergens in je blog zeg je dat er nu behoefte is aan goede leiders. Natuurlijk heb je gelijk. Maar als deze bedrijven eerder goede leiders hadden gehad, was deze recessie er natuurlijk niet geweest. Bovendien kun je jezelf afvragen of goede leiders er echt lol in hebben, om bedrijven uit een recessie te halen. Willen deze mensen niet veel liever voor zichzelf werken? In balans met werk en privé, plezier en geld verdienen, werken met hoofd en werken met handen? Of neem ik mezelf te veel als voorbeeld?”
Ze slaat de spijker op de kop, denk ik zo. Een paar punten in de reactie van Sanne-Lot vragen
natuurlijk om een nadere uitdieping mijnerzijds. Ik tracht het voorts hier en daar wat aan te vullen.
Vraag 1: Was deze recessie er niet geweest als we goede leiders hadden gehad?
Poeh, dat vind ik een hele lastige. Ik denk dat dit ten dele het geval was geweest. Minder hebzucht, minder ‘Zonnekoninggedrag’, minder gegraai had bijgedragen aan het indammen van de excessen. Uiteindelijk was in dit geval de vraag: zag iemand het aankomen? Dat waren er toch wel erg weinig. Met meer leiders had het beter voorkomen kunnen worden, dat zeker.
Afgelopen week (of twee geleden) stond er in de FEM Business een aardige opmerking over Ben Bernanke (de centrale bankier). Hij zou een verkeerde keuze gemaakt hebben door Bear Stearns wel te redden en Lehman niet. Dat is een leiderschapskeuze. In die zin had een betere centrale bankier in de US inderdaad geholpen...
Vraag 2: Hebben goede leiders er zin in om de boel uit de recessie te trekken?
Ik denk dat goede leiders er wel degelijk zin in hebben. Hun handen jeuken om de middelmatige veroorzakers van deze puinhoop eruit te trekken. Eindelijk mogen ze hun talent laten spreken. Daar genieten ze van. Natuurlijk werken ze voor glorie, passie en erkenning. Soms in loondienst, soms in een vrijer verband. Dat past in de geest van deze tijd. Leiders weten wanneer het tijd is om op te staan. Ze weten net zo goed wanneer het tijd is om weg te wezen.
Vraag 3: In balans met werk en prive, lol en geld verdienen, hoe doen ze dat?
Engbert Breuker, één van de oprichters van Pentascope, sprak tegen mij ooit uit dat voor hem werken erg belangrijk was. “Toch moet het ook vooral leuk zijn”, zei hij. Ik denk dat hij steeds meer gelijk krijgt. Met multifunctionele telefoons zoals Black Berry’s wordt werk steeds meer een integraal deel van het leven van de gestreste kenniswerker. Aan de ene kant vrijheid door niet altijd op kantoor te hoeven zijn. Aan de andere kant ook de druk van altijd bereikbaar zijn. Ik denk dat veel mensen stiekem genieten van die druk, de adrenaline van het gevoel onmisbaar te zijn.
Daarnaast maken leiders mijn inziens echt hun eigen pret. Ze genieten van wat er zoal gebeurt, van de beweging, van de verandering. In die zin zie ik leiders als reizigers. Ze genieten net zoveel van de reis naar het doel als van het doel op zich. Misschien is dat wel het grote verschil met de oude generatie leiders, de toeristen (genieten van het resultaat)...
“Ergens in je blog zeg je dat er nu behoefte is aan goede leiders. Natuurlijk heb je gelijk. Maar als deze bedrijven eerder goede leiders hadden gehad, was deze recessie er natuurlijk niet geweest. Bovendien kun je jezelf afvragen of goede leiders er echt lol in hebben, om bedrijven uit een recessie te halen. Willen deze mensen niet veel liever voor zichzelf werken? In balans met werk en privé, plezier en geld verdienen, werken met hoofd en werken met handen? Of neem ik mezelf te veel als voorbeeld?”
Ze slaat de spijker op de kop, denk ik zo. Een paar punten in de reactie van Sanne-Lot vragen
natuurlijk om een nadere uitdieping mijnerzijds. Ik tracht het voorts hier en daar wat aan te vullen.
Vraag 1: Was deze recessie er niet geweest als we goede leiders hadden gehad?
Poeh, dat vind ik een hele lastige. Ik denk dat dit ten dele het geval was geweest. Minder hebzucht, minder ‘Zonnekoninggedrag’, minder gegraai had bijgedragen aan het indammen van de excessen. Uiteindelijk was in dit geval de vraag: zag iemand het aankomen? Dat waren er toch wel erg weinig. Met meer leiders had het beter voorkomen kunnen worden, dat zeker.
