People Risk, wat is dat?

In Continentaal Europa is de nieuwe term ‘People Risk’ in opkomst. Ik heb me er een beetje in verdiept. Een mening? Jawel... Maar eerst een uitleg. Wat is het en wat niet?

Vooral niet: het risico dat medewerkers fouten maken en/of domme dingen doen. People Risk gaat niet over individuele handelingen (hoewel het wel over individuen gaat). Maar wel: het risico dat kleeft aan het hebben van personeel. En over hoe u dat risico kunt minimaliseren. Ik onderscheid zelf vier verschillende categorieën van People Risk, die elk gezond bedrijf eigenlijk behoort te onderkennen en managen.

1. HR Capital Risk

Alle risico’s verbonden aan menselijk kapitaal en de inzet daarvan. Denk hierbij aan productiviteit, productieverlies, aantrekkingskracht in de markt en potentiële boventalligen. Bent u wel in de juiste competentie en binnen het juiste vakgebied aan het opleiden?


2. HR Knowledge Risk

U zou HR Knowledge Risk onder de noemer kunnen scharen van HR Capital Risk, maar het is een dusdanig grote categorie dat ik hem apart noem. Het gaat hier bijvoorbeeld over de ‘brain drain’ als mensen weglopen, verkeerde flexibiliteit (strategische kernfuncties en -competetenties extern ingekocht), het verlies van impliciete kennis bij vertrek van personeel en het risico van leiderschapskwesties, die ontstaan als er leiders wegvallen.

3. Current Concerns

Eigenlijk is Current Concerns alles wat er vandaag de dag zoal gebeurd. Denk aan terrorisme dreigingen, Mexicaanse griep en ga zo maar door. Ze kunnen gebeuren binnen de komende maanden en zijn redelijk duidelijk bekend.

4. Future Concerns

Min of meer alles wat u nu nog niet weet, maar wat eventueel kan gebeuren is een Future Concern. Ik kan u dus geen voorbeeld geven. Die zou ik anders als het goed is in de bovenliggende drie categorieën kwijt kunnen.

People Risk is, en dat klinkt logisch, een gezamenlijke verantwoordelijkheid van HR en de Risk afdeling, in combinatie met het executive leiderschap van een organisatie. In mijn optiek is het cruciaal om heel goed te weten waar welk risico schuilt, met betrekking tot het inzetten van mensen. Eveneens hoe het gemanaged moet worden.

En toch, vaak loop ik tegen een muur aan van de volstrekte waan van de dag en dergelijke. Ik ken eigenlijk geen bedrijven die mensen op de payroll als risico benaderen. Laat daarbij overigens helder zijn dat risico managen niet hetzelfde is als risico mijden. U heeft mensen nodig om de business te runnen. Dan geeft altijd een risico.

De manier om het probleem eens van een andere invalshoek te zien, is door te kijken naar de strategische HR agenda. Dan met name de strategische HR planning. Stel, u weet wat u wilt produceren, hoe u het wilt besturen en wie het nu en straks moet doen. Dan bent u al een eind op weg. Sourcing is een onderdeel van dit dossier. Maar let op, sommige zaken kunt u beter niet uitbesteden.

Kort en goed komt het neer op de volgende vragen:

• Wat kunt u uitbesteden en wat niet.
• Wat kunt u inkopen en wat niet.
• Wie is cruciaal voor de operatie, waarom en hoe maakt u het minder cruciaal.
• Wat koopt u nu in vanuit een kennisbehoefte, dat cruciaal voor uzelf is?
• Bezie de noodzaak van Business Continuity Planning en stuur uw flexibele schil er op aan.


Ik kan nog kilometers hierover schrijven. Voor een volgende keer maar weer…

Consumenten deleveragen ook...

Niet alleen bedrijven doen minder op de pof (het zogenaamde ‘deleveragen’), consumenten net zo. Nu al een aantal maanden achter elkaar lopen de uitgaven terug, de spaarquote stijgt en met name de meer luxe tenten zien minder mensen binnenkomen. Holland Casino heeft het zwaar. En ik durf te stellen, zonder het bewijs te kennen, dat het bestedingspatroon tegenwoordig niet meer per maand fluctueert, maar dat het zelfs binnen de maand schommelt.

Consumenten zijn volgens mij nu aan het overstappen van hersenloos consumeren naar gericht consumeren. Ze beginnen, naast hun huishouding, te kijken naar andere zaken. Waarom denkt u dat Tony Chocolonely zo’n succes is? Slaafvrije chocolade spreekt kennelijk toch wel aan...

