Waar raken verandering en Resource Management elkaar?

Resource Management en Change Management, twee gebieden verbonden door raakvlakken. Ik vertel u niet alleen hoe en welke. Ook waarom goed samenspel tussen beide grote voordelen kan opleveren.

Bij goed verandermanagement hoort een goede ‘governance’. Simpel gezegd: wanneer gaan we welke activiteit doen? Veelal verwoord in mooie taal, uiteraard met het oog op het efficiënt en effectief realiseren van doelstellingen. Dus is hier een heldere planning op afgestemd. Het zou wel zo moeten zijn tenminste.

Je kunt immers niet elk weekend het systeem plat leggen, omdat je een upgrade moet doen. Dat plan je, net als de veranderingen, de beschikbaarheid van mensen, wat deze mensen moeten doen en hoe ze dit dienen te bereiken. Daarnaast niet te vergeten, wanneer zijn de hiervoor genoemde factoren van belang. Een combinatie waarbij ik nogal eens problemen tegenkom. Stem je dit niet goed op elkaar af, gaat het vaak veel geld kosten.

De meest voorkomende oplossing? Juist. We rijden een trein aan externen naar binnen. Liefst zoveel mogelijk. De prijs lijkt soms ook niet echt een issue. Waarom is dat dan? Welnu, naarmate de inhurende lijnmanager of projectmanager van de organisatie zelf een groter risico loopt, gaat deze automatisch op zoek gaan naar de beste mensen. Maar haalt hij / zij daadwerkelijk de beste mensen binnen? Of slechts die in de best ogende verpakking? Naarmate de leverancier minder risico loopt, of in het ergste geval de inhurende partij alle risico’s draagt, maak ik me zorgen over de organisatie.

De eigen mensen zijn verantwoordelijk voor de verandering. Prima, houden zo. Maar de leverancier heeft in de meeste gevallen geen enkele incentive op kwaliteit. Ze droppen wat mensen en incasseren hun geld. Dat kan, of wat zeg ik, dat moet anders. Hoe? Betrek de leverancier bij het proces.

Daarbij kunt u bijvoorbeeld bepaalde delen van de omzet ter discussie stellen. In hoeverre heeft het resultaat van de geleverde krachten invloed op deze omzet?

Op dat deel kan en mag de leverancier dus afgerekend worden. Het vooraf vastgestelde resultaat niet geleverd? Dan volgt er ook geen (volledige) betaling. Targets zijn de normaalste zaak van de wereld tegenwoordig in de business, niet waar? Waarom stelt men deze dan niet bij de leveranciers van arbeid?

Change Management vraagt vaak om extra capaciteit. Of om andere expertises dan gebruikelijk en daarom niet aanwezig binnen de organisatie. Hoe dan ook, het gaat vaak om capaciteitsvergroting van tijdelijke aard. Doeltreffend Resource Management is dus een essentiële schakel in het veranderproces. Wat is het nut van resources die geen oplossing bieden voor de behoeften die de organisatie heeft? Wanneer je een behoefte bij een leverancier neerlegt en die vervolgens niet bevredigd wordt, leg dan ook de verantwoordelijkheid bij de daarvoor ingeschakelde partij.

De voorgaande beschreven maatregel was gericht op opbrengst. Een kostenbesparende kan zijn: de leverancier aanspreken op de functiemix. Zijn al die dure senioren die worden ingezet wel nodig? Bekijk eens goed welke werkzaamheden er zijn. Kan daar functiedifferentiatie op toegepast worden binnen diverse (opleidings)niveaus? (Denk in salarisschalen) Ja? Waarschijnlijk wel. Dan stel ik nog eens de vraag: zijn al die senioren werkelijk nodig?

Verandering, resources en resultaat zijn onlosmakelijk verbonden. Deze combinatie managen is een kunst, maar niet een onmogelijke...

Change Management is de enige constante factor

Al heel wat jaartjes loop ik rond in de business, zoals dat zo mooi heet. Ik begon in de ijzertijd met werken, het was 1992 of zo . Sindsdien heb ik eigenlijk slechts één permanent noodzakelijke functie gezien: verandermanagement.


Ook nu in de crisistijd verkeren organisaties in een continue staat van verandering. Reorganisaties, ‘downsizing’, groeispurt. Een dergelijke situatie vereist structureel kunnen veranderen op korte termijn. Snel schakelen en de veranderingen te kunnen omarmen. Oude modellen van zogenaamde jaartargets zijn ingehaald door onvoorspelbare economische golven. Herkenbaar?

Kort geleden tradt Griekenland toe en we roetsjen naar beneden met z’n allen. Morgen IJsland in de EU en dan rennen we weer opwaarts? Als u het kunt voorspellen, leest u dan vooral niet verder. Start dan direct met heel veel geld verdienen als waarzegger of goeroe.

Een aanhoudende stroom van veranderingen. Het zet de motivatie van veel interne medewerkers onder druk. Opvallend gewoon. Aan de ene kant worden ze namelijk nog steeds ouderwets aangestuurd: “Je hoort wel wat je moet doen.” Aan de andere kant ervaren ze elke dag weer de verandering. Het leiderschap is vaak afwezig, bijna te zielig voor woorden.

Hoe komt dat toch? Een repeterend vraagstuk. We zien politiek leiderschap, dat zich laat besturen op basis van sentimenten en issues. Ondertussen ziet het land serieuze problemen naderen op de langere termijn.

Terug naar het vak Change Management, een verdomd lastige. Bedrijven die het als kernproduct verkopen, hebben al moeite om het te laten vliegen. Nu moet ieder willekeurig bedrijf ermee om leren gaan. En hoe groter de verandering, hoe politieker, hoe lastiger en stroperiger. Moeilijk overleven als het in werkelijkheid om aanpassingsvermogen gaat. Best een gecompliceerd verhaal zo. Hoe doe je dat dan als grotere organisatie, verandermanagement?

Ik denk dat de nadruk op resultaat moet liggen, minder op inspanning. Daar is geen ontkomen aan. En resultaat dan ruim gedefinieerd. Niet teveel vanuit interne politiek (macht), maar vanuit de doelstellingen van de organisatie. Het wordt dichter tegen elkander aankruipen, meer in elkaar investeren. En meer tijdelijkheid in de organisatie is tevens een aanrader. Mensen die er tijdelijk zijn, moeten wel. Niet voldoen aan de wensen van de organisatie, leidt al tot beëindiging van de samenwerking.

Wanneer een organisatie kiest voor veranderen, dit ziet als kernnoodzaak om te kunnen overleven, hoort daar een vertaling bij. In fancy bewoording: een ‘sourcing strategy’.

Hoe wil je omgaan met jouw noodzaak tot veranderen in combinatie met de wensen van de andere partijen? In welke mate wil je veranderen op basis van individuele kracht (ik noem dat ‘power’)? En hoeveel vanwege de hulp van een partner met enige gelijkwaardigheid (‘force’)?

Hierbij is van belang, dat ondanks de mate van partnership, van risicodeling en de wijze van samenwerking verschillend is, je wel gelijk oploopt. Je kunt namelijk geen partner zijn zonder risicodeling en niet met elkaar samenwerken op basis van output gerelateerde doelstellingen wanneer je niet samen verdient of verliest.

Wat de keuze van relatie met andere ook moge zijn, constant aanpassen naar het noodzakelijke gehalte is een vereiste.

Arbeidsmarkt in beweging? Onderwijs zal moeten volgen....

Ogenschijnlijk komt er lucht in de markt voor tijdelijke arbeid. Maar dit roep ik natuurlijk nog voorzichtig. De cijfers van de ABU (Algemene Bond Uitzendondernemingen) zijn in ieder geval hoopgevend. Tevens als je de aanvragen bij brokers (partijen die freelancers bemiddelen) ziet lijkt er groei te zijn. Maar waar zit die groei? Wat moeten deze mensen kunnen? Juist, iets met hun hersenen OF iets met hun handen maar ondanks alles, ze moeten echt wat kunnen. Ondanks een aantal sectoren enigszins achter blijft, is het geen kommer en kwel over de hele breedte. Zoals we een jaartje geleden zagen. Echter zitten er wel wat zwarte randjes rondom deze zilveren wolk.

Recentelijk bekeek ik eens het soort opleidingen die men in dit land volgt. Media en Entertainment bijvoorbeeld, heel populair. Hoeveel mensen storten zich niet op een opleiding die vakinhoudelijk slechts voor een enkeling een plekje in de toekomst biedt? Ik vind dat zorgelijk. Van de Nederlandse scholieren zit 70% op het VMBO. Universiteiten en HBO instellingen hebben een afstudeerquotum. Het moet niet gekker worden! Ik ben geen oude man met mijn 41 maar ik snap wel dat wat we nu hebben niet werkt....