Afgelopen week (of twee geleden) stond er in de FEM Business een aardige opmerking over Ben Bernanke (de centrale bankier). Hij zou een verkeerde keuze gemaakt hebben door Bear Stearns wel te redden en Lehman niet. Dat is een leiderschapskeuze. In die zin had een betere centrale bankier in de US inderdaad geholpen...
Vraag 2: Hebben goede leiders er zin in om de boel uit de recessie te trekken?
Ik denk dat goede leiders er wel degelijk zin in hebben. Hun handen jeuken om de middelmatige veroorzakers van deze puinhoop eruit te trekken. Eindelijk mogen ze hun talent laten spreken. Daar genieten ze van. Natuurlijk werken ze voor glorie, passie en erkenning. Soms in loondienst, soms in een vrijer verband. Dat past in de geest van deze tijd. Leiders weten wanneer het tijd is om op te staan. Ze weten net zo goed wanneer het tijd is om weg te wezen.
Vraag 3: In balans met werk en prive, lol en geld verdienen, hoe doen ze dat?
Engbert Breuker, één van de oprichters van Pentascope, sprak tegen mij ooit uit dat voor hem werken erg belangrijk was. “Toch moet het ook vooral leuk zijn”, zei hij. Ik denk dat hij steeds meer gelijk krijgt. Met multifunctionele telefoons zoals Black Berry’s wordt werk steeds meer een integraal deel van het leven van de gestreste kenniswerker. Aan de ene kant vrijheid door niet altijd op kantoor te hoeven zijn. Aan de andere kant ook de druk van altijd bereikbaar zijn. Ik denk dat veel mensen stiekem genieten van die druk, de adrenaline van het gevoel onmisbaar te zijn.
Daarnaast maken leiders mijn inziens echt hun eigen pret. Ze genieten van wat er zoal gebeurt, van de beweging, van de verandering. In die zin zie ik leiders als reizigers. Ze genieten net zoveel van de reis naar het doel als van het doel op zich. Misschien is dat wel het grote verschil met de oude generatie leiders, de toeristen (genieten van het resultaat)...
maandag 10 augustus 2009
College geven....
Ik mag weer college geven, iets wat ik heel erg leuk vind. Al jaren raak ik gepassioneerd van kennisoverdracht. Ik geloof in gedeelde kennis. Als maar veel mensen weten hoe dingen werken, dan verbeteren deze ook. Komend college gaat over flexibilisering van arbeid en wat daar zoal bij komt kijken.
Kern van mijn betoog, zoals zo vaak, gaat over de integrale aanpak. Flexibiliteit -
of het nu om ZZP’ers, uitzenden, detacheren, prijs per stuk, co-sourcing, outsourcing of een andere vorm gaat - is niets meer dan het verleggen van risico en het managen van een ‘grondstof’ ofwel productiemiddel. Het risico van als werkgever zelf bepaalde dingen doen / managen versus het aan iemand uitbesteden. Dit blog gaat over het managen van het productiemiddel arbeid.
Laten we eens de wetenschappelijke pseudostelling uitpluizen, dat mensen eigenlijk gewoon een grondstof zijn voor een productieproces. Wat betekent dit dan?
Definitie van grondstof: materialen die in een proces gebruikt worden om iets te maken of te fabriceren.
Wat er nu zo interessant is aan grondstoffen in de definitie van de klassieke economen:
1. De aanwezigheid van natuurlijke grondstoffen in een land is vaak bepalend voor de rijkdom, status in de wereldeconomie en politieke invloed.
2. De laatste jaren worden grondstoffen steeds schaarser. Het is daarom van belang, dat economieën zo min mogelijk afhankelijk zijn van eindige grondstoffen en zich meer richten op hernieuwbare grondstoffen.
Laten we nu mensen eens gelijk stellen aan grondstof, en ze ‘resources’ noemen. Dan houdt dat in dat de aanwezigheid van hoogwaardige resources (gewilde, goed opgeleide mensen) of juist goedkope ruwe resources (gewilde, laag opgeleide en goedkope mensen) de macht van een land in sterke mate beïnvloedt. Het is niet voor niets dat landen als India en China hoogwaardige resources koppelen aan lage prijzen. Daar is eveneens een grote beschikbaarheid van ruwe resources, die afgelopen jaren zo hard zijn gegroeid en nu nog steeds groeien. Ik wil u niet vermoeien met van die statistieken over het aantal Indiers dat afstudeerd dit jaar als ingenieur op TU nivo maar weest u gerust, het zijn er meer dan u denkt namelijk…
Laten we nu eens naar ons land kijken. Nederland is ingedut. We hebben jarenlang goed geleefd van de grondstof aardgas. De overheid heeft jarenlang ‘Sinterklaas’ mogen spelen. Echter, nu wordt het zo langzamerhand moeilijk. De participatie van vrouwen is belachelijk laag, werkbare uren per week zijn niet hoog genoeg en het kennisniveau van middelbare scholieren wordt al jaren minder. Wat blijkt er nu in rap tempo te gebeuren? De hernieuwbare resources (punt 2) worden in Nederland niet hernieuwd, maar vervangen met middelmaat en rommel.
