Vandaag had ik een diep gesprek met een klant over de toekomstige opbouw van het personeelsbestand. Een boeiend onderwerp, waar je me laat op de avond met een goed glas wijn altijd over mag aanspreken.
Hoe ziet het personeelsbestand van de toekomst eruit?
Welke talenten moet je als organisatie hebben?
Is managementontwikkeling (Management Development) belangrijk?
Wat is de beste structuur van de organisatie?
In tegenstelling tot wat ik vaker meemaak bij relaties, wilde deze klant niet direct een hark gaan tekenen. Al helemaal niet rondom poppetjes. Het werd een interessant gesprek.
We kwamen tot de constatering, dat elke organisatie een bepaalde mate van behendigheid, adaptabiliteit, creativiteit, flexibiliteit, beheersbaarheid en voorspelbaarheid nodig heeft. De ene keer meer van het ene en de andere keer meer van het andere. Soms heb je leiders nodig, die het lichtje aan het einde van de tunnel kunnen creëren. Een andere keer heb je een manager nodig, die de mensen naar dat lichtje toe leidt.
Heel veel vragen en heel veel onduidelijkheid. Maar toch, een ding bleef uitermate duidelijk overeind staan: de wil om als organisatie te overleven en te winnen. Winnen van de competitie, een soort darwinistisch drijfveer. In welke vorm dan? Als ‘Survival of the fittest’ of ‘Survival of the sexiest’?
Bedrijven kunnen de beste zijn, ‘cost leader’ zijn en allerlei andere dingen meer. Of bedrijven zijn gewoon ‘rete’ sexy en kunnen het zich veroorloven anders te werk te gaan en niet enorm strak georganiseerd te zijn. Voor mij zijn de beste bedrijven, zij die beide overlevingsvormen in zichzelf kunnen binden. Nokia was een mooi voorbeeld daarvan. Superieure techniek, briljante marketing, goedkope productie en verre integratie in de waardeketen.
We kwamen, tijdens het gesprek dat alweer veel verder ging dan het opzetten van de gevraagde talentenprogramma, dus al bomend uit op het feit dat de organisatie eerst goed moest gaan nadenken over wie ze willen zijn, voordat deze een talent aan zich kan binden. Hoeveel bedrijven zijn er wel niet, die eigenlijk geen idee hebben wie ze zijn maar wel een talentenprogramma hebben?
Weer een mooie klus erbij voor het Betula team: voor deze uitdagende klant een talentenprogramma te bouwen, dat echt waarde toevoegt aan de onderneming.
Wordt vervolgd...
donderdag 25 juni 2009
Hoe inkopers dominant worden en toch ook weer niet
Het is een aloud verhaal. Als bedrijven het moeilijk hebben gaan ze eerst kijken in de makkelijke kosten. Een oude bekende is de generieke kaasschaaf. We halen met elkaar 20% van de leveranciers af. Slim? Ik denk het niet.
Een voorbeeld maakt veel dingen duidelijk. Het is al jaren bekend dat de ene uitzender meer marge maakt per euro omzet dan de andere. Is het logisch om de partij die meer aan je verdiend, evenveel met de kaasschaaf over de neus te halen dan de andere? Beschadig je niet de partijen, die altijd ‘netjes’ met je handelen?
Als je als bedrijf een generieke kostenreductiemaatregel afkondigt, ben je eigenlijk als inkoper of moreel failliet of briljant, want iedereen maakt dezelfde marge. Inkopers die vol trots vertellen over dit soort kortingsmaatregelen, acht ik kortzichtig bezig. Dat het op korte termijn soms nodig is om als bedrijf te overleven door snel geld te besparen, begrijp ik. Ook dat de wind van de aandeelhouders soms niet in de zeilen zit, maar toch. Wees eens creatief!
Ik werd ingehuurd door een bedrijf in Nederland, geconfronteerd met dat aloude dilemma. De gekozen optie van het bedrijf was een andere werkwijze, namelijk voor een radicale vermindering van de leveranciersbasis in combinatie met het geven van meer toegang in het bedrijf aan ‘de vrienden uit de goede tijd’ (met andere woorden: zij die ook in de goede tijd een faire prijs vroegen). En raad eens wat er gebeurde…
De kosten daalden, er kwam een betere integratie in de aflevering van projecten en de partijen gingen samen meer innoveren. ‘Less is more’ in een nieuw jasje. Dit bedrijf begreep het concept van echte inkoop. Wat mij betreft hulde voor het ondernemen van zulke grote (maar succesvolle!) veranderingen.
Een voorbeeld maakt veel dingen duidelijk. Het is al jaren bekend dat de ene uitzender meer marge maakt per euro omzet dan de andere. Is het logisch om de partij die meer aan je verdiend, evenveel met de kaasschaaf over de neus te halen dan de andere? Beschadig je niet de partijen, die altijd ‘netjes’ met je handelen?
Als je als bedrijf een generieke kostenreductiemaatregel afkondigt, ben je eigenlijk als inkoper of moreel failliet of briljant, want iedereen maakt dezelfde marge. Inkopers die vol trots vertellen over dit soort kortingsmaatregelen, acht ik kortzichtig bezig. Dat het op korte termijn soms nodig is om als bedrijf te overleven door snel geld te besparen, begrijp ik. Ook dat de wind van de aandeelhouders soms niet in de zeilen zit, maar toch. Wees eens creatief!
Ik werd ingehuurd door een bedrijf in Nederland, geconfronteerd met dat aloude dilemma. De gekozen optie van het bedrijf was een andere werkwijze, namelijk voor een radicale vermindering van de leveranciersbasis in combinatie met het geven van meer toegang in het bedrijf aan ‘de vrienden uit de goede tijd’ (met andere woorden: zij die ook in de goede tijd een faire prijs vroegen). En raad eens wat er gebeurde…
De kosten daalden, er kwam een betere integratie in de aflevering van projecten en de partijen gingen samen meer innoveren. ‘Less is more’ in een nieuw jasje. Dit bedrijf begreep het concept van echte inkoop. Wat mij betreft hulde voor het ondernemen van zulke grote (maar succesvolle!) veranderingen.