De kracht van de Nederlandse werknemers is enerzijds kennis, aan de andere kant flexibel meedenken. Dus niet alleen orders opvolgen, zoals in andere culturen soms het geval is. We zijn hier gefocust op het samen behalen van resultaat, kansen zien, kansen pakken. En we zijn mensgericht.

Overigens, laten we wel even heel duidelijk zijn over ons verleden. In de tijd van de VOC was het als volgt. Keihard werken, lage lonen, slavernij en geen welvaartsstaat. Voor zij die anders waren dan de meerderheid restten er slechts de keus tussen aanpassen of kansen zien en aangrijpen. Verscheidenheid werd geduld achter de voordeur. Iedereen was vrij om te doen en te denken wat iemand wenste. Anderen ermee lastig vallen was geen optie. Eigenlijk was iedereen toen min of meer ZZP’er; een ieder was verantwoordelijk voor het eigen doen en laten en verantwoordelijk voor de eigen inkomsten.

Wat me gelijk brengt op de tragiek van de hedendaagse maatschappij. Aan de ene kant zijn we aan het falen met betrekking tot integratie. Aan de andere kant hebben we de terreur van de middelmaat. De aandacht is gevestigd op middelmatige opleidingen want iedereen moet mee kunnen. Kwaliteit is geen ‘leitmotif’. Winnaars worden, met uitzonderingen in de sport, niet omarmd. Zorgelijk. Maar niet alles kan tegelijk.

Ik vind het integratiedebat niet zo spannend. En niet omdat ik het probleem niet zie! De oplossing koppel ik aan een ander probleem. Onderwijs. Als Nederland wil winnen op de wereldschaal, moeten we onze kernkracht vanuit onze cultuur gebruiken in combinatie met excellent opleiden. Dat wil zeggen, dat morgen de prestatienorm uit het onderwijs verdwijnt.

Wat telt, is het halen van de norm op basis van kennis en competenties voor afstudeerders. Kinderen die overgaan van klas naar klas omdat dat hoort lijkt me een slechte zaak. Daarom liever vanaf morgen nog elk jaar voor elke klas op elk niveau een (eind)examen. Eentje dat neutraal is en neutraal wordt nagekeken. Heeft dit niet de voorkeur boven nu geldende focus op ‘iedereen moet meedoen’?!

Werkt het nieuwe werken wel?

Een leuke vraag, of het werkt. Laten we eerst maar ‘s stilstaan bij de vraag: wat is het nieuwe werken eigenlijk nou precies?

Wat is de scope? Waar begint het en waar stopt het? Weet u het? Ik niet. Ik ben gestopt met erover na te denken. Aan de ene kant is het niet nieuw meer en aan de andere kant is er alleen maar over praten verspilde energie. Doen lijkt me logischer.

Niet nieuw dus. Dat verklaar ik nader. In een vorig decennia, waarin ik nog bij een spaarbank werkte, hadden we al laptops met een inbelverbinding voor thuiswerk, een zogenaamde ‘call back account’. Ik spreek nu over vóór het jaar 2000. Zo konden we vanuit huis bij al onze mail en documenten. Heerlijk! Niet eerst ‘s morgens in de file moeten, maar op het gemak na de spits gaan rijden. Daar viel helemaal niemand over én het werkte. Er waren geen procedures. Het te behalen resultaat was duidelijk. Aanwezigheid? Ach, dat was niet zo boeiend. Eigenlijk was die pionierstijd het nieuwe werken zoals het hoort te zijn. In mijn optiek dan.

Maar - helaas - hier ging het uiteindelijk mis met het nieuwe werken. Er kwam een beveiligingsprotocol dat veel te ingewikkeld werd. We mochten niet meer overal bij. Daarnaast konden bepaalde mensen toch echt de vrijheid niet aan. Gevolg: zij misten gewoon te vaak hun deadlines. Ergo, pilot weg. Plan in de ijskast. We praten hier over eind jaren ‘90. Herkent u die tijd nog? Het was allemaal behoorlijk revolutionair. We hadden net allemaal een mobiele telefoon en we gingen aan Grip doen (u weet wel, dat bellen naar collega’s via verkort kiezen). Geweldige tijd!

Anno nu hebben we het over het nieuwe werken. En dan met name de manier waarop we dat voor elkaar hebben gekregen, met de techniek als ‘leitmotif’. Techniek als leidende motief in het nieuwe werken? Jammer genoeg wel. Als ik er over lees, seminars bezoek enzovoorts, dan kom ik vooral veel IT leveranciers tegen die een ‘solution’ pushen in plaats van de focus te leggen op een andere manier van resultaten behalen. Voor mij is het nieuwe werken namelijk veel meer een transitie van managementsturing op basis van aanwezigheid naar sturing op geleverde output. Dat vereist echter nogal wat techniek vrees ik.

Hoe kun je namelijk fair meten wat iemand gedaan heeft en wat er zoal gedaan had kunnen worden? Hoe kun je beoordelen of iemand hard, ofwel naar vermogen, heeft gewerkt? Is er een verschil toe te staan in het output level van de ene en de andere?

Vooral dat laatste, het verschil tussen mensen en dus hun performance mogelijkheden, beschouw ik als grote moeilijkheid van het nieuwe werken. Wanneer de beloning niet wordt aangepast, maak ik mij zorgen of het nieuwe werken echt werkt. Als er niet wordt geinvesteerd in het accepteren dat mensen niet gelijk zijn. Of wanneer of de taak wordt uitgedeeld conform de maatstaf “de norm is 40 uur, dus hoe lang jij er over doet is jouw zaak”. Het is nogal verschillend van aard.

Iedereen praat wel over techniek, dat is mooi. Voor mij gaat het niet hard genoeg over afrekenen, beoordelen en vooral over herkenning. Het nieuwe werken iets zachts en pluizig? Nee hoor! Het is keihard wat mij betreft. Het kan dus werken maar naast de techniek moet er nog behoorlijk wat denkwerk worden verricht over de sociale kant van het nieuwe werken.

Het afrekenen met het afrekenen van Sales

De “ouderwetse” standaard methodiek om sales af te rekenen is gerelateerd aan de manier hoe de salesmens zijn tijd inzet. Via een centrale agenda, turflijstjes, CRM en allerlei andere mooie methoden kom je erachter hoe vaak iemand gebeld heeft, hoe vaak er afspraken zijn geweest en wat er uiteindelijk verkocht is. Het zegt je niets over de zaken die ik werkelijk van belang vind zoals klanttevredenheid, herhaalaankopen, waarde van de sales etc. Deze keer in deze blog over een "andere" manier van sales afrekenen.

Uiteindelijk gaat het voor mij in de sales ook (eigenlijk vooral) over munten. Denk hierbij aan een drietal essentiele waarden:

1. Totale waarde van de sales
2. De mix
3. De korting t.o.v. de doelprijzen

Totale waarde van de sales is de waarde van de deals die gesloten zijn. Dit kan op basis van jaartargets maar dat hoeft niet. Ik ben in die zin een groot voorstander van targets die over meerdere jaren uitstrekken. Met name als er deals gesloten kunnen worden met langere looptijd geloof ik niet in het afrekenen op netto contante waarde in slechts 1 jaar. Niet alleen onrealistisch omdat geen enkele deal loopt zoals verwacht plus omdat het, in mijn optiek, onhandig is om sales en delivery te veer gescheiden te houden. Zolang sales afhankelijk is van de bonus ook door delivery treedt er in mijn optiek een gezonder spanningsveld op.

De mix van de sales, de afhankelijkheid van bepaalde klanten, de verdeling van klanten over sectoren, de mix van het gekochte zijn wat mij betreft cruciale items om op te scoren. Te grote afhankelijkheid van een product, een sector of zelfs een klant kan leiden tot serieuze verstoringen in de continuïteit van de onderneming.

Om te kunnen verkopen moeten er soms kortingen worden gegeven onder de doelmarge. Niets mis mee. Alleen het direct linken van de korting aan de prestatie maakt het voor de verkoopmens logischer om hier prudent mee om te gaan dan wat dan ook. Methodieken “korting alleen indien besproken met de baas” werken alleen als de organisatie nog niet ver genoeg is qua ontwikkeling en besturing.

Naast de door mij eerder genoemde financiele KPI's zijn er nog een aantal die in mijn optiek ook een rol spelen in het commerciele proces:
1. Klanttevredenheid
2. Herhaalaankopen
3. Medewerkerstevredenheid

Klanttevredenheid en herhaalaankopen liggen heel dicht bij elkaar. Als je de klant goed voorziet dan is de herhaalaankoopkans een stuk groter. Maar ook het "niet opnieuw tenderen" is een onderdeel van klanttevredenheid. Dit kun je overigens gewoon meten en er een waarde aan hangen....

Medewerkerstevredenheid gaat over de mate waarin je salesmensen en delivery mensen (eigenlijk iedereen dus) trots is op je bedrijf. Trotse mensen, betrokken mensen realiseren nou eenmaal meer voor klanten en doen meer voor het bedrijf.