Voor mij is de Balkenendenorm een bewijs van onzinnige indamming van talent en kwaliteit. Natuurlijk zijn er werkvelden waar het waanzin is dat een bestuurder tonnen mee naar huis neemt. Maar soms komt dat talent wel tot z´n recht. Ik vind de discussie doorgeslagen.
Neem nu de Verbeetnorm. Niemand in de Kamer mag meer verdienen dan de voorzitter. Wat een onzin! Als er iemand erg goed is, dan mag hij / zij best meer verdienen. De baas hoeft niet altijd het hoogste salaris te krijgen, dat is pas ouderwets denken.... Heeft iemand namelijk, als onderdeel van CV-building, de marketingwaarde van premier van Nederland wel eens uitgerekend? Doe dat en pas dát toe op het aantal jaren dat JP nog moet werken nadat hij weg is. Zijn salaris is dan opeens fenomenaal hoger...
Een ander punt van mijn zorg: steeds minder werkende personen moeten voor steeds meer mensen de belastingopbrengsten binnenbrengen. Het gevolg van niet stimuleren van meer mensen in het arbeidsproces (wat alleen mogelijk is als de arbeidsmarkt flexibeler wordt in zowel aanname en vertrekprocessen, als parttime mogelijkheden en kinderopvang). De pijn is nu al zichtbaar aan het worden in de zorg, de rest komt vanzelf vrees ik....
Ik vind dat de uitzenders en detacheerders in Nederland hier een verantwoordelijkheid hebben in de maatschappelijke discussie. Een aantal partijen sleurt hier bij mijn weten inderdaad serieus, vaak achter de schermen, heel hard aan. Een groot IT bedrijf is al begonnen met het inrichten van telewerkcentra. Ook medewerkers van klanten zijn er welkom voor gratis conference faciliteiten en nog veel meer. Verder probeert een uitzendbureau al jaren de politiek te bewegen om voor jongeren andere regels met betrekking tot uitzenden te laten gelden. Dacht u nou echt, dat het lumineuze idee jongeren vaker op contract te sturen uit de politiek kwam?
Goed, terug van resource naar grondstof naar Resource Management. Bij grondstofbeheer horen zaken als Warehousing, Inventory Management, Just in Time Management, Productieplanning enzovoorts. Eigenlijk allemaal zaken die thuis horen in het klassieke domein van Supply Chain. Hoeveel HR-afdelingen en ondernemingen kent u, die (Human) Resource Management bedrijven op basis van Supply Chain technieken? Kent u een bedrijf dat productiebesturing in mensintensieve omgevingen succesvol heeft geïmplementeerd? Vraag het voor de grap eens aan uw consultant van Gartner, Nolan Norton, BCG of Accenture. Kijk vervolgens waar ze mee komen. Weinig. Erg weinig.
Misschien allemaal Tom Peters weer eens lezen. Die zegt er zeer pakkende dingen over. Mensen als grondstof; de parallel is te trekken, de kansen liggen er. Zou het toch zo zijn, dat mensen iets anders zijn dan een grondstof?
Ik hoor graag…
Kern van mijn betoog, zoals zo vaak, gaat over de integrale aanpak. Flexibiliteit -
of het nu om ZZP’ers, uitzenden, detacheren, prijs per stuk, co-sourcing, outsourcing of een andere vorm gaat - is niets meer dan het verleggen van risico en het managen van een ‘grondstof’ ofwel productiemiddel. Het risico van als werkgever zelf bepaalde dingen doen / managen versus het aan iemand uitbesteden. Dit blog gaat over het managen van het productiemiddel arbeid.
Laten we eens de wetenschappelijke pseudostelling uitpluizen, dat mensen eigenlijk gewoon een grondstof zijn voor een productieproces. Wat betekent dit dan?
Definitie van grondstof: materialen die in een proces gebruikt worden om iets te maken of te fabriceren.
Wat er nu zo interessant is aan grondstoffen in de definitie van de klassieke economen:
1. De aanwezigheid van natuurlijke grondstoffen in een land is vaak bepalend voor de rijkdom, status in de wereldeconomie en politieke invloed.
2. De laatste jaren worden grondstoffen steeds schaarser. Het is daarom van belang, dat economieën zo min mogelijk afhankelijk zijn van eindige grondstoffen en zich meer richten op hernieuwbare grondstoffen.