Is er leven voor leveranciers van flexibele arbeidsoplossingen na de kredietcrisis?
De les van de huidige kredietcrisis: flexibiliteit in zijn puurste vorm, de mogelijkheid om adequaat en snel te kunnen reageren op externe prikkels, is voor organisaties van levensbelang. Het is mijn overtuiging, dat organisaties zich steeds verder terugtrekken op het eigen domein. En dat het steeds sneller kunnen opschakelen van productiecapaciteit een kwestie van overleven is. Wie weet immers wat de volgende hype zal zijn? Waar de volgende productieboost zal opkomen? Als u het weet, mag u het zeggen.
Nu is het kunnen op- en afschakelen van productiecapaciteit geen nieuw verschijnsel. Veel bedrijven met een industrieel karakter deden dit vaak al jaren. En ook voor ‘call centers’ bijvoorbeeld is planning essentieel. Dienstverleners daarentegen staan aan de vooravond van het ontdekken van aspecten als capaciteitsplanning en werkstroom (workflow). En er zijn nog veel meer gebieden, waarbij ze in het verleden nooit nadachten over capaciteitsmodellen. Arbeid wordt bij dienstverleners (inclusief overheden) anders. Maar hoe gaat het dan met de inzet van de capaciteit?
Om een antwoord te kunnen geven op die vraag, moeten we eerst dieper duiken in de betekenis van flexarbeid. In wezen is flexwerk niets anders dan het vermijden van een risico. Het risico managen van eigen personeel, dat in slechte tijden veel te veel geld kan kosten. Het risico managen van onverwacht werkaanbod door piektijden of ziekteverzuim; van werk dat te veel aandacht vergt en op basis van een resultaat efficiënter en effectiever elders kan worden uitgevoerd. U en ik kunnen samen wellicht nog wel twintig voorbeelden verzinnen, maar dat is hier niet zo relevant.
Flexwerk (in welke vorm dan ook) is het verschuiven van risico, en als afgeleide daarvan het verschuiven van de aandacht.
De manager van de toekomst moet zich steeds meer bezighouden met het managen van risico’s. Risico’s zijn daarbij niet altijd negatief van aard. Stel je namelijk voor dat een nieuw hypotheekproduct binnen twee maanden 400% meer verkocht wordt dan verwacht...
Als manager kun je niet anders dan zorgen voor een grote en verdomd goed functionerende flexibele schil. Deze schil zal bestaan uit tijdelijke contractanten, gebonden oproepkrachten, losse inleen, uitbesteding en poolmanagement. De manager van de toekomst is een manager van resources: hij of zij moet een proces runnen met minimaal risico voor de continuïteit van de onderneming.
Voor leveranciers van tijdelijke arbeid is er dus zeker wel leven na de kredietcrisis. Hun werk zal alleen anders worden. Naast detachering en uitzenden zullen zij ook zichzelf moeten verzekeren van een vaste inkomstenstroom. Het leveren van uitbestedingdiensten, oproepkrachten en dergelijke zijn slechts kleine onderdelen van wat leveranciers moeten oppakken. De toekomstige flexleverancier moet zich steeds meer als ketenregisseur van arbeid gaan opstellen. Al is het maar om het eigen risico van leegloop te kunnen verminderen...
Nu is het kunnen op- en afschakelen van productiecapaciteit geen nieuw verschijnsel. Veel bedrijven met een industrieel karakter deden dit vaak al jaren. En ook voor ‘call centers’ bijvoorbeeld is planning essentieel. Dienstverleners daarentegen staan aan de vooravond van het ontdekken van aspecten als capaciteitsplanning en werkstroom (workflow). En er zijn nog veel meer gebieden, waarbij ze in het verleden nooit nadachten over capaciteitsmodellen. Arbeid wordt bij dienstverleners (inclusief overheden) anders. Maar hoe gaat het dan met de inzet van de capaciteit?
Om een antwoord te kunnen geven op die vraag, moeten we eerst dieper duiken in de betekenis van flexarbeid. In wezen is flexwerk niets anders dan het vermijden van een risico. Het risico managen van eigen personeel, dat in slechte tijden veel te veel geld kan kosten. Het risico managen van onverwacht werkaanbod door piektijden of ziekteverzuim; van werk dat te veel aandacht vergt en op basis van een resultaat efficiënter en effectiever elders kan worden uitgevoerd. U en ik kunnen samen wellicht nog wel twintig voorbeelden verzinnen, maar dat is hier niet zo relevant.
Flexwerk (in welke vorm dan ook) is het verschuiven van risico, en als afgeleide daarvan het verschuiven van de aandacht.
De manager van de toekomst moet zich steeds meer bezighouden met het managen van risico’s. Risico’s zijn daarbij niet altijd negatief van aard. Stel je namelijk voor dat een nieuw hypotheekproduct binnen twee maanden 400% meer verkocht wordt dan verwacht...
Als manager kun je niet anders dan zorgen voor een grote en verdomd goed functionerende flexibele schil. Deze schil zal bestaan uit tijdelijke contractanten, gebonden oproepkrachten, losse inleen, uitbesteding en poolmanagement. De manager van de toekomst is een manager van resources: hij of zij moet een proces runnen met minimaal risico voor de continuïteit van de onderneming.
Voor leveranciers van tijdelijke arbeid is er dus zeker wel leven na de kredietcrisis. Hun werk zal alleen anders worden. Naast detachering en uitzenden zullen zij ook zichzelf moeten verzekeren van een vaste inkomstenstroom. Het leveren van uitbestedingdiensten, oproepkrachten en dergelijke zijn slechts kleine onderdelen van wat leveranciers moeten oppakken. De toekomstige flexleverancier moet zich steeds meer als ketenregisseur van arbeid gaan opstellen. Al is het maar om het eigen risico van leegloop te kunnen verminderen...