Het vereist nogal wat om te gaan sturen op dit soort KPI’s. Niet alleen is de management informatie essentieel maar ook is het belangrijk dat de organisatie hele duidelijke keuzes durft te maken met betrekking tot de prioriteiten die gegeven worden in producten, klantsegmentatie en daarbij behorende margedoelstellingen. In die zin is dit niet iets wat je in een paar dagen erin kunt hakken in je bedrijf. Maar, als je het eenmaal op deze manier kunt doen kun je wel vanuit de top meer op waarde sturen dan in de ouderwetse, maar zeker niet foute, manier van denken.

In het leven is verandering een gegeven. In het zaken-bestaan is kunnen veranderen noodzaak….

Als inspiratie voor deze blog ben ik weer eens in het gedachtegoed van Warren Bennis gedoken. Zijn lessen over leiderschap heb ik eens zitten plotten op de ontwikkeling van ZZP’ers (maar niet alleen op deze groep!).

Les 1: Leren: “Taking charge of your own learning is a part of taking charge of your life, which is the sine qua non in becoming an integrated person.”

Het is mijn stellige overtuiging dat het noodzakelijk is voor de ZZP’er om zich te blijven ontwikkelen. Niet alleen om de competitie voor te blijven maar vooral ook doordat de meerheid van dingen die in je zitten uiteindelijk jezelf als product sterker maakt. Een ZZP’er kan zich veroorloven klussen te weigeren.

Les 2: Verschil maken: “People who cannot invent and reinvent themselves must be content with borrowed postures, secondhand ideas, fitting in instead of standing out.”

Had ik het hiervoor over over leren, hier gaat het over veranderen. Blijven veranderen. Steeds weer aanpassen om de markt en de vraag voor te blijven. Een goede ZZP’er doet zijn uiterste best om boven de middelmaat uit te stijgen.

Les 3: Weg met de middelmaat: “Excellence is a better teacher than mediocrity. The lessons of the ordinary are everywhere. Truly profound and original insights are to be found only in studying the exemplary.”

In mijn ogen is het cruciaal dat je als ondernemer ervoor zorg draagt dat je zo goed bent dat anderen van je willen leren. Is de ZZP’er die je wilt inhuren goed? Brengt hij of zij kennis, dan is het goed. In andere gevallen, is prijs eigenlijk het enige verschil.

Les 4: Klein is fijn: “Failing organizations are usually over-managed and under-led”

Het voordeel van ZZP zijn is dat er niemand boven je zit om je te managen. Je leidt jezelf. Een ZZP’er zal in die zin niet vanwege politiek geneuzel omvallen. Heerlijk.

Als je Benning googled dan vind je nog veel meer fantastische quotes waar je echt wat mee kan. Kan het je aanraden....

Tot slot, dit lijkt natuurlijk een open deur maar ook voor “gewone” mensen gelden deze regels. De ZZP’er is gewoon een individu die toevallig de ketens van het loonbedrijf heeft afgeworpen in ruil voor andere ketens, die van de vrije markt. De uniforme lessen zoals hierboven beschreven gelden in die zin dus voor ons allen….

Leiderschap en leren van de minderheid

Voor mij is leiderschap iets dat van binnen komt. Je weet mensen te raken door wat je zegt en de kracht waarmee je dat doet. Leiderschap is daarmee iets anders dan het alleen maar luisteren naar wat anderen zeggen maar ook doorpakken op wat anderen zeggen. En daar wil ik het vandaag eens over hebben.

Als je als leider al het koekje krijgt dat mensen iets ergens van vinden dan heb je de plicht er serieus naar te luisteren en er ook wat serieus mee te doen. Niet per definitie omdat je moet luisteren naar de meerderheid maar omdat je je altijd moet realiseren dat ook in de minderheid soms juweeltjes schuilen.

Voor mij is de Nederlandse Democratie daarom altijd een heel mooi voorbeeld geweest van leiderschap. Aan de ene kant is er iemand de baas, dat hoort nou eenmaal zo, maar aan de andere kant is er toch ook altijd weer het luisteren naar wat mensen met een andere mening, ook als het de minderheid is, proberen te zeggen. En dat is nou juist iets wat veel van onze succesvolle landgenoten in het buitenland nou ook succesvol heeft gemaakt. De kracht van het durven luisteren naar de minderheid.

Al enkele jaren geleden zijn we begonnen met dat te verleren. Al voor de komst van de LPF was het duidelijk dat er een stroming in onze maatschappij was die zich ernstig zorgen maakte over islamisering, buitenlanders en wat niet meer zij. En dat is door de toenmalige heersende elite niet opgepakt als zijnde een signaal van formaat. Een enkeling deed zijn mond open maar echt veel deden we niet aan de problemen die gevoeld werden door een groot deel van het publiek.

Waar ik mij op dit moment zorgen over maak is dat dat geluid nu de boventoon voert. De "onderdrukten" van destijds hebben het nu behoorlijk voor het zeggen. Ik begrijp alleen niet dat ze niet geleerd hebben van de eigen les, als je niet luistert naar een minderheid en deze bagetelliseerd dan zal deze uiteindelijk groeien. Dus in die zin is het niet willen luisteren naar de stem van de gematigden in het debat over moslims en de islam een kardinale fout.

Dus als Rutte I succesvol wil zijn is mijn belangrijkste tip voor hem; blijf luisteren naar de minderheid. En doe daar wat mee. Liefst zichtbaar.

De onstuitbare opmars van de ZZP'er

Het moment begint aan te breken dat we met z’n allen eindelijk het beloofde land gaan zien. De vrees voor de double dip, hoewel bij enkelen (ook bij mij) nog wel aanwezig, begint plaats te maken voor een stukje ongebreideld optimisme. Niet zozeer dat de bestedingen van de particulier oplopen maar vooral omdat ik onder onze helden van de nieuwe economie nieuw elan begin te zien. De ZZP’er is in opmars gegaan. De aanval op de traditionele partijen is ingezet. Weg met de middelmaat. Lang leve de specialist.


U begrijpt dat ik na deze populistische start van deze blog niet heel veel anders kan dan u snel weer op aarde te brengen. Plof. Daar bent u weer. Laten we deze blog wat realistischer opnieuw starten.

We hebben mogen ruiken aan het beloofde land van melk en honing. Licht economisch herstel. Vooral op basis van buitenlandse handel. Niet op basis van binnenlandse bestedingen of aantrekkende vraag. Ja, er is in de industrie groei aan aantallen uitzendkrachten geweest maar de dienstensector laat het nog steeds in grote mate afweten, en waar zitten de ZZP’ers naast de bouw vooral? Juist. In de dienstensector en de overheid. De overheid staat op het punt van bezuinigen in grote getale en de dienstensector beweegt nauwelijks. Met uitzondering van strikt noodzakelijke klussen gebeurt er nog steeds niet veel. De aantallen mensen die zich inschrijven op ZZP portals groeit enorm maar de opdrachten? Die zie ik nog niet zo hard groeien. En dat is een gevaarlijke ontwikkeling.

En toch klopt het stukje van de onstuitbare opmars van de ZZP’er wel degelijk. Binnen 2 weken tijd kwam ik bij een aantal grote relaties in aanraking met het fenomeen “defectieonderzoek”. U weet wel, het exit interview bij vertrek uit een bedrijf. En wat bleek bij maarliefst 3 grote partijen dat met name het senior personeel opstapt omdat ze zelfstandig willen worden. Omdat ze het politieke geneuzel zat zijn. Omdat ze gewoon weer willen worden gewaardeerd om wat ze doen en minder om de verpakking van wat ze doen. En, omdat ze niet langer geketend willen worden in schijnzekerheden.

Die opmars van mensen die aangesproken worden op wat ze doen en niet op hoe ze het doen is niet te stuiten. Individualisering houdt niet op. Het wordt omarmt. Hier. Bij u thuis. In Den Haag. Mensen zien dat zekerheden zoals een pensioen, een goede verzekering, goede verzorging, een baan en dergelijke allemaal niet meer vanzelfsprekend zijn. Waarom zou je de risicopremie dan niet zelf opstrijken? Waarom wil je dan niet zelf verantwoordelijk zijn? Ik snap die opmars in die zin wel.

De afbraak van onze (sociale) voorzieningen zoals die nu gaan kunnen niet anders leiden dan een beweging dat zij die het kunnen besluiten het zelf te gaan doen. Dus als u bij de winnaars van de toekomst wilt horen, zeg dan morgen op en wordt ZZP’er. Bent u echter niet de beste in uw vak, niet overtuigd van uw kunnen, verslaafd aan zekerheid en vindt u het heerlijk om in de illusie te leven dat er wel voor u gezorgd wordt, blijf dan vooral in dienst van uw werkgever.

