De verhouding tussen vast- en variabel personeel

Veel bedrijven hebben een target op flexibiliteit. Ja, echt. Een target. Een bepaald percentage van het personeel moet flexibel zijn. Flexibel waarvoor? Flexibel waarom?

Managers en leiders besturen een productieproces. Van hoog tot laag. Soms is de productie duidelijk tastbaar, zoals koekjes in een fabriek. In andere bedrijven is het totaal niet aan te raken, denk bijvoorbeeld aan een grote zakelijke M&A deal (een overname). Toch plannen de managers van beide processen een productielijn. En daarbij hoort altijd uitval, ziekte, ontslag en natuurlijk verloop; dus een flexibele schil. Maar kun je daar een target op uitzetten?

Naar mijn mening is het zetten van een algemeen target op flexibiliteit onzinnig. Je kunt een leider niet opdragen welke mate van flexibiliteit er moet zijn. Een leidinggevende instrueer je maximaal flexibel te zijn. Bevind je jezelf in een kennisdomein waar kennis schaars is of waar een essentie in ‘tacit knowledge’ zit, is flexibiliteit misschien wel het stomste idee. Hoe lang heb je de kennis en de resource nodig? Hoe lang moet je die productiecapaciteit vasthouden of vastleggen? De hamvraag: hoe doe je dat dan?

Ik roep al wat langer dat er een risico kleeft van medewerkers op de ‘payroll’ hebben. Dat risico moet dus verdomd groot zijn, wil je dat risico nemen. Volgens mij begint het met het bedenken wat je wilt produceren. Daaruit volgt het hoe, met wie en uiteindelijk onder welke regie. Dure bedrijven noemen dit een ‘Sourcing Strategy’. Ik noem het een gezond boerenverstand. Ik geloof echt, dat goed analyseren en denken vanuit wat je wilt maken/verkopen, realiseert dat je ook gaat redeneren vanuit dat uitgangspunt.

Een voorbeeld. Ik ken een bedrijf - een grote uitzender - die ervan overtuigd is, dat het zelf foutloos kunnen afhandelen van urenbriefjes van uitzendkrachten een verschil maakt in de markt. Dit zou dan ook met eigen personeel moeten gebeuren. Welnu, ik denk anders. Urenbriefjes zijn niet boeiend. Geen klant komt naar je toe, omdat jij de urenbriefjes goed verwerkt. De klant gaat wel weg als je deze slecht afhandelt. In mooie marketingtermen: ‘dissatisfier proces’.

Wanneer je als bedrijf rendement wilt behalen, moet je mijn inziens de ‘dissatisfiers’ (factoren die de klant kunnen afstoten) goed op orde hebben en moet je het winnen op de ‘satisfiers’. Maar let op, elk uur dat een senior manager moet besteden aan ‘dissatisfiers’, kan deze persoon niet besteden aan geld verdienen voor het bedrijf. Bij deze uitzendorganisatie is een complete hiërarchie ingericht, om een ‘dissatisfier’ te runnen; echt een toegevoegde waarde ook...

Veel voorkomende gedachtegang: het begint met bedenken wat je minimale bezetting is, om de kennis en kunde van het bedrijf en de bijbehorende processen op peil te houden. Echter kan ik me goed voorstellen, dat vanwege het soms generieke karakter van een proces, de relevantie van het kennisbezit verdwijnt.

Als je morgen besluit dat de factuuradministratie niet voldoende relevant is, kun je er overmorgen mee stoppen en het uitbesteden. Besluit je de dag erna om het weer terug te nemen, is dit proces niet dusdanig ‘rocket science’, dat je het nooit meer in eigen handen kunt nemen. In processen die niet veel waarde toevoegen, kun je met heel veel flexibele arbeid uit de voeten. Bij processen die super core zijn en jouw onderscheidende vermogen bepalen, beter niet teveel flexen.