Laten we nu mensen eens gelijk stellen aan grondstof, en ze ‘resources’ noemen. Dan houdt dat in dat de aanwezigheid van hoogwaardige resources (gewilde, goed opgeleide mensen) of juist goedkope ruwe resources (gewilde, laag opgeleide en goedkope mensen) de macht van een land in sterke mate beïnvloedt. Het is niet voor niets dat landen als India en China hoogwaardige resources koppelen aan lage prijzen. Daar is eveneens een grote beschikbaarheid van ruwe resources, die afgelopen jaren zo hard zijn gegroeid en nu nog steeds groeien. Ik wil u niet vermoeien met van die statistieken over het aantal Indiers dat afstudeerd dit jaar als ingenieur op TU nivo maar weest u gerust, het zijn er meer dan u denkt namelijk…
Laten we nu eens naar ons land kijken. Nederland is ingedut. We hebben jarenlang goed geleefd van de grondstof aardgas. De overheid heeft jarenlang ‘Sinterklaas’ mogen spelen. Echter, nu wordt het zo langzamerhand moeilijk. De participatie van vrouwen is belachelijk laag, werkbare uren per week zijn niet hoog genoeg en het kennisniveau van middelbare scholieren wordt al jaren minder. Wat blijkt er nu in rap tempo te gebeuren? De hernieuwbare resources (punt 2) worden in Nederland niet hernieuwd, maar vervangen met middelmaat en rommel.
Voor mij is de Balkenendenorm een bewijs van onzinnige indamming van talent en kwaliteit. Natuurlijk zijn er werkvelden waar het waanzin is dat een bestuurder tonnen mee naar huis neemt. Maar soms komt dat talent wel tot z´n recht. Ik vind de discussie doorgeslagen.
Neem nu de Verbeetnorm. Niemand in de Kamer mag meer verdienen dan de voorzitter. Wat een onzin! Als er iemand erg goed is, dan mag hij / zij best meer verdienen. De baas hoeft niet altijd het hoogste salaris te krijgen, dat is pas ouderwets denken.... Heeft iemand namelijk, als onderdeel van CV-building, de marketingwaarde van premier van Nederland wel eens uitgerekend? Doe dat en pas dát toe op het aantal jaren dat JP nog moet werken nadat hij weg is. Zijn salaris is dan opeens fenomenaal hoger...
Een ander punt van mijn zorg: steeds minder werkende personen moeten voor steeds meer mensen de belastingopbrengsten binnenbrengen. Het gevolg van niet stimuleren van meer mensen in het arbeidsproces (wat alleen mogelijk is als de arbeidsmarkt flexibeler wordt in zowel aanname en vertrekprocessen, als parttime mogelijkheden en kinderopvang). De pijn is nu al zichtbaar aan het worden in de zorg, de rest komt vanzelf vrees ik....
Ik vind dat de uitzenders en detacheerders in Nederland hier een verantwoordelijkheid hebben in de maatschappelijke discussie. Een aantal partijen sleurt hier bij mijn weten inderdaad serieus, vaak achter de schermen, heel hard aan. Een groot IT bedrijf is al begonnen met het inrichten van telewerkcentra. Ook medewerkers van klanten zijn er welkom voor gratis conference faciliteiten en nog veel meer. Verder probeert een uitzendbureau al jaren de politiek te bewegen om voor jongeren andere regels met betrekking tot uitzenden te laten gelden. Dacht u nou echt, dat het lumineuze idee jongeren vaker op contract te sturen uit de politiek kwam?
Goed, terug van resource naar grondstof naar Resource Management. Bij grondstofbeheer horen zaken als Warehousing, Inventory Management, Just in Time Management, Productieplanning enzovoorts. Eigenlijk allemaal zaken die thuis horen in het klassieke domein van Supply Chain. Hoeveel HR-afdelingen en ondernemingen kent u, die (Human) Resource Management bedrijven op basis van Supply Chain technieken? Kent u een bedrijf dat productiebesturing in mensintensieve omgevingen succesvol heeft geïmplementeerd? Vraag het voor de grap eens aan uw consultant van Gartner, Nolan Norton, BCG of Accenture. Kijk vervolgens waar ze mee komen. Weinig. Erg weinig.
Misschien allemaal Tom Peters weer eens lezen. Die zegt er zeer pakkende dingen over. Mensen als grondstof; de parallel is te trekken, de kansen liggen er. Zou het toch zo zijn, dat mensen iets anders zijn dan een grondstof?
Ik hoor graag…
vrijdag 7 augustus 2009
IQ, EQ, PhQ en SQ
In mijn tijd bij ING heb ik veel samengewerkt met het Belgische bedrijf Still Movin. Ik ontmoette ze ooit op een congres en was erg onder de indruk van de wijze hoe en waarop zij het verband leggen tussen hoofd, hart, lichaam en geest. Van hieruit groeide een diepere relatie met Wim Rombaut. Met hem werk ik samen aan vernieuwende concepten rond leiderschap en persoonlijke kracht.