Maar bent u een winnaar, start dan snel. En doe dat nu want de competitie wordt elke dag sterker en hoe eerder u in de markt bent, hoe beter het is voor uw marktwaarde, maar daarover een andere keer meer.

Respect...

Het is weer een paar dagen stil geweest op dit blog. Niet omdat ik geen inspiratie had maar omdat het gewoon ontzettend druk is, zomaar, opeens. Best lekker maar ook wel inspannend. Maar afgelopen weekend zag ik weer eens wat in de omgeving om me heen en had ik zoiets van aha, blogmomentje. Deze keer over respect.


Respect zit hem in kleine dingen. Respect hebben voor collega’s die het jaarlijkse weekend uit verzorgen uit zich niet alleen maar in het afmelden op tijd maar met name in het er zijn. Ik geloof dat het door participatie in wat anderen mogelijk maken eenvoudig is om respect te tonen en te geven. Vrijwilligerswerk is voor mij een heel belangrijk onderdeel van de kracht van een samenleving of organisatie. Hoeveel bedrijven en organisaties onderschatten de kracht en de waarde van de personeelsverenging niet? Hoeveel mensen begrijpen eigenlijk dat een groot deel van onze politici op basis van vrijwilligerswerk meedoen aan het verbeteren van de samenleving? Of je het met iemand eens bent of niet, het gaat er wel over dat iemand zijn best doet op basis van overtuiging, passie en wil.

Een van de dingen die ik in mijn diverse gesprekken over leiderschap altijd vertel is dat het gaat om elkaar successen gunnen, dat is ook respect. Immers, als de organisatie wint dan win je zelf ook. Maar hoe dat te creeeren in een organisatie is altijd de vraag. Voor mij is het antwoord daarop “voorbeeldgedrag”. Ik denk dat je als leider respect in je primaire drivers moet hebben om als leider van een organisatie ook daadwerkelijk passie en enthousiasme te kunnen overdragen. En anderen succes gunnen, anderen ook op het podium laten staan is een cruciaal onderdeel wat mij betreft van succes.

Respect wordt vaak gezien als iets ouderwets. Voor mij is dat het juist niet. In een tijd van steeds snellere contacten en steeds meer indrukken is respect iets waarmee je het verschil kunt maken. Ik ken bedrijven die open sollicitaties gewoon wegdonderen. Niet alleen zeldzaam stom maar ook nog eens respectloos. En dit is maar een voorbeeld van respectvol handelen in de functie van HR. Maar ik ken er nog wel meer hoor. Wat dacht u van hoe bijvoorbeeld de externen niet mee mogen op het personeelsuitje? Wat een duidelijker voorbeeld van “jullie zijn tweederangs” zie ik niet zo snel.

Gelukkig ken ik ook voorbeelden de andere kant op van respect. En ik weet dat u ze ook kent. En ik weet ook dat u met regelmaat hierover verbaasd bent. Ik niet. Ik geniet ervan. Elke keer weer. En dat zou u eigenlijk ook moeten doen.

Mijn stelregel in deze is dan ook dat respect alleen werkt als je het meer geeft dan dat je het verwacht te ontvangen en als je participeert, langs de kant staan levert minder respect op. En als u zo rond deze tijd denkt dat er een dubbele bodem in deze blog zit, dan slaat u maar eens de krant van vandaag, vrijdag 1 oktober, open en kijkt u eens per kop wat het verschil is en hoe respect werkt.....

Succesvol leiderschap maakt het verschil...

Nogal wat partijen zijn op zoek naar methodieken om goedkoper te gaan produceren. Echter men kijkt slechts naar twee van de drie pilaren, waarmee je het netto resultaat kunt verbeteren. Eerst maar deze drie pilaren.

De eerste pilaar is grondstoffen goedkoper inkopen. Dat kan door te duwen op de tarieven van externen en/of lagere salarissen te gaan betalen voor nieuw personeel. Soms zelfs door de hardware of de echte fysieke grondstoffen goedkoper in te kopen. Deze pilaar is belangrijk, maar in het huidige economische klimaat zijn we nogal doorgeschoten in het knijpen van leveranciers. Het kan nu, er is op veel markten (nog) een overschot. Maar met name in het professionele segment zie ik alweer verbetering. Dit lijkt dus op een heilloze weg.

De tweede pilaar is de activiteiten slimmer, beter en efficiënter doen. Dit zien we terug in de grote Lean- en Six Sigma-achtige programma’s, die in menig bedrijf worden doorgevoerd. Niets mis mee, altijd doen. Zeker in takken van sport waar nog veel te halen valt is dit een prima middel tot mooie besparingen.

De derde pilaar behelst de medewerkers zelf. Hoe zorg je ervoor dat ze ‘harder’ gaan werken? Welnu, door ze te motiveren, ze te leiden. Door ze een ‘waarom’ te tonen. Waarom moeten ze willen excelleren? Dit is de moeilijkste pilaar van allemaal, maar kan eigenlijk wel enorme rendementen opleveren.

Dus, leiderschap maakt het verschil. Iedereen kan Lean toepassen. Iedereen kan goed inkopen. Resources als inkopers en Leanspecialisten zijn er genoeg. Maar leiders trek je niet zo makkelijk uit de markt. Leiders moet je maken, ontwikkelen en vormen.

Een cruciale taak hier is weggelegd voor Talent Management en Management Development bij grote bedrijven. Zij moeten er juist voor zorgen dat mensen zich ontwikkelen als leiders. Mensen die het waarom kunnen uitleggen op een hoger niveau dan winst maken.

Voor mij is de belangrijkste eigenschap van leiders in grote organisaties een bepaalde mate van authenticiteit. Of ze dat nou uitstralen en zijn, omdat ze anders zijn en denken of omdat ze zich anders gedragen en zich niet aanpassen. Dat vind ik allemaal niet zo belangrijk. Het gaat erom, dat ze als mens andere mensen aansteken met het vuur en de passie. Heel veel mensen werken namelijk niet alleen maar voor de munten. Ondanks geld het mogelijk maakt om te leven, is het geen levensdoel.

Daarom wil ik hier nu een lans breken voor het stoppen van de zogenaamde ‘traineeships’. Die leiden alleen maar tot eenheidsworst. Als je écht talent wilt ontwikkelen, maak je per individu een programma. Gericht op de sterke en zwakke punten van de toekomstige leider. Met respect voor zijn of haar persoonlijkheid en karakter. En ja, dat zal betekenen meer talentmanagers op de vloer. Misschien wel in de verhouding van één op twintig. Daarnaast moet men actiever begeleiden en coachen dan nu vaak het geval is.

Maar zo landen we helaas weer in pilaar twee. HR is geleerd efficiënt te doen. HR Services, HR Consultants, HR helpdesks. Maar Human Resources als onderdeel van de bottom line groeistrategie van het bedrijf? Daar hoort het namelijk wel thuis!

Implementatiekracht!

Terug naar mijn roots, namelijk projectmanagement. Ik deel graag eens mijn observaties over dit vakgebied; in mijn ogen nogal onderbelicht en te laag gewaardeerd bij veel organisaties.


Als de crisis ons één ding heeft geleerd: aanpassingsvermogen is een kerncompetentie geworden van het management anno nu. Het kunnen veranderen in sterk wijzigende omstandigheden. Een mooie langetermijnplanning wordt elke dag weer ingehaald door de realiteit van het heden. Veranderen is een noodzaak geworden. Verandermanagement (Change Management) is daarom een kerncompetentie geworden.

Nu de observaties. Ik denk dat een groot deel van de projecten niet op tijd klaar zijn, met oorspronkelijke scope. Vaak ook niet binnen het budget. Voor mij is acceptabel, dat 10 tot 15% op een totaal portofolio aan projecten niet binnen de criteria tijd, geld, middelen en resultaat wordt opgeleverd. Wat is uw ervaring? Ligt dat percentage hoger of lager? Ik denk (helaas) dat de huidige norm minimaal 50% is. Tijd voor verandering.

Structuur en discipline zijn zeer belangrijke elementen om projecten en veranderingen succesvol af te ronden. Niet alleen in hoe je dingen doet en vastlegt, maar ook in hoe je dingen rapporteert en bespreekt. Hoe werkt de rol van de opdrachtgever? Hoe ga je om met ‘scope change’ of onverwachte uitgaven? Over de hele linie heen dingen om over na te denken. Maar wat dacht u van governance over de inhoud van projecten heen? Binnen complexe organisaties wordt er vaak door meerdere partijen aan meerdere zaken tegelijk gewerkt. De regierol is dan cruciaal.

Rondom Resource Management en Workforce Management zie ik behoorlijk wat beweging ontstaan met betrekking tot het verschijnsel MSP (Managed Service Provider). Veel bedrijven en organisaties worstelen met de inkoop en ‘delivery’ van tijdelijk personeel en gaan voor MSP-achtige oplossingen of doen daar onderzoek naar.