Het ‘deleveragen’ van consumenten zal moeten leiden tot ander gedrag bij de organisaties (let op, ik vermijd hier het woord ‘bedrijven’!). Sommige passen reeds gedurende de maand hun dienstenpallet aan. Grote zaken aan het begin van de maand (als er geld is), kleine zaken aan het einde van de maand. Maar dat is nog maar de eerste stap.

Als klanten steeds minder lenen om zaken te kopen, en eerst sparen, ontstaan er nieuwe markten of oude, doodgebloede markten leven op. Mensen gaan weer langer in auto’s rijden, dus er ontstaat ruimte in de reparatiemarkt. Een garagebedrijf dat zich in deze tijd blijft focussen op nieuwe auto’s, snapt het mijn inziens niet.

Naast het sparen om te kunnen uitgeven, komt aflossen ook weer in zwang. Er zal dus tussen nu en een paar maanden een hypotheekproduct op de markt verschijnen met aflossen als marketing ‘driver’. Deze maakt het juist simpel om even een paar flexibele tientjes af te lossen. Momenteel zijn teveel van de hypotheken gebaseerd op allerlei regels. Minimaal dit, maximaal dat enzovoorts. In wezen verschijnt er straks een innovatie op een bestaand product, omgezet naar de huidige markttrend.

Eigenlijk doen consumenten wat de meeste organisaties ook doen: ze lossen schuld af, creëren werkkapitaal door te sparen en doen aan kostenreductie (af en toe naar Lidl in plaats van altijd naar Albert Heijn). Ze stemmen duidelijk hun totale gedrag af op de nieuwe werkelijkheid.

Hoe doen kleine ondernemers het?

Kleine ondernemers hebben het soms best zwaar. In mijn omgeving ken ik nogal wat ondernemers die met twee, drie, soms met vier man de tent draaiende houden. En in deze markt ondernemer zijn, is best een klus. Zeker als de grote partijen je nogal eens willen uitknijpen door gebruik te maken van hun schaalgrootte (het bekende intimidatiespel van vroeger: de grote jongens tegen de kleintjes).

Stelt u zich eens voor, dat u moet ‘downsizen’ in een klein bedrijf; u moet van twee naar één personeelslid. Dat is een 50 % reductie De bedrijfsvoering kan zoiets vaak niet aan. Dus verkleinen lukt bijna niet, tenzij de ondernemer bijvoorbeeld zelf nóg harder gaat werken. Hm. Bij de meesten is dat geen optie, vrees ik. Toch moeten dit soort bedrijven wat. Ze zijn enerzijds de motor van onze economie, anderzijds zijn ze de broedplaats van veel nieuwe dingen.

Daarom aan de slag om de kleine bedrijven te helpen.

Laten we eens beginnen met het aankoopbeleid van sommige overheden. Ze doen aanbestedingen (kan niet anders vanwege Brussel). Soms lopen daar inkopers rond die denken in allerlei regels en gemakshalve aspecten. Soms ook niet. Echter, de aanbesteding gaat allemaal richting grotere bedrijven. De kleintjes vissen naast de overheidspot. Ja, ze worden wel ingehuurd om als onderaannemer te functioneren. Vervolgens pakken de grote bedrijven de kleintjes in met hoge marges aan de belastingbetaler. Weer een onderdeeltje van hoe kleine ondernemers het doen, onderaan. Waarom is er geen regel dat 10% van de overheidsbestedingen gedaan moet worden bij bedrijven die kleiner dan 10 mensen zijn?

Nu hebben we de rol van de overheid en de moeilijkheid van aanbestedingen inwinnen uit het oogpunt van de kleine partijen bekeken. Nu eens een blik op de mate van beweging in de markt. Kleine en grote ondernemers hebben te maken met piek- en dalaanbod. Echter is dalaanbod voor kleintjes veel gevaarlijker, omdat ze het risico ervan niet kunnen spreiden. Dat plaatst de kleine ondernemer wederom onderaan. De enige optie die ze hebben is keihard elke maand vooruit plannen en zorgen dat ze een kleine flexibele schil hebben...

Had ik het al gehad over de berg aan papier die je moet doorworstelen als ondernemer? Enig idee hoeveel uren mijn collega in de Betula directie elke maand kwijt is met fiscale en bureaucratische zooi? Juist, heel veel tijd. Een groot of klein bedrijf, dat maakt niet uit. Maar de belasting voor een klein bedrijf is dus procentueel wel ff een forse tik hoger.