Recruitment Process Outsourcing, bestaat dat nou echt wel?
Er is veel discussie over de toegevoegde waarde van Recruitment Process Outsourcing (RPO). Wat is dat nou eigenlijk? Wat wordt nu werkelijk uitbesteed? Wat zou je vooral als bedrijf zelf moeten blijven doen in het ‘recruitment proces’? Mijn uitgesproken mening…
Allereerst een stukje verleden. Een paar jaar geleden was ik als programmadirecteur bij een grote verzekeraar in Den Haag verantwoordelijk voor het wegwerken van achterstanden in de back office. Achterstanden, die eigenlijk alleen konden worden weggewerkt door grote hoeveelheden tijdelijk personeel binnen te halen. Op een gegeven moment waren er meer dan 800 extra arbeidskrachten op de werkvloer aan de slag.
Een normale routine van inhuren bij het aantrekken van een dergelijk aantal mensen is als volgt: van iedere 10 cv’s mondt viervijfde uit in een gesprek, waarvan met tweederde een tweede gesprek wordt aangegaan en dan met één daarvan nog een derde.
Uitgaande van een uur per gesprek zou dat alleen al 800*4 + 800*2 + 800*1 uren aan management hebben gekost. Al met al een manjaar of 10 was toen de schatting, maar wel in 2 maanden tijd. Dus besloten we dat ons programma de munten kreeg. Bij het inhuren van resources zouden wij beslissen wie er kwam. Wanneer een persoon niet bleek te voldoen, moest hij of zij eruit worden gegooid en een boete worden geïnd bij de leverancier; dat was ons idee.
Revolutionair voor die tijd, maar het bleek redelijk te werken. Waar het vooral misging, was op plekken waar intermenselijke vaardigheden belangrijk waren. Actuarissen zet je in een ‘donker hol’ en laat je rekenen. De persoon die aan de telefoon de klant te woord staat… tja, daar verwacht je toch iets meer van.
In mijn optiek is het proces van recruitment een proces, dat schreeuwt om automatische ondersteuning. Een recruiter is gewoon een medewerker met een workflow: om negen uur met Tineke Jansen een eerste gesprek voor de functie van Hoedenmaakster, om elf uur met Lonneke Putter voor de functie van naaister, en ga zo maar door. Vier gesprekken op een dag, uitvinden of het werkt, of het kan en met welk gemak.
De reden waarom het kan, is niet omdat de recruiter zelf afspraken maakt of cv’s leest. Nee, het kan omdat iemand anders de agenda plant en uit de cv’s het kaf van het koren scheidt. Uiteindelijk beslist de inhurende manager wat mij betreft over wie er komt, maar op basis van een 10-minuten klikgesprek. Kennis, kunde en vaardigheden zijn al getest en via assessments bepaald. Nu resten slechts de laatste vragen: “past deze persoon in het team?” en “durf ik dit mijn klanten aan te doen?”.
Maar hoe doe je dat dan? Welnu, dit proces is wederom geen raketwetenschap. Het is uitschrijven van een proces en vooral koop een pakket. Er zijn een enorm aantal vendoren dat de tools heeft om het proces optimaal te ondersteunen. Veel van deze partijen kunnen rechtstreeks in database tappen van kandidaten. En de recruiter, laat die lekker werk doen wat waarde toevoegt, namelijk het voeren van gesprekken en het vastleggen daarvan. Meer niet. De manager? Die moet gewoon kunnen bestellen bij HR wat hij of zij wenst en dat in tien minuten beslissen. Zonder zorgen.
En toch, als recruitment een proces is, waarom doen we er zo weinig mee om het te optimaliseren?! Komt het doordat HR in deze de kalkoen is, die over kerstmis praat? Is het machtsgevoel van
HR-medewerkers en managers, die het heerlijk vinden om een langdurig sollicitatiegesprek met iemand te voeren?
Ik weet het niet. Dit wel: recruitment processen heel belangrijk voor de organisatie. De verkrijging van je menselijk kapitaal en vervolgens het behoud ervan is cruciaal. De processen er omheen, de zogenaamde support, zijn niet zo spannend. Ik ben heel benieuwd wanneer er in Nederland een organisatie die grote stap voorwaarts gaat zetten in RPO. En dan niet alleen bij tijdelijke workforces, maar juist binnen de vaste groep medewerkers.
Wie durft?
Allereerst een stukje verleden. Een paar jaar geleden was ik als programmadirecteur bij een grote verzekeraar in Den Haag verantwoordelijk voor het wegwerken van achterstanden in de back office. Achterstanden, die eigenlijk alleen konden worden weggewerkt door grote hoeveelheden tijdelijk personeel binnen te halen. Op een gegeven moment waren er meer dan 800 extra arbeidskrachten op de werkvloer aan de slag.
Een normale routine van inhuren bij het aantrekken van een dergelijk aantal mensen is als volgt: van iedere 10 cv’s mondt viervijfde uit in een gesprek, waarvan met tweederde een tweede gesprek wordt aangegaan en dan met één daarvan nog een derde.
Uitgaande van een uur per gesprek zou dat alleen al 800*4 + 800*2 + 800*1 uren aan management hebben gekost. Al met al een manjaar of 10 was toen de schatting, maar wel in 2 maanden tijd. Dus besloten we dat ons programma de munten kreeg. Bij het inhuren van resources zouden wij beslissen wie er kwam. Wanneer een persoon niet bleek te voldoen, moest hij of zij eruit worden gegooid en een boete worden geïnd bij de leverancier; dat was ons idee.