In onze visie is het bedrijven van executive leiderschap topsport met een schepje extra. Waar een topsporter fysiek en mentaal al een heel eind komt, moet de executive daar intellectuele en empathische capaciteiten aan toevoegen. Maar hoe kom je tot de maximale performance als leider?
Het begint met IQ, brute rekenkracht in de hersenen. Het is een kwestie van weten hoe ze te gebruiken, in staat zijn om de kracht te ontsluiten in de grijze cellen. Dingen bedenken, beredeneren, verbanden leggen enzovoorts. IQ is niet aan te leren, maar het is wel aan te scherpen. Oefenen, veel kijken naar anderen en theorieën lezen bijvoorbeeld. Het helpt allemaal.
EQ is essentieel om relaties met anderen te kunnen onderhouden, om te begrijpen en te voelen wat er speelt. Zowel bij jezelf als bij anderen. Het samenspel tussen mensen is van enorm belang. Begrijpt u wat er zoal te gebeuren staat? Hoe kunt u mensen motiveren en stimuleren?
PhQ, staat voor fysieke intelligentie, een vondst van Stephen Covey, en toegepast in de praktijk door Wim Rombaut. Niet alleen uw fysieke conditie, maar tevens zelfverzorging, ontspanning en houding vallen daaronder. Denkt u zich eens in als u de hoeveelheid zuurstof in uw hersenen met 5% kunt laten stijgen? Dan kunt u die cellen wellicht ook veel harder laten werken! Ik zie PhQ zelf vooral als de voorziening van power om dingen te laten gebeuren.
Tot slot is daar SQ, de spirituele intelligentie. Het gaat hier niet over knuffelen met bomen of het praten met dieren. Dit betreft hele concrete zaken. Het gaat hier over het complete plaatje van jezelf als mens. Hoe verhouden de eerdere vormen van intelligentie zich tot elkaar? Welke balans zit erin? Is er voldoende power in PhQ beschikbaar om op IQ of EQ te kunnen knallen?
Een balans is daarbij overigens niet hetzelfde als ‘alles is gelijk’... Mensen die mij kennen (met mijn ruim 120 kilo) weten dat mijn fysieke gesteldheid matig is. Ik kies ervoor om mijn PhQ op andere manieren te verrijken: bijvoorbeeld mijn Personal Trainer die ik twee keer per week heb etc. etc..
Samen met Wim Rombaut werk ik aan programma’s rondom ‘organisational vitality and vital leadership’. Gewoon omdat we het leuk vinden om samen te werken aan het thema waarin wij beide geloven; een organisatie is zo krachtig als de kracht die de leider kan uitstralen.
Wij helpen de leider, zodat deze de organisatie weer verder kan helpen.
In onze visie is het bedrijven van executive leiderschap topsport met een schepje extra. Waar een topsporter fysiek en mentaal al een heel eind komt, moet de executive daar intellectuele en empathische capaciteiten aan toevoegen. Maar hoe kom je tot de maximale performance als leider?
Het begint met IQ, brute rekenkracht in de hersenen. Het is een kwestie van weten hoe ze te gebruiken, in staat zijn om de kracht te ontsluiten in de grijze cellen. Dingen bedenken, beredeneren, verbanden leggen enzovoorts. IQ is niet aan te leren, maar het is wel aan te scherpen. Oefenen, veel kijken naar anderen en theorieën lezen bijvoorbeeld. Het helpt allemaal.
EQ is essentieel om relaties met anderen te kunnen onderhouden, om te begrijpen en te voelen wat er speelt. Zowel bij jezelf als bij anderen. Het samenspel tussen mensen is van enorm belang. Begrijpt u wat er zoal te gebeuren staat? Hoe kunt u mensen motiveren en stimuleren?
PhQ, staat voor fysieke intelligentie, een vondst van Stephen Covey, en toegepast in de praktijk door Wim Rombaut. Niet alleen uw fysieke conditie, maar tevens zelfverzorging, ontspanning en houding vallen daaronder. Denkt u zich eens in als u de hoeveelheid zuurstof in uw hersenen met 5% kunt laten stijgen? Dan kunt u die cellen wellicht ook veel harder laten werken! Ik zie PhQ zelf vooral als de voorziening van power om dingen te laten gebeuren.
Tot slot is daar SQ, de spirituele intelligentie. Het gaat hier niet over knuffelen met bomen of het praten met dieren. Dit betreft hele concrete zaken. Het gaat hier over het complete plaatje van jezelf als mens. Hoe verhouden de eerdere vormen van intelligentie zich tot elkaar? Welke balans zit erin? Is er voldoende power in PhQ beschikbaar om op IQ of EQ te kunnen knallen?