Het inrichten van een MSP is echter een leveringsproces van het zuiverste soort. Een grote verandering in werken, in processen en dergelijke. Niet echt heel eenvoudig. En toch, deze component zie ik heel weinig terug in de eisen van de inkopende organisatie. Niet alleen een goed ‘track record’, ook de mate waarin de verkopende partij de verandering kan implementeren is en blijft van belang.

Een ander gebied waar ik veel noodzaak tot veranderen zie is de overheid. Natuurlijk kan de overheid beter en slimmer inkopen. Maar dingen beter en slimmer doen levert minstens zoveel op en is uiteindelijk zeker zo effectief. Echter, ook hier kent het Change Management grote problemen. Veel projectleiders worden extern ingekocht. Hierin zit volgens mij een probleem, immers de druk is enorm om de externen eruit te gooien en dan verdwijnt deze kritische competentie uit het systeem.

In het kader van het nieuwe leiderschap, een ontwikkeling die overigens parallel loopt aan het nieuwe werken, zie ik vooral ruimte voor de verandercapaciteit die een leider moet kunnen besturen. Niet alleen door zelf open te staan voor verandering en voor aanpassingen, maar deze eveneens actief te stimuleren en te beheersen. Dat vereist, hoe raar dat ook moge klinken, vakinhoud, discipline en de wil om te slagen. Wat het vooral niet vereist, is de wil om carrière te maken op basis van politiek. Laat uw resultaten spreken.

Nu, de cruciale vraag die blijft staan. Hoe zorg je ervoor dat je beter gaat realiseren en veranderen? Welnu, ik denk dat de oplossing zit in beter opdrachtgeverschap. Moeilijk, want als lijnbaas moet je ook blijven(d) concentreren op de business van alledag. Maar toch, besteedt iets meer tijd als opdrachtgever van de verandering. U zult merken, dat het beter gaat.

Wereldproblemen

Ik wil het eens hebben over de schaalgrootte van problemen. De reden komt voort uit de angst die ik bij zoveel mensen zie, hoor en lees. En als we het over problemen hebben, laat ik dan eens beginnen met belachelijk groot denken.

Iedereen weet dat de zon ooit ophoudt met schijnen, dat sterren ophouden met stralen. Anders gezegd, over ongeveer 4.875.890.000 jaar houden we op met bestaan op deze planeet. Dat is gelukkig nog heel wat generaties weg. In die zin is het verklaarbaar dat we niet heel erg bezig zijn met reizen naar andere planeten, om zo ons soort te laten voorbestaan. We hebben het hier over een universeel, lange termijn probleem.

Over een paar miljoen jaar, 71.098.145 om precies te zijn, botsen de verschillende continenten weer tegen elkaar op. Aardbevingen, vloedgolven en weet ik meer zijn het gevolg. Gelukkig is dat nogal ver weg. Echt heel veel zorgen hoeven wij ons daarom nog niet te maken. Dit is een wereldlijk, maar ook lange termijn probleem.

Iets minder ver weg van ons bed (maar toch nog wel een eind) lijkt de klimaatverandering te liggen. De omgeving waarin wij leven verandert, doordat wij mensen enorme hoeveelheden CO2 de atmosfeer in hebben gelanceerd. En dat doen we nog steeds. We zijn vooral bezig met stimuleren van ‘alternatieve’ energiebronnen. Daarnaast zijn we heel druk met het verhogen van de dijken. Heel belangrijk allemaal, maar eigenlijk voor de meeste politici en denkers ver van hun bed. Toch nog twintig tot dertig jaar bij ons vandaan. Een wereldlijk, korte termijn probleem.

Worden we hier nou echt ongelukkig van? Onze wereld gaat naar de klote, daarover geen enkele twijfel. Maar niet morgen. Ook niet overmorgen. Hier worden we niet bang van. Elke avond kun je wel iets zien over het einde van de wereld op National Geographic of Discovery. En toch laten we ons niet bang maken. We zijn er dan immers zelf niet meer.

Bang zijn we wel voor ‘de’ moslims. Bang voor onze baan. Bang voor ons huis en voor onze welvaart. Eigenlijk allemaal individuele dingen. En dat baart mij dan weer zorgen. Elke keer zijn we bang voor dingen die onszelf betreffen. Zonde. Hoe komt het toch dat we zo bang zijn voor van alles en nog wat? Waarom beïnvloedt het ons zo in ons werk? Kortetermijndenken? Ik denk het wel. We doen het met z’n allen steeds meer. We willen het en wel nu. We hebben nu iets en we willen nu meer. En dat is lastig...

Ik loop regelmatig tegen het kortetermijndenken aan als adviseur of in discussies. Aan de ene kant zijn er dingen die moeten gebeuren, om nu te kunnen overleven. Tevens zijn er dingen die nodig zijn om morgen te overleven. En helaas, angst regeert teveel. Dus korte termijn rendement over lange termijn winnen. Kennelijk is voorstaan bij rust belangrijker dan de wedstrijd met een overwinning afsluiten.

Maar toch, het is mogelijk om korte en langere termijn met elkaar in evenwicht te brengen. Het begint met een duidelijke strategie, een duidelijk langere termijn doel. Waar wil je heen? En waarom? Wat moet je dan nu doen om dat later te kunnen? Dat zijn cruciale vragen die helaas op dit moment niet genoeg gesteld worden. Leiders moeten leiden en zich niet laten leiden… door angst.

Ik ben van mening dat iedereen onder andere moet weten wat de missie, visie en kernwaarden zijn van de organisatie waar ze werken. Daarmee bedoel ik niet een wollige zin met vijfentwintig keer het woord ‘klant’. Deze zijn strak en duidelijk. En het is waarheid. Als je ‘don’t be evil’ predikt, dan moet je daar wel voor (blijven) staan.

Dus: kunnen de oude managementboekjes weer uit de kast? Kunnen we weer gewoon gaan doen? Mag ik weer wat leiderschap verwachten? Te beginnen in het Haagse? Lang leve Ab Klink! Of je het met hem eens bent of niet, of de timing nou goed is of niet, hij heeft wel ballen om zijn normen en waarden als kader te gebruiken. En daar vallen we dan weer met elkaar met bosjes over....

Die Double Dip... Die komt....

Ik kom eens terug op een blog van alweer een tijdje geleden, waarin ik het had over de aankomende double dip. Niet de economische, maar het dubbel versterkende effect van vergrijzing enerzijds en de sterke, economische groei aan de andere kant. Tezamen zorgt dat voor meer vraag naar arbeid dan dat er praktisch is. Ik wil op basis van deze demografische en economische opleving een pleidooi doen, om wat later - veel meer dan nu gepland door wie dan ook - te besparen bij de overheid. Ik leg dat uit..

Op dit moment zijn er nog teveel mensen werkeloos of zitten zonder klus (ZZP).

Deze mensen trekken een uitkering, teren in op hun vermogen of doen iets anders om maar te overleven. Een overheid die heftig investeert, kan deze mensen snel aan werk helpen door zelf werk te creëren. En dan bedoel ik niet als een idioot nog meer wegen gaan bouwen. Ik doel op bijvoorbeeld het sneller uitvoeren van een aantal ICT-migraties, die toch nodig zijn.

Het sneller doorvoeren van efficiency maatregelen die het mogelijk maken om straks hetzelfde werk met minder ambtenaren te doen. Dit moet immers toch, want bij de overheid werken relatief veel oudere mensen. Ruim meer dan een derde is ouder dan vijftig (bron: in overheid). En slechts zestien procent is jonger dan dertig. Volgens het CBS is 37% van de Nederlandse beroepsbevolking onder de 35 jaar. Langer wachten met besparen en geen nieuwe mensen aannemen, zorgt alleen al voor een fors natuurlijk verloop. Het dwingt daarnaast automatisch efficiency af en we voorkomen dure afkoopsommen.

Over een paar jaar zijn er grote tekorten op de arbeidsmarkt. Alleen al de demografische ontwikkelingen voorspellen dit. Ook zijn er hele mooie rapporten over geschreven. Aan de ene kant moeten we dus een serieuze stap zetten met betrekking tot participatie van oudere werknemers en vrouwen in het werkproces. Aan de andere kant moeten we gewoon meer gaan doen met minder mensen. En dat laatste kan volgens mij alleen als je serieus bereid bent tot verandering. Betekent meer doen met minder mensen niet vaak gewoon dingen vereenvoudigen, minder schakels in het proces en minder regels?!

De economie zit nu nog in pril herstel. Eigenlijk is alleen de export een drijvende kracht hierachter. Natuurlijk pleit ik niet voor het ingrijpen van de overheid in de markt. Wel pleit ik voor versnelde investeringen in hoogwaardige technologie door de overheid, voor het optimaliseren van de overheid en voor efficiency. Daarnaast voor het stimuleren van het private initiatief; dit lijkt me bovenop de voorgaande punten cruciaal.