Revolutionair voor die tijd, maar het bleek redelijk te werken. Waar het vooral misging, was op plekken waar intermenselijke vaardigheden belangrijk waren. Actuarissen zet je in een ‘donker hol’ en laat je rekenen. De persoon die aan de telefoon de klant te woord staat… tja, daar verwacht je toch iets meer van.
In mijn optiek is het proces van recruitment een proces, dat schreeuwt om automatische ondersteuning. Een recruiter is gewoon een medewerker met een workflow: om negen uur met Tineke Jansen een eerste gesprek voor de functie van Hoedenmaakster, om elf uur met Lonneke Putter voor de functie van naaister, en ga zo maar door. Vier gesprekken op een dag, uitvinden of het werkt, of het kan en met welk gemak.
De reden waarom het kan, is niet omdat de recruiter zelf afspraken maakt of cv’s leest. Nee, het kan omdat iemand anders de agenda plant en uit de cv’s het kaf van het koren scheidt. Uiteindelijk beslist de inhurende manager wat mij betreft over wie er komt, maar op basis van een 10-minuten klikgesprek. Kennis, kunde en vaardigheden zijn al getest en via assessments bepaald. Nu resten slechts de laatste vragen: “past deze persoon in het team?” en “durf ik dit mijn klanten aan te doen?”.
Maar hoe doe je dat dan? Welnu, dit proces is wederom geen raketwetenschap. Het is uitschrijven van een proces en vooral koop een pakket. Er zijn een enorm aantal vendoren dat de tools heeft om het proces optimaal te ondersteunen. Veel van deze partijen kunnen rechtstreeks in database tappen van kandidaten. En de recruiter, laat die lekker werk doen wat waarde toevoegt, namelijk het voeren van gesprekken en het vastleggen daarvan. Meer niet. De manager? Die moet gewoon kunnen bestellen bij HR wat hij of zij wenst en dat in tien minuten beslissen. Zonder zorgen.
En toch, als recruitment een proces is, waarom doen we er zo weinig mee om het te optimaliseren?! Komt het doordat HR in deze de kalkoen is, die over kerstmis praat? Is het machtsgevoel van
HR-medewerkers en managers, die het heerlijk vinden om een langdurig sollicitatiegesprek met iemand te voeren?
Ik weet het niet. Dit wel: recruitment processen heel belangrijk voor de organisatie. De verkrijging van je menselijk kapitaal en vervolgens het behoud ervan is cruciaal. De processen er omheen, de zogenaamde support, zijn niet zo spannend. Ik ben heel benieuwd wanneer er in Nederland een organisatie die grote stap voorwaarts gaat zetten in RPO. En dan niet alleen bij tijdelijke workforces, maar juist binnen de vaste groep medewerkers.
Wie durft?
Afspiegelingsbeginsel, LIFO en het onzinnige inkrimpen zonder performancebelang
Dit is een moeilijke tijd. Bedrijven hebben te maken met enorme vraaguitval en met grote wisselingen in werkaanbod. Daardoor moeten ze grote groepen medewerkers laten gaan. Dat gaat, zoals zoveel, via hele duidelijke vastomlijnde regels waarbij niet of nauwelijks gekeken wordt naar kwaliteit.
Praktijkvoorbeeld: een grotere detacheerder werd geconfronteerd met het feit, dat er op basis van een afspiegelingsbeginsel per leeftijdscategorie mensen moesten afvloeien. Arbeidskrachten met een nog kort dienstverband, prima verkoopbaar en zelfs in deze huidige tijd nog ingezet bij klanten, moeten omwille van gestelde regels het bedrijf verlaten. Dit omdat een langdurig aan het bedrijf verbonden medewerker, die zich eigenlijk niet heeft ontwikkeld en in de leegloop zit wel in dienst moet worden gehouden. Probeer dit maar eens uit te leggen bij het CWI, volstrekt kansloos.
Bij een ander bedrijf is een van mijn teamleden geconfronteerd met het LIFO principe; Last In, First Out. Een andere invulling van ‘de-ouwe-hap-moet-blijven’. Ook deze klant ging ontslag aanvragen en riep een heftige discussie met de OR op zich af over de rechtvaardigheid van deze manier van ‘downsizen’. Het heeft uiteindelijk twee dagen gekost om de OR te overtuigen, dat het sorteren op kwaliteit en verkoopbaarheid en performance een werkende oplossing is.
Performance is volgens mij één van de twee punten, waarop ‘downsizing’ echt gedaan zou moeten worden. De tweede is dan de ontwikkelbaarheid van de resource in kwestie.
Selecteren op basis van performance is niet hetzelfde als het selecteren op basis van productie. Het gaat om de mate, waarin een individu door zijn of haar gedrag bijdraagt aan de totale performance. Natuurlijk kijk je naar productiviteit, maar ook naar de groepsdynamiek en het ondersteunend gedrag naar het grotere geheel. Hierin is wie is de interne en wie is de externe niet zo boeiend. Uiteindelijk gaat het erom, dat de beste mensen de productie doen. Immers alleen dan verloopt het tegen de beste prijs/prestatieverhouding.
Selecteren op basis van ontwikkelbaarheid is een andere manier om te kijken met wie je doorgaat of niet. Hierin kijk je wel alleen naar je interne personeel. Als je weet wat jij van jouw organisatie verwacht in de toekomst, kun je ook bedenken wie je behoudt voor de toekomst.
Praktijkvoorbeeld: een grotere detacheerder werd geconfronteerd met het feit, dat er op basis van een afspiegelingsbeginsel per leeftijdscategorie mensen moesten afvloeien. Arbeidskrachten met een nog kort dienstverband, prima verkoopbaar en zelfs in deze huidige tijd nog ingezet bij klanten, moeten omwille van gestelde regels het bedrijf verlaten. Dit omdat een langdurig aan het bedrijf verbonden medewerker, die zich eigenlijk niet heeft ontwikkeld en in de leegloop zit wel in dienst moet worden gehouden. Probeer dit maar eens uit te leggen bij het CWI, volstrekt kansloos.