Een balans is daarbij overigens niet hetzelfde als ‘alles is gelijk’... Mensen die mij kennen (met mijn ruim 120 kilo) weten dat mijn fysieke gesteldheid matig is. Ik kies ervoor om mijn PhQ op andere manieren te verrijken: bijvoorbeeld mijn Personal Trainer die ik twee keer per week heb etc. etc..
Samen met Wim Rombaut werk ik aan programma’s rondom ‘organisational vitality and vital leadership’. Gewoon omdat we het leuk vinden om samen te werken aan het thema waarin wij beide geloven; een organisatie is zo krachtig als de kracht die de leider kan uitstralen.
Wij helpen de leider, zodat deze de organisatie weer verder kan helpen.
woensdag 5 augustus 2009
Double Dip
Kent u de term ‘double dip’? Dan bedoel ik niet een ijsje bij de Mc Donalds natuurlijk. Kent u dit verschijnsel? Niet? Lees verder!
In 2011-2012 kunnen we door twee effecten (lees:dips) een double dip verwachten:
De behoefte aan goed, specialistisch personeel groeit door de aantrekkende economie.
De vergrijzing slaat keihard toe.
Hoe gaat een bedrijf om met de double dip? Dit vergt van u zowel een gescheiden als een gezamenlijke aanpak.
De vergrijzing gaat menig bedrijf heel hard raken. Met name bedrijven waar cruciale kennis in de hoofden van de oudere generatie schuilt. Handwerk en kennis zijn toch vaak ook een kwestie van ervaring. Ik adviseer bedrijven om nu goed na te denken met welke leveranciers ze zaken willen doen.
Laatst luidde mijn advies aan een klant: “de ouderen nu een significant kortere werkweek bieden in ruil voor straks iets langer doorgaan met werken”. Een goed functionerend bedrijf ouderenwerk.nl (toetst u het voor de gein eens in) is er nog niet echt, analoog aan bijvoorbeeld studentenwerk.nl voor jongeren. Ik voorzie hier een cruciale rol voor uitzenders. Aan hen om deze doelgroep (deels) bij het arbeidsproces betrokken te houden.
En overleg met vakbonden en de OR is daarbij nu al noodzakelijk, al dan niet in combinatie met het concept ‘langer doorwerken in ruil voor nu een eenmalige bonusuitkering en straks werkenvia het uitzendbureau’.
De aantrekkende economie, waarvan ik denk dat het pas echt omhoog gaat in 2011, doet de vraag naar arbeid toenemen. Bedrijven zullen echter niet meer snel in de val trappen van een te lange payroll. Ze gaan op zoek naar andere constructies. Ook op het gebied van uitzenden en detacheren kunt u een grotere vlucht verwachten dan ooit tevoren. Deze keer wel in combinatie met een nog groter aantal ‘ZZP-achtigen’. Nu al nadenken over hoe straks tijdelijke arbeid te managen? Dat acht ik cruciaal! Het gaat verder dan alleen met welke leveranciers en hoe, dat moge duidelijk zijn. Denkt u even vrij met mij mee..?
Vast personeel krijgt een lager salaris in vergelijking tot flexibel personeel (zij moeten namelijk sparen voor perioden, waarin er geen opdrachten voor hen zijn). Bedrijven gaan bij niet-kritische en niet-kennisintensieve processen tot wel 90% flexibele krachten inzetten. Werknemers worden steeds meer de eigenaar van hun individuele product (als persoon). Er ontstaat op termijn een tweedeling: ZZP’ers die in staat zijn zichzelf te verkopen en ZZP’ers die zich laten verkopen. Werknemers willen hun loopbaan starten bij een bedrijf, dat ze vooral veel kan leren.
Het managen van een dergelijke double dip lukt alleen wanneer arbeidscapaciteit op verschillende manieren in een bedrijf wordt ingezet. Creëer een vaste flexibele schil (liefst ingezet via zogenaamde ‘competence centers’), een vaste externe productieschil (outsourcing of prijs-per-stuk-afrekening), een flexibele schil (inkoop van losse productie-uren) en capaciteitsmanagement als cruciale vaardigheid.
Ik voorzie dat productiebesturing (à la Lean), capaciteitsmanagement, inkoop, Business Continuity Planning en General Management de cruciale verbindende factoren worden. Daar tussenin de ‘lijm’ van de HR organisatie. Oh ja, voor het geval u het niet heeft meegekregen: HR is voor mij de verantwoordelijke voor AL het personeel dat binnen een organisatie rondloopt! Hoe ze in dienst zijn en wie hen betaalt, is totaal niet relevant.
In 2011-2012 kunnen we door twee effecten (lees:dips) een double dip verwachten:
De behoefte aan goed, specialistisch personeel groeit door de aantrekkende economie.
De vergrijzing slaat keihard toe.