In mijn gesprekken met ambtenaren en dieners van de publieke zaak gaat het over niets anders dan een bezuinigingsmaatregel treffen. Dat lijkt me een ongewenste ontwikkeling. Mijn inziens moet men de publieke taak nu niet uithollen, maar het juist klaarmaken om straks met veel minder mensen te kunnen functioneren. En dan gaan kosten nou eenmaal voor de baat uit.

Een voorbeeld. We zijn allemaal voor meer agenten op straat. Toch? Maar hoe realiseren we dat? Welnu, ik denk niet door er veel meer aan te nemen. Ik ben ervan overtuigd, dat er meer te halen valt als ze simpelweg meer buiten kunnen zijn. Heeft u recentelijk wel eens aangifte gedaan? Ik was verrast bij een ontmoeting met een agent die werkelijk met twintig aanslagen per minuut, met twee vingers welteverstaan, de aangifte invoerde. Het lijkt me dat met een goede typecursus en een wat handiger opgebouwde applicatie al heel wat tijdwinst te behalen valt. Maar goed, ik zal wel wat simplistisch denken...

Ander voorbeeld. Ik ben helemaal niet tegen belastingverhoging voor mensen in loondienst die, lekker veilig, met een riant vermogen naar huis gaan. Ondernemers, echte risiconemers daarentegen, moeten meer kunnen profiteren van hun inspanning dan nu het geval is. Recentelijk vergeleek ik wat ik als bankier verdiende en wat ik nu als ondernemer moet doen om hetzelfde binnen te halen; nog los van al die prettige beschermingen en andere bijkomstigheden die ik als loonslaaf had. Ik werd er niet blij van, kan ik u zeggen. Als men het private initiatief wil ondersteunen, moet men vooral het ondernemerschap nog interessanter maken voor mensen.

Dit alles vraagt wat mij betreft om een soort nationaal lange termijn akkoord over een heleboel zaken tegelijk. Innovatie, arbeidsmarkt, demografie, een gezonde staatshuishouding en economie moeten daar een onderdeel van zijn. Op pensioenen is dat gelukt, waarom op de rest niet ook?

Opvallend: de leveranciers van arbeid, uitzenders en detacheerders, proberen hun verantwoordelijkheid te nemen. Ze willen gaan zoeken in de databases van het CWI, om zo mensen die zich niet ingeschreven hebben aan een baan te helpen. Goed idee. Maar waarom doet de overheid dat zelf niet actief bij eigen vacatures?

U snapt het al, food for thought…

De voorbije zomer en de hitte van 2011

Een lange zomer dit jaar. Het begon met enorme warmte en sloot lekker af met gewoon ‘Nederlands-21-graden-weer’. Heerlijk. Maar échte hitte zag ik in menig bestuurskamer deze zomermaanden. 2011 leverde drukke en heftige discussies op. Wat te doen? Enige planningstips voor het komende jaar…

In sales is het plannen van een jaarplan voor 2011 niet erg realistisch. De markt is nog steeds erg onvoorspelbaar. En of er nu een ‘double dip’ aankomt of niet, het blijft koffiedik kijken. Wel zou je - in mijn optiek - goed moeten bedenken wat je wanneer als hoofdproduct in de schappen gaat plaatsen (ook in de dienstverlening), zodat je de klant altijd daadwerkelijk wat te bieden hebt. Denk bijvoorbeeld eens aan de jaarlijks terugkerende vakantieplanning. Of aan het invullen van de gaten die ontstaan met tijdelijk personeel.

Ook de operatie zal het moeilijk hebben om 2011 te plannen. Waar ‘forcast’ je op? Van welke sectoren ben je afhankelijk? Wat speelt zich daar af? Gaat de overheid heel hard snijden? En zal dat wel of niet een terugslag hebben op de business? Een heleboel vragen, die eigenlijk alleen met een grote kristallen bol kunnen worden opgelost. Moeilijk dus.

HR zal het in 2011 net zo min gemakkelijk krijgen. Welke effecten gaan de overheidsmaatregelen hebben op de loonkosten? Hoe gaat het pensioenstelsel veranderen? Heeft “65 wordt 67” impact op de premie, en dus op de kosten van personeel? Ja, het wordt waarschijnlijk een hele lastige jaarplanning voor HR.

Wist u trouwens dat in 2012 een aantal grote softwarepakketten uit de licentie loopt? Weet u eigenlijk wel precies welke? Heeft u geanticipeerd op de vervanging ervan? Of gaat u er zoals gewoonlijk later in de veranderkalender tegen aanlopen? En is uw ICT veranderplan niet onderhevig aan de klanten, aan de eventueel door te voeren wettelijke maatregelen of aan de sales trechter die nu ongewis is?

By the way, wat gaat de afdeling marketing doen in 2011? Enig idee? Waarom daar nu budget aan alloceren? U weet immers niet wat de inkoopkosten voor mediatijd volgend jaar gaan zijn. Wat u precies wilt gaan verkopen en vertellen weet u net zo min, want de markt is nogal onvoorspelbaar.

Daarom deze keer een pleidooi: ga nou eens een keer niet plannen in de oude stijl. Plan volgens de nieuwe stijl: vrijgave van budget op basis van businesscases en noodzaak. En dat elke periode opnieuw bekijken. Het scheelt u nu heel veel stress, en niet te vergeten tijd van resources die betere dingen kunnen doen. Realiseert u zich net als ik dat het voor volgend jaar toch nog koffiedik kijken is dan bespaart u veel tijd en moeite.

Mijn laatste suggestie: het enige waar u NU al voor 2011 wel geld moet vrijmaken, is innovatie! Alleen innovatie brengt de boel verder. Dit helpt u nieuwe markten te betreden of de bestaande beter te bedienen. Stel daar geen doel tegenover. Het is immers een erg onzekere business, dat innoveren. Net als de algehele tendens van 2011.

De Urenhel

(door Richard Steketee)

Jan de Manager loopt met zijn budgetvoorstel voor het volgend jaar nog in de hand terug naar zijn kamer. “Hoe kan het MT nu verwachten dat hij een nauwkeurige begroting geeft wanneer sales geen goede voorspelling durft te doen over de te verwachte verkopen? Met de verouderde administratieve systemen is het bijna onmogelijk om een kostprijs per product te bepalen. Nog maar te zwijgen over de nieuwe fiscale maatregel die het kabinet voor ogen heeft en die herberekeningen en mutaties op vrijwel alle polissen nodig zal maken. Het lijkt wel of er zich elk jaar een nieuwe wettelijke maatregel aandient. Nou ja, nog vier weken tot sluitingsdatum en in die tijd zal zich wel een oplossing aandienen.”

Jan kijkt op zijn smartphone en ziet dat hij drie gemiste oproepen heeft, waarvan twee van leveranciers van flexibele arbeid, en dat er in het enige vrije uur van vandaag een intake gesprek is gepland. Het zoveelste intake gesprek van deze maand. Het vinden van de juiste externen is er niet eenvoudiger op geworden. Sinds de crisis wordt Jan overstelpt met CV’s wanneer hij een aanvraag uitzet bij zijn gebruikelijke leveranciers. Het doornemen en selecteren van kandidaten kost veel tijd. Bovendien blijkt bij intakes vaak dat de kandidaat toch net niet die competenties of attitude heeft die Jan op zijn afdeling nodig heeft. En als ze nu maar lang bleven dan was het niet zo erg, maar het afgelopen half jaar is het al drie keer voor gekomen dat een externe er na drie maanden de brui aan gaf. Niet alleen door de werkdruk op de afdeling, dat wisten ze toen ze kwamen, maar ook omdat ze opzegden bij de leverancier. Gelukkig kan hij altijd vertrouwen op Kees, de specialist, die als externe nu al een aantal jaar op de afdeling werkt.

Jan drukt op het knopje van de lift en ziet uit zijn ooghoeken Erik de Financieel Manager aan komen lopen.

“Goed dat ik je tref” zet Erik terwijl ze samen de lift inlopen. “Op jou afdeling werkt toch Kees, die wij via Arie’s Flexwerkers inhuren?”

“Ja dat klopt, dat is een goede, hij lost alle lastige gevallen binnen no-time op.”, zegt Jan, terwijl de lift zich in beweging zegt.

“Dat is mooi, maar we kunnen daar misschien een issue hebben. Het blijkt dat Kees eigenlijk een ZZP’er is en eigenlijk geen andere klanten heeft. Dat is wel een risico, omdat er daarom misschien sprake is van een dienstverband met hem. We zijn nu aan het uitzoeken of dat een probleem voor Arie’s Flexwerkers is of voor ons, maar je moet er wel rekening mee houden dat je het contract met Kees op korte termijn zou moeten opzeggen.”