Bij een ander bedrijf is een van mijn teamleden geconfronteerd met het LIFO principe; Last In, First Out. Een andere invulling van ‘de-ouwe-hap-moet-blijven’. Ook deze klant ging ontslag aanvragen en riep een heftige discussie met de OR op zich af over de rechtvaardigheid van deze manier van ‘downsizen’. Het heeft uiteindelijk twee dagen gekost om de OR te overtuigen, dat het sorteren op kwaliteit en verkoopbaarheid en performance een werkende oplossing is.
Performance is volgens mij één van de twee punten, waarop ‘downsizing’ echt gedaan zou moeten worden. De tweede is dan de ontwikkelbaarheid van de resource in kwestie.
Selecteren op basis van performance is niet hetzelfde als het selecteren op basis van productie. Het gaat om de mate, waarin een individu door zijn of haar gedrag bijdraagt aan de totale performance. Natuurlijk kijk je naar productiviteit, maar ook naar de groepsdynamiek en het ondersteunend gedrag naar het grotere geheel. Hierin is wie is de interne en wie is de externe niet zo boeiend. Uiteindelijk gaat het erom, dat de beste mensen de productie doen. Immers alleen dan verloopt het tegen de beste prijs/prestatieverhouding.
Selecteren op basis van ontwikkelbaarheid is een andere manier om te kijken met wie je doorgaat of niet. Hierin kijk je wel alleen naar je interne personeel. Als je weet wat jij van jouw organisatie verwacht in de toekomst, kun je ook bedenken wie je behoudt voor de toekomst.
De verhouding tussen vast- en variabel personeel
Veel bedrijven hebben een target op flexibiliteit. Ja, echt. Een target. Een bepaald percentage van het personeel moet flexibel zijn. Flexibel waarvoor? Flexibel waarom?
Managers en leiders besturen een productieproces. Van hoog tot laag. Soms is de productie duidelijk tastbaar, zoals koekjes in een fabriek. In andere bedrijven is het totaal niet aan te raken, denk bijvoorbeeld aan een grote zakelijke M&A deal (een overname). Toch plannen de managers van beide processen een productielijn. En daarbij hoort altijd uitval, ziekte, ontslag en natuurlijk verloop; dus een flexibele schil. Maar kun je daar een target op uitzetten?
Naar mijn mening is het zetten van een algemeen target op flexibiliteit onzinnig. Je kunt een leider niet opdragen welke mate van flexibiliteit er moet zijn. Een leidinggevende instrueer je maximaal flexibel te zijn. Bevind je jezelf in een kennisdomein waar kennis schaars is of waar een essentie in ‘tacit knowledge’ zit, is flexibiliteit misschien wel het stomste idee. Hoe lang heb je de kennis en de resource nodig? Hoe lang moet je die productiecapaciteit vasthouden of vastleggen? De hamvraag: hoe doe je dat dan?
Ik roep al wat langer dat er een risico kleeft van medewerkers op de ‘payroll’ hebben. Dat risico moet dus verdomd groot zijn, wil je dat risico nemen. Volgens mij begint het met het bedenken wat je wilt produceren. Daaruit volgt het hoe, met wie en uiteindelijk onder welke regie. Dure bedrijven noemen dit een ‘Sourcing Strategy’. Ik noem het een gezond boerenverstand. Ik geloof echt, dat goed analyseren en denken vanuit wat je wilt maken/verkopen, realiseert dat je ook gaat redeneren vanuit dat uitgangspunt.
Een voorbeeld. Ik ken een bedrijf - een grote uitzender - die ervan overtuigd is, dat het zelf foutloos kunnen afhandelen van urenbriefjes van uitzendkrachten een verschil maakt in de markt. Dit zou dan ook met eigen personeel moeten gebeuren. Welnu, ik denk anders. Urenbriefjes zijn niet boeiend. Geen klant komt naar je toe, omdat jij de urenbriefjes goed verwerkt. De klant gaat wel weg als je deze slecht afhandelt. In mooie marketingtermen: ‘dissatisfier proces’.
Wanneer je als bedrijf rendement wilt behalen, moet je mijn inziens de ‘dissatisfiers’ (factoren die de klant kunnen afstoten) goed op orde hebben en moet je het winnen op de ‘satisfiers’. Maar let op, elk uur dat een senior manager moet besteden aan ‘dissatisfiers’, kan deze persoon niet besteden aan geld verdienen voor het bedrijf. Bij deze uitzendorganisatie is een complete hiërarchie ingericht, om een ‘dissatisfier’ te runnen; echt een toegevoegde waarde ook...
Veel voorkomende gedachtegang: het begint met bedenken wat je minimale bezetting is, om de kennis en kunde van het bedrijf en de bijbehorende processen op peil te houden. Echter kan ik me goed voorstellen, dat vanwege het soms generieke karakter van een proces, de relevantie van het kennisbezit verdwijnt.
Als je morgen besluit dat de factuuradministratie niet voldoende relevant is, kun je er overmorgen mee stoppen en het uitbesteden. Besluit je de dag erna om het weer terug te nemen, is dit proces niet dusdanig ‘rocket science’, dat je het nooit meer in eigen handen kunt nemen. In processen die niet veel waarde toevoegen, kun je met heel veel flexibele arbeid uit de voeten. Bij processen die super core zijn en jouw onderscheidende vermogen bepalen, beter niet teveel flexen.
Managers en leiders besturen een productieproces. Van hoog tot laag. Soms is de productie duidelijk tastbaar, zoals koekjes in een fabriek. In andere bedrijven is het totaal niet aan te raken, denk bijvoorbeeld aan een grote zakelijke M&A deal (een overname). Toch plannen de managers van beide processen een productielijn. En daarbij hoort altijd uitval, ziekte, ontslag en natuurlijk verloop; dus een flexibele schil. Maar kun je daar een target op uitzetten?