Hoe gaat een bedrijf om met de double dip? Dit vergt van u zowel een gescheiden als een gezamenlijke aanpak.
De vergrijzing gaat menig bedrijf heel hard raken. Met name bedrijven waar cruciale kennis in de hoofden van de oudere generatie schuilt. Handwerk en kennis zijn toch vaak ook een kwestie van ervaring. Ik adviseer bedrijven om nu goed na te denken met welke leveranciers ze zaken willen doen.
Laatst luidde mijn advies aan een klant: “de ouderen nu een significant kortere werkweek bieden in ruil voor straks iets langer doorgaan met werken”. Een goed functionerend bedrijf ouderenwerk.nl (toetst u het voor de gein eens in) is er nog niet echt, analoog aan bijvoorbeeld studentenwerk.nl voor jongeren. Ik voorzie hier een cruciale rol voor uitzenders. Aan hen om deze doelgroep (deels) bij het arbeidsproces betrokken te houden.
En overleg met vakbonden en de OR is daarbij nu al noodzakelijk, al dan niet in combinatie met het concept ‘langer doorwerken in ruil voor nu een eenmalige bonusuitkering en straks werkenvia het uitzendbureau’.
De aantrekkende economie, waarvan ik denk dat het pas echt omhoog gaat in 2011, doet de vraag naar arbeid toenemen. Bedrijven zullen echter niet meer snel in de val trappen van een te lange payroll. Ze gaan op zoek naar andere constructies. Ook op het gebied van uitzenden en detacheren kunt u een grotere vlucht verwachten dan ooit tevoren. Deze keer wel in combinatie met een nog groter aantal ‘ZZP-achtigen’. Nu al nadenken over hoe straks tijdelijke arbeid te managen? Dat acht ik cruciaal! Het gaat verder dan alleen met welke leveranciers en hoe, dat moge duidelijk zijn. Denkt u even vrij met mij mee..?
Vast personeel krijgt een lager salaris in vergelijking tot flexibel personeel (zij moeten namelijk sparen voor perioden, waarin er geen opdrachten voor hen zijn). Bedrijven gaan bij niet-kritische en niet-kennisintensieve processen tot wel 90% flexibele krachten inzetten. Werknemers worden steeds meer de eigenaar van hun individuele product (als persoon). Er ontstaat op termijn een tweedeling: ZZP’ers die in staat zijn zichzelf te verkopen en ZZP’ers die zich laten verkopen. Werknemers willen hun loopbaan starten bij een bedrijf, dat ze vooral veel kan leren.
Het managen van een dergelijke double dip lukt alleen wanneer arbeidscapaciteit op verschillende manieren in een bedrijf wordt ingezet. Creëer een vaste flexibele schil (liefst ingezet via zogenaamde ‘competence centers’), een vaste externe productieschil (outsourcing of prijs-per-stuk-afrekening), een flexibele schil (inkoop van losse productie-uren) en capaciteitsmanagement als cruciale vaardigheid.
Ik voorzie dat productiebesturing (à la Lean), capaciteitsmanagement, inkoop, Business Continuity Planning en General Management de cruciale verbindende factoren worden. Daar tussenin de ‘lijm’ van de HR organisatie. Oh ja, voor het geval u het niet heeft meegekregen: HR is voor mij de verantwoordelijke voor AL het personeel dat binnen een organisatie rondloopt! Hoe ze in dienst zijn en wie hen betaalt, is totaal niet relevant.
zaterdag 1 augustus 2009
Waar zijn HR afdelingen in vredesnaam mee bezig
Heeft u als bestuurder, werknemer, werkgever, directeur of ondernemer enig idee waar uw afdeling Human Resources (HR) nou werkelijk mee bezig is? Waar deze, vaak goedbetaalde, goedbedoelende en uitermate vriendelijke mensen mee bezig zijn? Weet u het écht?
In veel bedrijven waar ik kom is een groot deel van de medewerkers in HR functies bezig met taken die in mijn optiek thuishoren in het domein van wat in de marketing ‘disattisfiers’ heten. Bijvoorbeeld aanstellingsbrieven opstellen, salarissen uitbetalen en declaraties verwerken. Allemaal erg belangrijk, echter niet echt veel waarde toevoegend aan de organisatie. Hele volkstammen vervullen bij HR administratieve taken die - met alle respect - eigenlijk moeten worden uitgevoerd via goedkope self-service of middels uitbesteding aan goedkopere krachten.
De afdeling Human Resources kán overigens wel degelijk een enorme hoeveelheid waarde toevoegen. Recruitment, Talent Management, Arbeidsmarktcommunicatie, Motivatieonderzoek, Leiderschapsontwikkeling zijn diensten waar HR vanuit haar vakkennis waarde bij kan dragen. Let hier overigens op het gebruik van het woord vakkennis. Dat is iets anders dan ‘verantwoordelijk voor’. HR moet zich, net als elke stafafdeling overigens, schikken naar de lijn. Maar toch, er zijn wel degelijk voor HR een paar onderscheidende punten van de andere stafafdelingen.