“Daar ben ik helemaal niet blij mee, Erik, Jan is de enige die goed weet hoe die verouderde Mesa applicatie werkt, omdat hij vroeger bij de migratie betrokken is geweest. Die kennis kan ik nooit zo snel naar anderen overbrengen.”

“Sorry Jan, maar we moeten voorzichtig zijn, want als dat mis loopt kan het ons veel geld kosten. Over geld gesproken. Ik zag dat er voor jouw afdeling nog veel oude facturen openstaan voor de uren van een aantal externen, kun je die voor het einde van de week wegwerken?”

“Ik zal mijn best doen, maar in de helft van die gevallen kloppen de uren op de factuur niet. Ik heb al contact gehad met de leverancier, maar nog geen reactie gehad.”

“Ok, dank je wel”

Jan verlaat de lift en loopt door de gang naar zijn werkkamer. Als hij zich ergens aan ergert is het de urenhel. Elke leverancier heeft zijn eigen methode om uren te schrijven en voor elke medewerker krijgt hij een aparte factuur. Dat levert veel werk op dat eigenlijk geen toegevoegde waarde levert voor zijn afdeling. Bovendien gaat het regelmatig mis. Dan kloppen de uren op de factuur niet, dan klopt het ordernummer niet, dan is het bedrag een paar cent te hoog. En vervolgens komen de externen ook nog bij hem mopperen als blijkt dat de leverancier ze niet op tijd betaald.

“Jan, ik heb een probleem.”

Jan schrikt op uit zijn mijmeringen en draait zich om naar Alice zijn operationeel teamleidster.

“Waar gaat het over, Alice? Problemen met die nieuwe polisberekeningen?” zegt Jan, terwijl hij hoopt op een interessant inhoudelijk probleem.

“Nee, Joost is nu al voor de tweede keer niet op komen dagen, waardoor ik te weinig bezetting heb om alle mutaties die in de backlog staan op tijd te verwerken en dat heeft direct invloed op onze performancebonus“

“Wat zijn onze opties?”

“We zijn nog bezig om die nieuwe externe in te werken. Ik kan Erica daar van vrij maken en haar aan het productiewerk zetten. Dat betekent wel dat die nieuwe over twee weken nog niet inzetbaar is als John op vakantie gaat.”

“We weten nu toch nog niet hoeveel werk we dan hebben, dus doe dat maar, ik zal de leverancier aanspreken over Joost zijn gedrag.”

Jan gooit de budgetvoorstellen op zijn bureau en kijkt uit het raam uit over de vijver op de binnenplaats. Dit had hij er zich toch niet van voorgesteld toen hij manager van de afdeling werd. Hij wilde met business development samenwerken om de polisadministratie zo in te richten dat nieuwe producten foutloos en snel op de markt konden worden gezet. Zijn medewerkers stimuleren om zelf na te denken over verbeteringen en nieuwe producten. En ook die paar groeibriljantjes die hij zag coachen en verder brengen binnen het bedrijf. Maar daar is het niet van gekomen, de dagelijkse beslommeringen rondom het standaard productiewerk vergen veel te veel tijd.

“Kan dat nou niet anders?” denkt Jan.

Let op; deze blog is voor de verandering geschreven door een gast. Mijn goede vriend en collega Richard Steketee....

Waarop reken je een manager af?

Waar beoordeel een manager op? Een uitstekende vraag. In het "maatschappelijke" verleden ging het over budget, ‘sales revenues’, omzetstijging… en ga zo maar door. Een enkele keer hoorde je een KPI (Key Performance Indicator) voorbij komen die enigszins met medewerkers en klanten te maken had. Echter, als je het goed bekijkt, ging en gaat het daar nog altijd te weinig over.

Voor een manager moeten zo ongeveer de volgende KPI’s toch wel gelden.
In volgorde van belangrijkheid:
1. Medewerkertevredenheid
2. Net Promotor Score (NPS)
3. Toegevoegde waarde verbetering
4. Kostenniveaus op basis van Activity Based Costing (ABC)
5. Vaste kosten binnen of buiten budget

Stuk voor stuk neem ik mijn visie op iedere Key Performance Indicator met u door.

Medewerkertevredenheid is cruciaal. Tevreden medewerkers, enthousiaste medewerkers, betrokken medewerkers. Ze renderen nou eenmaal beter dan werknemers aan wie dat ontbreekt. Menselijke waardering voor wat ze doen, is iets waar elke manager zich elke dag weer mee moet bemoeien. Intrinsiek. Niet als een kunstje. En dit valt te meten. Er zijn echt hordes aan bureaus met uitstekende tools hiervoor.

Net Promotor Score: de mate waarin klanten of relaties (zelfs niet-klanten) jou aanbevelen bij anderen. Voor mij is dit enerzijds een afgeleide van de tevredenheid. Immers presteren medewerkers die het naar hun zin hebben ook beter voor hun klanten. Het zit hem namelijk niet alleen in het kunnen, eveneens in het willen.
Aan de andere kant is het een constante focus op de kwaliteit van de processen richting de klant. Een hoge NPS betekent dat je in staat bent jouw klant goede service te verlenen.

Het verbeteren van de toegevoegde waarde is iets anders dan alleen maar het verhogen van winst. Het kan van alles betreffen. Het gaat er om dat er aan het einde van de afgesproken termijn meer onder aan de streep staat dan voor die tijd. Hierbij is ‘bottom line’ overigens niet in economische zin bedoeld. Het kan ook gaan over nieuwe producten of diensten voor klanten, verbeteren van de prestaties in het algemeen, minder ziekteverzuim. Het maakt allemaal niet uit. Eigen ding. Eigen verantwoordelijkheid.

De kostenniveaus op basis van ABC zijn voor mij erg belangrijk. Ik geloof niet in budget voor een afdeling, wel in budget voor handelingen. Per handeling mag iets een bepaald bedrag kosten. Daar dient een manager op aangesproken te worden. Minder mensen hebben en dus minder doen, is geen budgetvermindering in mijn ogen.

Naast variabele kosten zijn er ook vaste kosten. Deze kun je vaak maar beperkt beïnvloeden, maar een manager moet wel binnen het budget blijven.

Deze vijf doelstellingen voor managers lijken me logisch. Hier zit alles in volgens mij, met uitzondering van het maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dat zie ik overigens als een ‘indicator’ die uit medewerkertevredenheid en NPS voortkomt. Begin daar eerst maar mee…

Wat wordt de nieuwe HR hype?

Ik denk dat het tijd wordt voor een nieuwe hype in HR land. Eentje die we min of meer een terugkering van het vak van Human Resources mogen noemen.

Neem nu sociale media. Deze maken het mogelijk voor de HR medewerker anno nu om de kandidaat op voorhand beter te kennen. Beter dan ooit te voren. Het vinden van de juiste kandidaat wordt zo eenvoudiger. Daarnaast maakt sociale media het mogelijk voor de HR medewerker, om ook het bedrijf makkelijker en eenvoudige te presenteren. Sociale media is stap één in de herleving van HR.

Performance Management is de tweede reden voor de revival van HR. Performance komt door het inzetten van mensen. Nu in veel organisaties het vet eruit is - de externen zijn afgeknepen en de processen strak getrokken – is voor beter gemotiveerde mensen zorgen de volgende stap naar meer voor minder. Mensen die harder willen werken, omdat ze gewaardeerd voelen. En dat betekent een terugkeer naar het denken in mensen als onderscheidende factor.

We kunnen een krapte op de arbeidsmarkt verwachten. De vraag is niet of, maar wanneer. Het is weer van belang om serieus na te denken over de balans tussen de werkgever en de werknemer. HR gaat een grote rol spelen in het veroveren van de markt voor talenten. In die zin is HR weer helemaal terug waar het hoort te zijn. Talent als ‘corporate asset’ zullen we maar zeggen.

Flexarbeid is nog zo’n dossier dat bij HR op het pad komt. Was het jarenlang het domein van inkopers, wordt het nu het domein van HR. De flexschil is een onderdeel geworden van ons dagelijks bestaan. Grote organisaties denken op dit moment in groten getale na over een ZZP strategie. HR is hier een speler in geworden. En terecht. Als het gaat om het kwalitatief kunnen beoordelen van een ingezette resource is HR de aangewezene, net als de business. Inkoop kan dat ten principale niet. Dat is ook hun rol niet!

Het nieuwe werken is de meest recente hype. Mensen zijn het puur materialistisch denken behoorlijk zat. Het altijd maar jakkeren, altijd maar hollen en draven zonder balans in het leven. Dit is niet meer van deze tijd. HR zal onder druk van het nieuwe werken moeten overgaan naar uiteindelijk uitvoering met alle aanwezige technische mogelijkheden. Telewerken, televergaderen, ‘Open Space’ werkplekken. Managers zonder eigen kamertjes. Doelstellingen gebaseerd op 'Net Promotor Scores' van zowel je klanten als je medewerkers. HR moet zich hier meer mee bemoeien.