En tot slot het punt innovatie. Ik merk dat veel kleine partijen heel innovatief zijn. Ze denken over dingen anders na. Ze verzinnen andere dingen. Ze moeten wel; de grote jongens drukken de kleintjes uit de markt. Tenzij ze de zo gekoesterde “sweet spot” weten te vinden en te behouden. Ik verbaas me elke keer weer over het zo vaak afsluiten van de paden door de grote bedrijven. Het zijn namelijk de kleintjes die de vernieuwing brengen over het algemeen, niet de grote IBM varianten van deze wereld.

Al met al: kleine ondernemers doen het van onderaf, met heel veel energie, een groot risico en een duidelijke hang naar innovatie.

En ik moet zeggen, wij vinden het heerlijk!

Behandel de wereld zoals je zelf behandeld wilt worden

Mijn halve kruistocht over leiderschap en de mediocriteit daarin, brengt me deze keer tot het volgende. Hoe behandelen mensen de wereld om zich heen? En welke rol kunt u daar als leider in spelen? En, voor het geval u denkt: ik ben geen psycholoog of wetenschapper, maar ik luister links en rechts. Vervolgens kies ik mijn pad. Tja, dat is precies wat ik hier verkondig...

Stel, u voelt zichzelf slecht door de wereld behandeld. Wat doet u dan? Het lijkt normaal dat iemand de wereld aandoet, wat de wereld hem/haar aandoet, boze mensen reageren boos op de wereld. Kijk bijvoorbeeld naar Amerika, naar hoe het daar aan toe gaat in de getto’s. Anders naar de moslims in Afghanistan. Ze hebben niets. Ze weten dat er rijkdom is en dat er op deze aarde niet zoveel te halen valt, tenzij ze het zelf nemen of voor iets gaan dat er wel voor ze is, een hiernamaals waar het perfect is. Dus wat gebeurt er: stijgende criminaliteit, zelfmoordaanslagen plegen enzovoorts. Ze behandelen de wereld, zoals ze zelf behandeld worden. Feit, in Amerika is wapenverkoop sinds de crisis met 25% gestegen....

Of stel, u vindt uw medewerkers onbetrokken. Wat doet u dan? U begint met naar uzelf te kijken. Immers, als mensen de wereld behandelen zoals zij zelf vinden dat ze behandeld worden, zou het wel eens kunnen gaan over uw onbetrokkenheid als leider. Hier is betrokkenheid overigens iets anders dan dat u bezig bent met het managen van het resultaat. Nee, het gaat hier over echt betrokken zijn bij mensen.

Nog een stelling: de mensen om u heen hebben het erg naar hun zin. Ze lachen, maken plezier en leven een goed leven. Wat denkt u dan als beloning terug te krijgen als leider? Juist! Gemotiveerde, gedreven collega’s.

In mijn eigen dagelijkse praktijk probeer ik de mensen binnen Betula Services die behandeling te geven, die het mogelijk maakt dat zij de wereld beter benaderen. Ik zeur niet echt over salarissen (maar dat neemt niet weg dat ik een realist blijf), probeer met grappen en grollen de sfeer erin te houden. Ik wil vooral zorgen voor een sfeer van vertrouwen en respect. Ik hoor van veel mensen die bij ons op kantoor langskomen, dat het zo gezellig en warm is. We hebben dan ook geen kamer meer voor de directeur. Vergaderen, of het nu met interne of externe mensen is, doen we het liefst gewoon op de werkvloer, tussen de mensen. Dan weten ze wat er zoal gebeurt en dat ze zich nergens zorgen over hoeven te maken.

En wat als ik binnenkom met een ontzettend ochtendhumeur? (ja, dat heb ik wel eens) Mijn collega’s zijn er voor me. En wetende dat ik dat af en toe heb, gaan zij er met een kwinkslag en een lach mee om. Zo krijg ik de behandeling die ik verdien. Fijne mensen.

Tot slot, bekijk ik dit ook zakelijk. Ik geef graag advies links en rechts, vaak onbetaald en gewoon zomaar. Dat doe ik omdat ik het leuk vind om mensen verder te helpen. En weet u wat zo raar is? Daardoor komt er soms heel onverwacht handel mijn kant op. Gewoon omdat de wereld mij behandelt, zoals ik de wereld behandel. Het is geen geiten-wollen-sokken-praat, het is voor mij keiharde realiteit…

Je krijgt wat je geeft.

Onafhankelijk advies

Mijn bedrijf Betula Services staat voor onafhankelijk advies. We worden afgerekend op uren en op onze inspanning. Dat is niet altijd even eenvoudig, kan ik u zeggen. Soms raak ik verzeild in lastige dilemma’s.