Mensen zijn bij veel bedrijven het langetermijnkapitaal. Het op langere termijn managen van dat kapitaal is essentieel. Dus moet HR ontzettend goed weten welke business competenties daarvoor nodig zijn. Wat zijn flexibiliseerbare functies en werkvelden? Waar is welk talent verder noodzakelijk, zowel nu als in de toekomst? Dat vereist dus een hele sterke link met de business. En laat daar nou net het probleem zitten…
Doordat er zoveel fouten worden gemaakt in de disattisfier activiteiten (hoe vaak was uw aanstellingsbrief fout?) komt HR bij de belangrijke dossiers niet echt aan tafel. Het is ontstellend om te zien hoe vaak HR talent bezig is met het herstellen van administratieve meuk. HR heeft een buy-in probleem aan de bestuurstafel. Laten we het maar helemaal niet hebben over vraagstukken als mobiliteit, ontwikkeling van mensen, flexibiliteit, de vergrijzing en andere hoofdpijndossiers waar organisaties mee worstelen.
In mijn optiek is transformatie van HR dringend noodzakelijk. Zo snel mogelijk alle niet-waardetoevoegende diensten de deur uit, alsmede sturen op kwaliteit en doorlooptijd. Daarna zo snel mogelijk focus leggen op de strategische agenda van de organisatie. Het samen vullen en inregelen van de toekomst van het menselijk kapitaal.
Ik hoop van harte, dat HR wakker wordt en daarnaast ook dat u echt weet waar ze mee bezig zijn. Waar voegt Human Resources dus waarde toe aan uw eigen functioneren en dat van uw organisatie?
In veel bedrijven waar ik kom is een groot deel van de medewerkers in HR functies bezig met taken die in mijn optiek thuishoren in het domein van wat in de marketing ‘disattisfiers’ heten. Bijvoorbeeld aanstellingsbrieven opstellen, salarissen uitbetalen en declaraties verwerken. Allemaal erg belangrijk, echter niet echt veel waarde toevoegend aan de organisatie. Hele volkstammen vervullen bij HR administratieve taken die - met alle respect - eigenlijk moeten worden uitgevoerd via goedkope self-service of middels uitbesteding aan goedkopere krachten.
De afdeling Human Resources kán overigens wel degelijk een enorme hoeveelheid waarde toevoegen. Recruitment, Talent Management, Arbeidsmarktcommunicatie, Motivatieonderzoek, Leiderschapsontwikkeling zijn diensten waar HR vanuit haar vakkennis waarde bij kan dragen. Let hier overigens op het gebruik van het woord vakkennis. Dat is iets anders dan ‘verantwoordelijk voor’. HR moet zich, net als elke stafafdeling overigens, schikken naar de lijn. Maar toch, er zijn wel degelijk voor HR een paar onderscheidende punten van de andere stafafdelingen.
Mensen zijn bij veel bedrijven het langetermijnkapitaal. Het op langere termijn managen van dat kapitaal is essentieel. Dus moet HR ontzettend goed weten welke business competenties daarvoor nodig zijn. Wat zijn flexibiliseerbare functies en werkvelden? Waar is welk talent verder noodzakelijk, zowel nu als in de toekomst? Dat vereist dus een hele sterke link met de business. En laat daar nou net het probleem zitten…
Doordat er zoveel fouten worden gemaakt in de disattisfier activiteiten (hoe vaak was uw aanstellingsbrief fout?) komt HR bij de belangrijke dossiers niet echt aan tafel. Het is ontstellend om te zien hoe vaak HR talent bezig is met het herstellen van administratieve meuk. HR heeft een buy-in probleem aan de bestuurstafel. Laten we het maar helemaal niet hebben over vraagstukken als mobiliteit, ontwikkeling van mensen, flexibiliteit, de vergrijzing en andere hoofdpijndossiers waar organisaties mee worstelen.
In mijn optiek is transformatie van HR dringend noodzakelijk. Zo snel mogelijk alle niet-waardetoevoegende diensten de deur uit, alsmede sturen op kwaliteit en doorlooptijd. Daarna zo snel mogelijk focus leggen op de strategische agenda van de organisatie. Het samen vullen en inregelen van de toekomst van het menselijk kapitaal.
Ik hoop van harte, dat HR wakker wordt en daarnaast ook dat u echt weet waar ze mee bezig zijn. Waar voegt Human Resources dus waarde toe aan uw eigen functioneren en dat van uw organisatie?
Abonneren op:
Posts (Atom)
Posts