Naar mijn mening is het zetten van een algemeen target op flexibiliteit onzinnig. Je kunt een leider niet opdragen welke mate van flexibiliteit er moet zijn. Een leidinggevende instrueer je maximaal flexibel te zijn. Bevind je jezelf in een kennisdomein waar kennis schaars is of waar een essentie in ‘tacit knowledge’ zit, is flexibiliteit misschien wel het stomste idee. Hoe lang heb je de kennis en de resource nodig? Hoe lang moet je die productiecapaciteit vasthouden of vastleggen? De hamvraag: hoe doe je dat dan?
Ik roep al wat langer dat er een risico kleeft van medewerkers op de ‘payroll’ hebben. Dat risico moet dus verdomd groot zijn, wil je dat risico nemen. Volgens mij begint het met het bedenken wat je wilt produceren. Daaruit volgt het hoe, met wie en uiteindelijk onder welke regie. Dure bedrijven noemen dit een ‘Sourcing Strategy’. Ik noem het een gezond boerenverstand. Ik geloof echt, dat goed analyseren en denken vanuit wat je wilt maken/verkopen, realiseert dat je ook gaat redeneren vanuit dat uitgangspunt.
Een voorbeeld. Ik ken een bedrijf - een grote uitzender - die ervan overtuigd is, dat het zelf foutloos kunnen afhandelen van urenbriefjes van uitzendkrachten een verschil maakt in de markt. Dit zou dan ook met eigen personeel moeten gebeuren. Welnu, ik denk anders. Urenbriefjes zijn niet boeiend. Geen klant komt naar je toe, omdat jij de urenbriefjes goed verwerkt. De klant gaat wel weg als je deze slecht afhandelt. In mooie marketingtermen: ‘dissatisfier proces’.
Wanneer je als bedrijf rendement wilt behalen, moet je mijn inziens de ‘dissatisfiers’ (factoren die de klant kunnen afstoten) goed op orde hebben en moet je het winnen op de ‘satisfiers’. Maar let op, elk uur dat een senior manager moet besteden aan ‘dissatisfiers’, kan deze persoon niet besteden aan geld verdienen voor het bedrijf. Bij deze uitzendorganisatie is een complete hiërarchie ingericht, om een ‘dissatisfier’ te runnen; echt een toegevoegde waarde ook...
Veel voorkomende gedachtegang: het begint met bedenken wat je minimale bezetting is, om de kennis en kunde van het bedrijf en de bijbehorende processen op peil te houden. Echter kan ik me goed voorstellen, dat vanwege het soms generieke karakter van een proces, de relevantie van het kennisbezit verdwijnt.
Als je morgen besluit dat de factuuradministratie niet voldoende relevant is, kun je er overmorgen mee stoppen en het uitbesteden. Besluit je de dag erna om het weer terug te nemen, is dit proces niet dusdanig ‘rocket science’, dat je het nooit meer in eigen handen kunt nemen. In processen die niet veel waarde toevoegen, kun je met heel veel flexibele arbeid uit de voeten. Bij processen die super core zijn en jouw onderscheidende vermogen bepalen, beter niet teveel flexen.
Korte geschiedenis van mijzelf....
Ik ben al vele jaren actief in het bedrijfsleven, meestal niet veel langer dan een jaar of 3 op een bepaalde plek. Mijn carriere ben ik (letterlijk) begonnen als uitzendkracht bij de ABN. Heerlijk zo’n studentenbaan. En, zoals zovelen, ik bleef hangen bij mijn uitzendbaantje. Eerst als verkoper, later als verkoopleider. Wat ik leerde was hoe je met mensen moet omgaan, hoe verkopen werkt, wat het betekend om verantwoordelijk te zijn voor anderen. Heel leuk, heel leerzaam. ABN AMRO was (en is) een heel mooi bedrijf en ik heb er prima mijn eigen vaardigheden mogen uitontwikkelen.
Na een paar jaar ging ik mijn horizon verbreden en begon mijn eerste eigen bedrijf, ik ging mysteryshopping organiseren en trainingen geven op het gebied van salesvaardigheden. Maar je eerste bedrijf is niet eenvoudig. Je moet er hard aan werken en je moet klanten blijven chasen. Ik leerde wat het is om verantwoordelijkheid te dragen en wanneer je ergens vol voor moet gaan en wanneer je ook moet durven besluiten te stoppen. Dus, na 2 jaar ondernemen lonkte de wereld van het geld weer en bleef ik hangen bij de klant VSB.
VSB, ook weer een apart bedrijf. Een echte spaarbank, goed georganiseerd, breed in de samenleving verankerd, leuke klanten en vooral ook veel leuke, normale mensen. Hier ging ik me eerst bezighouden met het optimaliseren van de sales om daarna, voor het eerst van mijn leven, een groot programma te gaan aansturen. Het Handsfree programma had tot doel de distributie van VSB van klassiek (kantoren) naar niet klassiek (callcenters etc) te herleiden. Wat een enorme uitdaging om mensen in hun afname en koopgedrag te herleiden van het vertrouwde kantoor naar onbekende en digitale kanalen.Stapje voor stapje kwam ik in control en leerde ik het vak van projectmanagement en het besturen van grote veranderprocessen.