Tussen mijn klanten bevinden zich zowel inleners als verleners van tijdelijk arbeid. Verleners willen graag met de juiste mensen praten bij de inleners en vragen mij wie ze moeten hebben. Hoe anticipeer ik op dat soort vragen? Ik tracht bij de organisatie vanuit hun eigen kracht een soort zelfontdekkingsreis los te maken. Inleners willen bijvoorbeeld vaak advies over kostprijzen en marges. Dan geef ik ze een duwtje richting hun eigen HR-afdeling om de berekeningen zelf uit te voeren. Ik geloof niet in het verkopen van al dan niet parate kennis. Ik geloof in het verkopen van waarde op langere termijn.

Ik zie het als mijn missie om de markt voor flexwerk in Nederland naar een ander niveau te trekken. Mijn unieke kans. Waarom? Als één van de weinige begrijp ik de organisaties en de wederzijdse problemen van de betrokken partijen. Die waarde is voor mij heel erg belangrijk. En m’n onafhankelijke rol is cruciaal. Ik geloof dat het voor in- en verleners van arbeid belangrijk is om elkaar te begrijpen. Daarnaast moeten ze elkanders producten snappen en het zo goed en goedkoop mogelijk samen uitvoeren.

Is het immers niet een logische symbiose tussen de inlener van arbeid en de leverancier ervan? Ze kunnen niet zonder elkaar, wat tussen bedrijven vaak de crux is.

Het vertrouwen tussen in- en verleners ontbreekt in grote mate. Let op, dat is niet helemaal onrechtvaardig. Inleners ontdekken soms, dat ze meer dan vijftig procent marge betalen op een ingehuurde ZZP’er. Onder de verleners zijn er die RFP’s (Request For Proposal) uitschrijven bij de vleet, met als doel ‘free concultancy’ te vergaren. Laat ik het al helemaal niet hebben over ‘maverick buying’ en ‘rogue selling’. In normaal Nederlands: het los verkopen of inkopen buiten bestaande processen om waarmee leveranciers en inkopers soms met elkaar hetzelfde belang hebben maar dat compliancy te laag is....

Mijn onafhankelijke advies aan beide partijen is daarom even simpel als ingewikkeld. Het samenwerken is een spel. Een spel werkt niet als de regels steeds veranderen, zonder dat de ander daarvan op de hoogte is. Het spel werkt ook niet als er voor één partij onbekende stukken op het schaakbord staan.

Belonen en incentiveren v.s. passie en inspireren....

Er is opvallend veel onderzoek gedaan naar het gedrag van mensen en hoe ze reageren op incentives en beloningen. Iedereen die er meer over wil weten zou het candle experiment op google moeten opzoeken. Wat echter opvallend is dat elke keer weer mensen in de valkuil trappen dat men de verkeerde dingen in incentives probeert te vangen.

Is het u wel eens opgevallen dat vrijheid mensen motiveert? Is het u wel eens opgevallen als manager dat mensen die in het weekend en in de avonden kunnen excelleren in vrijwilligerswerk dat op hun werk niet kunnen? Ik heb wel een idee wat het verschil is. Waarom worden mensen vrolijker van iets wat niet betaald wordt in geld en waar geen directe beloning in euro aan vast hangt?

Het antwoord is simpel en eenvoudig. Het antwoord is passie. Mensen die dingen met passie mogen doen doen dat voor minder en realiseren meer. Dus, les voor leiders, zorg dat je mensen in hun passie aanspreekt. Maar let op, er blijven taken die zo repetitief zijn en zo weinig uitdagend dat een beloning op basis van incentives wel werkt.

Nu het moeilijke deel van dit antwoord. Hoe creeer je passie op de werkvloer. Welnu, als u de werkvloer als een geheel bekijkt dan bent u al weg. Er is niet zoiets als een werkvloer, er is iets dat heet individuen. Als u al passie wilt ontsluiten in mensen zult u hen op individuele dingen moeten aanspreken, luisteren naar wat ze echt willen is dan het begin. Voelen naar wat ze beweegt is denk ik nog belangrijker. U heeft dus empatisch vermogen nodig om de passie die in iedereen aanwezig is te kunnen aanboren. Iedereen is uniek, maar iedereen heeft intrinsieke motivatoren om te presteren. Vind deze motivatoren en dan kunt u passie ontsluiten.

Ik denk dat organisaties die vrijheid promoten, ruimte geven aan individuen succes hebben. Natuurlijk moet het werk gebeuren maar zou het niet meer vanzelf gebeuren? Let wel, ik geloof echt in het belonen en incentiveren van niet innovatief, repetitief werk maar niet in creatief, relationeel en out of the box achtige werkzaamheden.

Investeren in wederzijdse doelen

Wie verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van een arbeider? Als u het aan mij vraagt, zeg ik de leveranciers en de verbruikers van arbeid. Nu klinkt het woord ‘arbeider’ tegenwoordig nogal vies in de oren. Toch is het wel waar het volgens mij om draait. Iemand is en blijft arbeider als u het definieert als ‘leverancier van arbeid’. Of u nu een bestuursfunctie heeft, ondernemer bent of als kantinejuffrouw dienst doet.

De 30- tot 35-jarigen van deze arbeidsgeneratie heeft dat al redelijk begrepen. Ze bevinden zich bij hun derde of vierde werkgever. Ze werken continue aan zichzelf. Enerzijds zoeken zij groei binnen hun eigen kunnen, anderzijds zoeken ze balans tussen werk, privé en de wereld om zich heen. Flexibiliteit, ontwikkelbaarheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) zijn hippe termen tegenwoordig. Ik zie noodzaak om in de Nederlandse arbeidsverhoudingen eens serieus wederzijdse verantwoordelijkheid te pakken.

Een idee:

Een bedrijf verstrekt jonge werknemers bij hun aanvang een hoger salaris. Daar staat tegenover dat zij 115% van de productienorm moeten halen. Ze krijgen daarvoor 115% van het gebruikelijke salaris voor de functie. Als ze ouder worden kunnen ze ervoor kiezen terug te gaan in productienorm en dan dus ook in salaris of misschien wel niet maar dan als leermeester gaan opereren. Uitermate transparant, simpel en eenvoudig.

Maar zien we dit in de toekomst in Nederland gebeuren? Mijn inziens niet zo snel. De oude verzuurde vakbonden kijken toch vooral naar het belang van de oudere leden. Daarnaast is de denkwijze van werkgevers, waarvan er teveel geen ondernemer maar bestuurder zijn, helaas niet genoeg gericht op investeren in de toekomst. Ongetwijfeld begint er weer een discussie over het pensioen; immers blijven we nog te vaak hangen op eindloon of middelloon en dergelijke.

Dus denk ik, dat het tijd is om de managementcontracten boven tafel te halen als middel om personeel te verbinden. Waarom een verbintenis niet voor vijf jaar aangaan met specifieke wederzijdse doelen? Leerdoelen voor de arbeider, groeidoelen voor de werkgever. Bonus bij resultaat. Als het goed is leert hij/zij genoeg om te willen én te kunnen blijven.

Als we in dit land winnen van India en China, gebeurt dat niet omdat we met veel zijn; laat de Chinezen lekker met veel zijn. We winnen omdat we beter zijn. Omdat anderen meer voor ons willen betalen. Omdat wat wij hier leveren fenomenaal is. En jawel, het onderscheidend vermogen daarin is kennis. Niet alleen theoretische kennis van universiteiten en dergelijke. Juist kennis van het vak; het goed kunnen toepassen van kennis. Dat is wat telt.

Graag trek ik de analogie met voetbal. Wij, klein landje, leveren toch maar gewoon heel veel topvoetballers af. Waarom? Omdat we er in investeren, we staan op zaterdag langs de lijn en als onze kleine Marco goed genoeg is dan gaan we ook 5 keer per week trainen. Nu hebben we daar de kleine Sophie en Johan, die zijn ook briljant maar dan met hun hoofd. En wat doen we daar mee? Weinig... Nada.... Doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg. Ja, er zijn rugzakjes voor de underperformers maar waar zijn de rugzakjes voor outperformers? Nergens. Dus, over 30 jaar, als we niet veranderen, zijn we een land van goeie voetballers en zijn we niet meer de innovators, uitvinders, handelaars. En dat veranderen begint vandaag. Werknemers en werkgevers hebben samen een wederzijds doel, de toekomst van onze kinderen veiligstellen.....

Discipline!

Eerder vertelde ik over het effect van discipline op processen. Deze keer richt ik me op management discipline in combinatie met Lean en Six Sigma. Naar mijn idee staat Operational Management voor het frequent besturen van productieprocessen. Het op basis van indicatoren beheren van de werkvoorraad, plannen van de productie en alloceren van resources; allemaal bijbehorende onderdelen. Maar bovenal discipline is essentieel.

Bij het besturen, managen en leiden gaat het vrijwel altijd over het kunnen, willen en durven aanspreken van mensen op hun output, gedrag en ontwikkeling. De interessante vraag is: hoe komt het zover, dat u het ook echt gaat doen? Dat is in mijn ogen die discipline. Ik heb het mezelf aangeleerd. Daarmee help ik klanten om discipline in zichzelf, en dus als leider, te ontwikkelen.