Via een headhunter kwam ik terecht bij de Postbank. Een totaal ander bedrijf dan VSB. Grote focus op processen, duidelijke projectstructuren en vooral focus en visie. Ik kwam midden in de grote kanteling terecht van productsilo organisatie naar klantsegmentatie. Geweldig. Met een klantenbestand als dat van de Postbank mogen meemaken hoe dat werkt. Ik kwam terecht op de afdeling innovatie en ging daar nadenken over mobiele telefonie als kanaal en ja, er ging een groot project niet naar wens en aan mij werd gevraagd het op te ruimen. Mijn eerste interim klus (hoewel ik toen geen idee had van wat dat was). Ik leerde beslissingen nemen onder hoge tijdsdruk en kwam voor het eerst in mijn leven in aan- en ervaring met het executive level. Dat bleken dus ook gewoon mensen te zijn.
Nationale Nederlanden werd de volgende uitdaging, ik ging samen met een fantastisch leuke collega samen een nieuw concept in de markt zetten, seminarmarketing in het intermediaire kanaal. Volgt u het nog? We probeerden cursussen te slijten aan mensen om ze uit te leggen hoe pensioenen nou echt werken. En daardoor deze mensen zelfstandig koopbesluiten laten nemen. Mooi concept. Kwam niet van de grond. Waarom? Ik denk dat de markt er (nog) niet klaar voor was, distributie van seminarmarketing via intermediairs misschien ook wel niet even verstandig was en wellicht was onze marketing ook niet heel clever. Wel veel van opgestoken, eigen marketing gedaan en mogen bedenken.
Eind 2002 was er sprake van het afschaffen van lijfrenteaftrek (de basisruimte) en het beperken van spaarloon. Wat veel mensen zich niet realiseren is dat bedrijven zoals Nationale Nederlanden vele honderduizenden polissen hebben die betaald werden uit de basisruimte en het spaarloon. Dit leek een enorme administratieve ramp te gaan worden. Ik zag dat aankomen en schreef op 3 a-4tjes op waarom dit niet zozeer een commerciele kans was (ok die was er ook) maar dat het vooral een potentiele enorme administratieve chaos zou kunnen opleveren. En zoals het zo vaak gaat in dat soort situaties, je krijgt de klus. Al in de afrondende fase van deze klus werd ik gevraagd om leiding te geven aan het achterstandsreductieprogramma van Nationale Nederlanden. Ruim 1.000 man werden ingezet om de werkvoorraad weg te werken. Ik leerde hier de waarde kennen van leveranciers, van optimale processen om mensen in te huren en vooral wat sturen op productie nu echt is.
Deze klus nog afrondend werd ik de baas van de Flexforce, het mechanisme van Nationale Nederlanden om resources in te huren. Flexforce werd Flex@ING en Flex@ING werd Resource Allocation Management. Aan het einde van mijn carriere bij ING was ik verantwoordelijk voor de inhuur van bijna 10.000 externen bij ING in Nederland, varierend van uitzendkrachten tot IT-specialisten. Hier heb ik geleerd hoe inkoop werkt, hoe leveranciersmanagement werkt, wat de waarde is van relaties, hoe processen kunnen worden geoptimaliseerd in het inzetten van tijdelijke capaciteit, wat is flexwet en hoe werkt dat, wat is een ABU of een NBBU, hoe verhouden kostenstructuren zich tot elkaar en last but not least; hoe zorg je ervoor dat je dit soort massale vormen van inhuur goed administreert, regisseert en in de boeken goed verwerkt.
Nu ben ik eigen baas. De kennis van eerst sales, marketing, innovatie, finance en uiteindelijk inhuur van mensen hebben mij een unieke skillset en ervaringen meegegeven die ik thans commercieel vermarkt in mijn bedrijf Betula. Samen met het team adviseren wij zowel inleners als verleners van tijdelijke arbeid over hoe ze het beter, anders, slimmer, efficienter, goedkoper etc. kunnen doen, echte advisering als een goed zittend maatpak. Als adviseur ben ik betrokken bij een aantal klanten die worstelen met de resourcemanagement vraagstukken van deze tijd. We leveren ook een commodity product voor administratie: op basis van mijn ervaring enerzijds en de IT en proceskennis anderzijds binnen het team zijn we een applicatie aan het ontwikkelen om tijdelijke arbeid beter te kunnen administreren, vanuit de gedachte dat de administratie uitbesteden zo simpel moet zijn als het kopen van een broodje kaas.
Ik geloof in passie, in plezier en performance. Ik ben een aanhanger van elke managementtheorie zolang ik die maar niet helemaal hoef te volgen. Ik jat net zo makkelijk van Eli Goldrath als van Porter als van Peters. Ik combineer graag diverse dingen met elkaar en als het nodig is wil ik ook nog wel eens shockeren. Maar, ik geloof vooral in discussie, het met elkaar praten over zaken maakt het vaak al beter. Ik bezit misschien wat kennis maar elk mens met een goed intellect kan dingen bij elkaar googlen en er iets moois van maken. Het is wat je met die kennis doet en hoe je het combineert waar ik het verschil mee maak.
Tot slot, het belangrijkste, ik woon in Delft, en ben soms te vinden op mijn boerderij in Duitsland, ben getrouwd met een moordwijf en heb een fantastische dochter. Het leven is geweldig. Ik ben een blij mens.
Na een paar jaar ging ik mijn horizon verbreden en begon mijn eerste eigen bedrijf, ik ging mysteryshopping organiseren en trainingen geven op het gebied van salesvaardigheden. Maar je eerste bedrijf is niet eenvoudig. Je moet er hard aan werken en je moet klanten blijven chasen. Ik leerde wat het is om verantwoordelijkheid te dragen en wanneer je ergens vol voor moet gaan en wanneer je ook moet durven besluiten te stoppen. Dus, na 2 jaar ondernemen lonkte de wereld van het geld weer en bleef ik hangen bij de klant VSB.