Hoe?

Het begint met het vinden van de haken en ogen waarop u kunt sturen. Meet kleine dingen en stel daar vragen over. Dat is het begin. Kies een kleine KPI, maak die meetbaar en begin. Hang de KPI zichtbaar op en stuur erop aan. Stel, u bent de baas van een financiële afdeling en u stuurt bijvoorbeeld aan op tijdige uitbetaling. U kunt dan wekelijks de vraag stellen: “hoe veel van de betalingen deze week deden we niet op tijd?”. Elke week weer. Vast agendapunt in het werkoverleg. Discipline...

In organisaties waar men verder is met ketendenken en productiebesturing, adviseer ik vaak dagopening en -sluiting in te voeren. Dat betekent met het team de prestatie van de dag bespreken, doornemen wat er moet gebeuren en complimenteren over behaalde resultaten. Het vereist echter discipline om dat elke dag weer te doen. En dan ook elke dag. Discipline wordt zo routine.

Een andere manier overigens om over te gaan op operationeel management is een rondje draaien met Lean Operational Management. U doorloopt dan een concreet programma, waarin u heel gericht op zoek gaat naar verbeteringen. Laat dit dan niet doen door een peperdure consultant, maar doe dit juist met de eigen mensen. Weten de mensen die in het proces zitten niet het beste wat er mis gaat en hoe het beter kan?

En dat is dan eigenlijk het bruggetje naar de belangrijkste discipline. Die van het luisteren. Ik raad klanten altijd aan te luisteren naar wat er zoal gebeurt in de organisatie. Neem de tijd (discipline!) om regelmatig met mensen op de vloer te praten. Koppel de disciplines luisteren en blijven doen, zo komt u tot een routine die werkt. Luisteren en doen, moeilijker dan deze combinatie wordt het denk ik niet...

Maar jah, hoe doe ik dat dan zelf? Ik betrap me er elke keer weer op dat ik mijn discipline laat verzwakken, gelukkig zijn ze hier bij Betula dan scherp genoeg om met weer op mijn dienende plek te wijzen....

Lichtpuntjes

De laatste paar weken zie ik heel voorzichtig weer wat lichtpuntjes opkomen aan de horizon. In deze blog wil ik u een kleine "sneak preview" geven van wat kleine dingen die ik zie gebeuren.

Ik heb een klant, grote speler mag ik wel zeggen, in de techniek. Wereldwijde aanwezigheid en na 1,5 jaar vrijwel niets doen is daar nu gestart met het aantrekken van 100 (!) nieuwe medewerkers met een hoog opleidingsnivo. Doel van dit aantrekken is overigens nog niet het verbreden van de basis maar het fundamenten leggen voor groei. Want als groei weer komt en het gaat weer in raketsnelheid dan is het hebben van een opgeleide basis essentieel redeneren ze daar.

Een andere klant van mij, een dienstverlener, zit later in de cyclus dan de vorige die ik noemde. Maar ook daar zie ik dat er heel voorzichtig weer gekeken wordt op de arbeidsmarkt. Toptalenten van de competitie, soms van de verdwenen competitie, worden weer voorzichtig benaderd. Vooral in de Salesfuncties zie ik dat het hunten weer langzaam opgestart wordt.

De makkelijke vraag is en blijft echter of deze eerste stappen lichtpuntjes aan het einde van de tunnel zijn of dat het een tegenligger is met groot licht aan...

Ik denk overigens dat dit een irrelevante vraag is. Juist in deze situatie is namelijk investeren in infrastructuur voor groei en investeren in sales cruciaal. Ik denk dan met name in het neerzetten van systemen en processen die in staat zijn heel snel op te schakelen zonder kwaliteits- en productiviteitsverlies enerzijds en aan de andere kant denk ik dat het cruciaal is om mensen met een netwerk in de sales te injecteren; zodat je op tijd klaar bent als er vraag bij de klanten ontsaat.

De moeilijke vraag is in mijn optiek wat dit voorsorteren en klaarzetten voor de toekomst mag kosten.... Hier heb ik geen pasklaar antwoord op.

Maar toch, als u nu te weinig bij klanten komt en niet klaar bent om de handel die valt op te pakken, waarom runt u dan een bedrijf?

Eerst maar eens veel klanten bezoeken, snappen wat daar gebeurd, ze helpen. Dan infrastructuur voor groei creeeren en dan weer terug naar de klant om te blijven helpen.

Nostradamus in ZZP land

Sommige mensen voorspellen dat de markt voor zelfstandigen zonder personeel (ZZP) enorm gaat groeien. Ik denk dat ze gelijk hebben maar dat ze waarschijnlijk te klein denken; de ZZP markt gaat explosief groeien is mijn visie. Er zijn nu zo ongeveer één miljoen van dit soort mensen. Dat maakt ze een veelvuldig voorkomende soort. Maar, als we de bouw, de advocatuur en andere witte boorden er aftrekken, blijven er een kleine 100.000 tot 150.000 ZZP’ers over. Deze bekleden functies bij bedrijven. Denkt u aan IT, Finance, HR, Marketing enzovoorts.

Ik verwacht dat deze groep enorm zal groeien. Immers, de professional in loondienst vandaag de dag merkt dat hij/zij ook gewoon het risico loopt op ontslag, mocht bedrijfsbelang daarom vragen. Mensen zullen meer inzien dat een sociale ‘trade-off’ tussen enerzijds ondernemen en risico, anderzijds zekerheid en loondienst, erg interessant wordt. Dat hierbij twee soorten ZZP’ers ontstaan, lijkt mij logisch. Zij die zichzelf kunnen verkopen en diegene die iemand anders nodig hebben om dat te doen...

Als men dus aan mij vraagt, wat een interessante markt is om op de investeren? Dat is de markt van de “brokerage”, ofwel de intermediair. Deze draait om de partijen die in staat zijn goed en goedkoop de vraag van klanten en het aanbod van ZZP’ers weten te linken. Buiten een paar top detacheerders is deze markt nog niet opgepakt door uitzenders. Raar eigenlijk.

De winnaars in de nieuwe wereld in mijn optiek? De partijen die als eerste een echte schaal aan klantvraag op de ZZP-markt weten neer te leggen, die de ZZP-er ook echt als klant gaan benaderen en daadwerkelijk in staat zijn om op kwaliteit te sorteren. De boeiende vraag daarbij: wie aan de kant van de inleners accepteert daadwerkelijk dat het zo werkt..?

Resource Management

“Waar kunnen we nog kosten op besparen?”. Die vraag hoor ik geregeld van bedrijven. Mijn antwoord gaat veelal over twee assen. Een as die vertelt over de wijze waarop men in een bedrijf tijd spendeert en één die de uitgaven weergeeft. Kort en goed: de relatie tussen een eenmalig te besteden uur en de euro die men slechts één keer kan uitgeven. Toch valt er best nog wel wat te halen. Laten we beginnen bij de uren, om daarna over de euro’s te praten.

Een uur dat, zolang tijdreizen niet bestaat, maar één keer kan worden besteed, moet wel renderen. Maar weten wat er DAN moet gebeuren, weten wanneer dat gebeurt, is eveneens van belang. Mijn advies aan bedrijven is om altijd te kijken naar Performance Management en governance, als het productiever maken van het bedrijf voorop staat. Mensen aanspreken op wat ze doen kan alleen als ze weten wat ze moeten doen. Het liefst ook voor wanneer en per wanneer. Productiviteit (lees: rendement uit uren) kan significant omhoog bij veel bedrijven door duidelijkheid te scheppen in de uit te voeren taak. Daarnaast door de realisatie ervan te meten en uit te dragen.

Ook elke euro die een bedrijf uitgeeft, moet renderen. Ik kom soms bij klanten met vastgestelde budgetten per divisie. Budget centraal beschikbaar en vergeven aan dat wat het meeste rendeert? Nee hoor! Stel dat uw ‘capital costs’ bijvoorbeeld acht procent zijn, moet u de businesscase met een lager rendement dan die acht procent überhaupt wel willen doen? En laten we het al helemaal niet hebben over die instellingen waar het budget benut moet zijn vóór het einde van het boekjaar. Mijn inziens is iedere verdeling van budget een kunstmatige. Het gaat om het bewust zijn van gelduitgaven. Om het feit dat het altijd nog slimmer en beter kan.

De combinatie van beide factoren, euro én uur, is in mijn optiek de meest renderende. Kijkt u niet alleen naar de kosten. Kijk net zo goed naar wat gedaan moet worden en wanneer. Dit in combinatie met elkaar. Het is echter een enorme uitdaging. De informatie die het management nodig heeft, om dit te kunnen besturen is vaak beperkt. Wat me dan op de finale crux van Resource Management brengt: te gebrekkige informatie voor echte productiebesturing. Pijnlijk, maar waar...

Snijden in spieren?