VSB, ook weer een apart bedrijf. Een echte spaarbank, goed georganiseerd, breed in de samenleving verankerd, leuke klanten en vooral ook veel leuke, normale mensen. Hier ging ik me eerst bezighouden met het optimaliseren van de sales om daarna, voor het eerst van mijn leven, een groot programma te gaan aansturen. Het Handsfree programma had tot doel de distributie van VSB van klassiek (kantoren) naar niet klassiek (callcenters etc) te herleiden. Wat een enorme uitdaging om mensen in hun afname en koopgedrag te herleiden van het vertrouwde kantoor naar onbekende en digitale kanalen.Stapje voor stapje kwam ik in control en leerde ik het vak van projectmanagement en het besturen van grote veranderprocessen.
Via een headhunter kwam ik terecht bij de Postbank. Een totaal ander bedrijf dan VSB. Grote focus op processen, duidelijke projectstructuren en vooral focus en visie. Ik kwam midden in de grote kanteling terecht van productsilo organisatie naar klantsegmentatie. Geweldig. Met een klantenbestand als dat van de Postbank mogen meemaken hoe dat werkt. Ik kwam terecht op de afdeling innovatie en ging daar nadenken over mobiele telefonie als kanaal en ja, er ging een groot project niet naar wens en aan mij werd gevraagd het op te ruimen. Mijn eerste interim klus (hoewel ik toen geen idee had van wat dat was). Ik leerde beslissingen nemen onder hoge tijdsdruk en kwam voor het eerst in mijn leven in aan- en ervaring met het executive level. Dat bleken dus ook gewoon mensen te zijn.
Nationale Nederlanden werd de volgende uitdaging, ik ging samen met een fantastisch leuke collega samen een nieuw concept in de markt zetten, seminarmarketing in het intermediaire kanaal. Volgt u het nog? We probeerden cursussen te slijten aan mensen om ze uit te leggen hoe pensioenen nou echt werken. En daardoor deze mensen zelfstandig koopbesluiten laten nemen. Mooi concept. Kwam niet van de grond. Waarom? Ik denk dat de markt er (nog) niet klaar voor was, distributie van seminarmarketing via intermediairs misschien ook wel niet even verstandig was en wellicht was onze marketing ook niet heel clever. Wel veel van opgestoken, eigen marketing gedaan en mogen bedenken.
Eind 2002 was er sprake van het afschaffen van lijfrenteaftrek (de basisruimte) en het beperken van spaarloon. Wat veel mensen zich niet realiseren is dat bedrijven zoals Nationale Nederlanden vele honderduizenden polissen hebben die betaald werden uit de basisruimte en het spaarloon. Dit leek een enorme administratieve ramp te gaan worden. Ik zag dat aankomen en schreef op 3 a-4tjes op waarom dit niet zozeer een commerciele kans was (ok die was er ook) maar dat het vooral een potentiele enorme administratieve chaos zou kunnen opleveren. En zoals het zo vaak gaat in dat soort situaties, je krijgt de klus. Al in de afrondende fase van deze klus werd ik gevraagd om leiding te geven aan het achterstandsreductieprogramma van Nationale Nederlanden. Ruim 1.000 man werden ingezet om de werkvoorraad weg te werken. Ik leerde hier de waarde kennen van leveranciers, van optimale processen om mensen in te huren en vooral wat sturen op productie nu echt is.
Deze klus nog afrondend werd ik de baas van de Flexforce, het mechanisme van Nationale Nederlanden om resources in te huren. Flexforce werd Flex@ING en Flex@ING werd Resource Allocation Management. Aan het einde van mijn carriere bij ING was ik verantwoordelijk voor de inhuur van bijna 10.000 externen bij ING in Nederland, varierend van uitzendkrachten tot IT-specialisten. Hier heb ik geleerd hoe inkoop werkt, hoe leveranciersmanagement werkt, wat de waarde is van relaties, hoe processen kunnen worden geoptimaliseerd in het inzetten van tijdelijke capaciteit, wat is flexwet en hoe werkt dat, wat is een ABU of een NBBU, hoe verhouden kostenstructuren zich tot elkaar en last but not least; hoe zorg je ervoor dat je dit soort massale vormen van inhuur goed administreert, regisseert en in de boeken goed verwerkt.
Nu ben ik eigen baas. De kennis van eerst sales, marketing, innovatie, finance en uiteindelijk inhuur van mensen hebben mij een unieke skillset en ervaringen meegegeven die ik thans commercieel vermarkt in mijn bedrijf Betula. Samen met het team adviseren wij zowel inleners als verleners van tijdelijke arbeid over hoe ze het beter, anders, slimmer, efficienter, goedkoper etc. kunnen doen, echte advisering als een goed zittend maatpak. Als adviseur ben ik betrokken bij een aantal klanten die worstelen met de resourcemanagement vraagstukken van deze tijd. We leveren ook een commodity product voor administratie: op basis van mijn ervaring enerzijds en de IT en proceskennis anderzijds binnen het team zijn we een applicatie aan het ontwikkelen om tijdelijke arbeid beter te kunnen administreren, vanuit de gedachte dat de administratie uitbesteden zo simpel moet zijn als het kopen van een broodje kaas.
Ik geloof in passie, in plezier en performance. Ik ben een aanhanger van elke managementtheorie zolang ik die maar niet helemaal hoef te volgen. Ik jat net zo makkelijk van Eli Goldrath als van Porter als van Peters. Ik combineer graag diverse dingen met elkaar en als het nodig is wil ik ook nog wel eens shockeren. Maar, ik geloof vooral in discussie, het met elkaar praten over zaken maakt het vaak al beter. Ik bezit misschien wat kennis maar elk mens met een goed intellect kan dingen bij elkaar googlen en er iets moois van maken. Het is wat je met die kennis doet en hoe je het combineert waar ik het verschil mee maak.
Tot slot, het belangrijkste, ik woon in Delft, en ben soms te vinden op mijn boerderij in Duitsland, ben getrouwd met een moordwijf en heb een fantastische dochter. Het leven is geweldig. Ik ben een blij mens.
Abonneren op:
Posts (Atom)
Posts