De laatste tijd staat het weer in de kranten bol van geruchten over het snijden en cost cutten bij bedrijven. Je zou toch haast denken dat de economische crisis over is als je de kranten en heren en dames in Den Haag mag geloven maar ik denk dat het nog wel effe gaat duren. Een kleine uitleg.

Als bedrijven alleen maar aan het besparen zijn gaan ze netto minder uitgeven. Dat betekend minder andere bedrijven en dergelijke die wat kunnen verdienen. Er is immers maar een beperkt hoeveelheid cash beschikbaar.

Er kan nieuw geld verdiend worden als men naar buiten gaat en nieuwe dingen gaat laten gebeuren. Bij klanten aanwezig zijn. Luisteren naar de markt. Maken wat de markt nodig heeft. Het alleen maar snijden in de organisatie levert in principe niets op in lange termijn waardecreatie. Natuurlijk moet het maar het kan slimmer.

Ik merk nu op dat bedrijven in hun honger naar kosten, en vooral daarbovenop de angst van de directie, snijden in spieren. Mensen die echt waarde toevoegen, essentiele kennisdragers, soms ook cruciale functionarissen voor klantrelaties... Alles moet wijken voor het monster van de kosten.

Wat ik daarbij verbazingwekkend vind om te zien is dat Venture Capitalists en Familie Bedrijven het minder hard doen qua snijden; ze investeren in sales en innovatie. Zouden ze daarom soms de winnaars zijn van deze strijd?

Cultuurbehoud met externen in de meerderheid

Een mythe onder de loep: een cultuur kan men niet vasthouden in een bedrijf, wanneer er teveel externen werken. Mijn inziens is dat onzin. Ik heb aan mensen gevraagd of ze bewijs voor mijn ongelijk hebben. Helaas heb ik niets vernomen of gevonden wat mijn (on)gelijk kan staven. Dus, vandaar een oproep.

Voor wie iemand werkt, is niet bepalend voor bedrijfscultuur. Ik sprak al eerder in een blog over de onzinnige relatie die sommige partijen met uitzendkrachten onderhouden. Natuurlijk hebben die een andere arbeidsrelatie waarbij ontbinding gemakkelijk is. Toch hebben ook zij recht op meedelen in de bedrijfsuitjes enzovoort. Cultuur op de mensen overbrengen, gaat wat mij betreft namelijk over leiderschap. Daarnaast over de manier waarop deze leider omgaat met verandering en flexibiliteit.

Zo ken ik een bedrijf waar ze op cruciale plekken geen externe krachten inzetten. Een bewuste keus. Dat noemen ze daar strategische HR. Goede vondst, waarschijnlijk hebben ze een hele dure maar hele goede consultant ingehuurd. Maar zonder dollen, als een organisatie weet welke competenties, welke vaardigheden cruciaal zijn en weet waar de regiefunctie over het proces zich echt bevindt, dan is flexibiliseren in hoge mate niet zo lastig.

Een praktijkvoorbeeld. Een jaar of wat geleden werkte ik bij Nationale Nederlanden. Daar was een afdeling genaamd ‘leven particulieren’. Deze afdeling, geleid door in mijn ogen een van de beste operationele leiders in de verzekeringsbusiness, experimenteerde volop met zaken zoals prijs per stuk, opgeleide krachten op afroepbasis (een soort flexibele schil met kennis). Er was veel aandacht voor aanspreken; vooral met performancemanagement. Deze afdeling stuurde heel hard op productie, productiviteit, ouderdom, doorlooptijd en dergelijke. Men maakte daar geen verschil tussen de internen en de externen. Toen de grote baas aankondigde dat het behalen van een bepaalde target een groot feest voor de medewerkers tot gevolg zou hebben, was hij slim genoeg om te bedenken dat zijn externe krachten mee moesten naar “Het witte Paard” (of zoiets).

Target gehaald. Iedereen mee, intern én extern. Er heerste en fantastische sfeer: ‘WIJ hebben het gehaald met zijn allen’. Die avond geen woord gehoord over de wel of niet terechte aanwezigheid van de externen. Samen ervoor gaan, samen succes! Voor mij was dit een voorbeeld van leiderschap ‘avant la lettre’. Mensen zijn gelijk. De performance is wat telt.

Helaas komt ik deze wijze van denken heel weinig tegen. De meeste managers zijn niet heel erg betrokken bij hun mensen. Ze beheren de winkel, passen erop en zien mensen als productiemiddel. Technisch gezien is dat misschien wel juist. Toch het blijven wel mensen. Dus investeer in mensen, ook in de externe, en ze worden een cultuurdrager. Stel duidelijke regels vast, beloon op basis van performance en haal de mystiek eruit.