Zoals u al snapt, HR zie ik als de "nieuwe" managementhype van de komende vijf tot tien jaar. En dat het een hele lastige hype gaat worden, geef ik u meteen te overdenken. Hoeveel mensen willen een andere vorm van HR in hun bedrijf, maar lukt het niet? Hoe zit het met de eigenlijk ouderwetse instituties, zoals bonden en OR? En welke nieuwe vormen gaan er ontstaan onder druk van dit alles? En last but not least, hoe zit het met de HR medewerkers zelf?

Ik weet vanuit mijn bedrijf dat nogal wat HR executives worstelen met  de hierboven geschetste zaken. Gelukkig hebben ze nu vaak nog de tijd om een strategie te formuleren. Maar de vraag is of dat wachten nog lang kan. Want zelfs diep in de crisis loont het om HR als hype te zien (maar daarover een volgende keer meer).

Geef HR de plek die het eigenlijk toekomt; in het hart van de organisatie…

De scheiding der machten behoeft update

Ik heb me de afgelopen periode nogal geërgerd en verbaasd over de rol van informatieverschaffers hier in Nederland. Mijn ergernis zit hem in de gepresenteerde informatie, die vaak nogal gekleurd is. Ik kan me elke keer erg moeilijk motiveren om te bedenken wie de schrijver is, wat de bron is en waar het vandaan komt, om zo de waarheid ervan te kunnen filteren. Maar het moet.


Helaas.

In de oude wereld - u weet wel, die van voor het jaar 1800 - was de scheiding der machten eenvoudig. Je had de maker van de wet, de handhaver en de beoordelaar van de wet. U kent het nog wel van geschiedenis of maatschappijleer; de trias politica.

Ik denk dat er een nieuwe macht bijgekomen is, namelijk die van de informatieverstrekker. We worstelen met elkaar nog over de toekomst van de informatieverstrekker en zijn rol. Zelf weet ik nog niet zo goed wat ik ervan moet vinden. Dus vandaar, een analyse.

Informatieverstrekking is iets anders dan slechts het verstrekken van gegevens. Voor mij zit er een verschil tussen de pure data en de interpretatie daarvan. Gegevensverstrekkers hebben in die zin een ander noodzakelijk betrouwbaarheidsniveau dan verstrekkers van interpretaties van gegevens. Maar wie heeft nu wanneer welke rol? En wanneer weet u dat u met gegevens werkt of met een interpretatie ervan? Eerlijk gezegd, ik zou het niet weten.

Echter vrees ik, dat u zich als lezer altijd moet blijven vergewissen van het doel van de informatieverstrekker. De inkleuring ervan is een onderdeel van het (poltiek) proces geworden. Dat media en informatie overigens vaak een politiek doel dienen, is al langer bekend. Immers, tijdens de verzuilde periode van ons land was het wel logisch dat krant A bij beweging B hoorde. Tegenwoordig is dat moeilijker. Maar toch, ik denk dat u de gemiddelde voorkeursstroming per krant wel herkent.

Veel lastiger voor mij zijn de gegevens in het publieke domein. Ik blijf het lastig vinden om die te vertalen naar de werkelijkheid. Ik geloof niet dat er een linkse kerk is in het publieke domein. Wat ik wel geloof is dat betrokken mensen gewoon betere journalisten zijn dan afstandelijke. En betrokken mensen hebben nou eenmaal een mening. Of het nu Peter de Vries is of Harmke Pijpers of wie dan ook.

Ergo: als u echt wilt weten wat er aan de hand is, accepteer dan maar dat u veel bronnen bij elkaar moet leggen om de waarheid te begrijpen. Trouwe lezers van mijn blog zullen ondertussen wel begrijpen dat dit voor mij dus niet in regeltjes moet maar tussen de oren van elk individu moet plaatsvinden....

Aantrekkende markt?

De afgelopen twee weken heb ik niet zoveel kunnen bloggen als ik gewild had. Simpelweg omdat het heel erg druk is. En niet alleen bij mij. De meeste partijen die ik spreek hebben het druk met offertes. Da's goed nieuws...


De afgelopen weken lieten een aantal interessante zaken zich zien. Zo is er de aantrekkende uitzendmarkt. Ik zie weer advertenties van flexwerk leveranciers die aan het recruiten zijn geslagen. Ik merk positieve geluiden op bij enkele van mijn klanten. Maar toch zet ik mijn vraagtekens bij de structurele aard van deze aantrekkende markt. Niet de demografische kant, want dat er een tekort komt is zeker maar de economische kant. Laat ik daar eens over door filosoferen.

De sectoren waarin nu sprake is van herstel huren eigenlijk nog in onder de piek van 2007 en 2008. Kort en goed, er zijn op dit moment minder flexuren in de markt dan in bovengenoemde jaren. Bij een aantrekkende markt hoort toenemende flexwerk, maar er is nu sprake van licht herstel in het dal. Laten we hier dus niet te hard gaan juichen.

Qua salaris zie ik dat de gemiddelde loonsom bij flexwerk op dit moment nog steeds onder het vergrootglas ligt (zowel uurtarief bij detacheerders en ZZP’ers, als loon voor uitzendkrachten). Soms wacht men op sommige cruciale functies uren, soms dagen. Want men is in afwachting van wellicht een betere kandidaat tegen een - liefst - lager tarief.

De pijplijn lijkt door dit lang wachten bij detacheerders vol te zitten. Hou er echter rekening mee dat een flexkracht soms drie of vier keer op intake moet. En natuurlijk verwacht de klant dat hij of zij beschikbaar blijft. Nou, wat mij betreft is de realiteit simpel. Geen besluit, geen budget of geen ‘what ever’? Ik wacht er niet meer op. Helaas creëert dit zo samenwerken nogal wat overbodig werk in de keten…

De betaaltermijnen? Deze zijn over het algemeen nog steeds beroerd. Ik zie nog steeds hele hordes bedrijven betaalcondities van 120 dagen hanteren. Dat is mijn inziens niet van deze tijd. Maar ja, door de nu nog overschotsituatie in de markt zie je toch dat mensen er niet zo snel mee op de loop gaan. Het zou in die zin wel fijn zijn als de wetgever dan toch iets nuttigs doet. Een wettelijk betaaltermijn van 30 dagen, zoals dat in veel landen verplicht is.

Maar hoe zit het dan met de handel? Eigenlijk is het veel offertes; veel partijen willen wel dingen, maar hiogerop is er gewoon een ontzettend lage bereidheid om te realiseren.

Inkoop is nog steeds dominant bij veel partijen. En er wordt met name op cash out en niet op de combinatie van prijs en kwaliteit gestuurd. Dat blijft voor mij een indicator dat er nog veel mis is. Zolang het niet gaat over kwaliteit, maar alleen over prijs. Dan blijft het heel lastig om dingen op te pakken…

Dus, wellicht is er licht aan het einde van de tunnel maar zoals zo vaak met licht, het kan veel verder weg zijn dan je denkt...

Het nieuwe besturen

Ik mis wat in de diverse discussies rondom het nieuwe werken. Ik hoor niets over het nieuwe besturen. En dat hoort er wel degelijk bij. U raadt het al, daar wil ik het een en ander over zeggen.

Voor mij is technologie een ‘enabler’ van het nieuwe werken. Het maakt dingen mogelijk. Het is geen reden op zichzelf. Met nieuwe technologie, en vooral de multidisciplinaire toepassing ervan, wordt het in de bestuurskamer steeds makkelijker om dingen te beheersen.

Neem ter vergelijking eens het leger. Met gebruik van de nieuwste technologie kan er op soldaatniveau worden gestuurd. Doch, de autonomie van de soldaat wordt hem of haar niet ontnomen. Integendeel. Gedelegeerde bevoegdheid in combinatie met onvertraagde, transparante feedback. Dit maakt het mogelijk om super snel te schakelen, alsmede om sneller te groeien en te leren.

Als bestuurders via technologie dagelijkse gang van zaken op de werkvloer kunnen monitoren, betekent dat ook een andere vorm van aansturen van het middenmanagement. Deze laag zal meer worden aangestuurd op daadwerkelijk resultaat: hoe performen de ingezette resources in verhouding tot het resultaat? Maar ook: hoe ontwikkelen medewerkers zich? Ook hier kent real-time feedback zijn voordelen.

Het gevaar van transparantie in de bestuurskamer is dat ze kijken naar wat de verklaring van de cijfers is. Niet naar hoe voorspellend en pro-actief men kan ingrijpen. Voor mij is de nieuwe bestuurder niet bezig met een controle cultuur en detail geneuzel. Deze is juist bezig met kijken naar wat er op de wereld afkomt. Denken in mogelijkheden. Het vergroten van de slagkracht, zodat er - ongeacht welke wijziging - snel en rendabel gereageerd kan worden. Dat is het nieuwe besturen. Maar hoe doe je dat dan?

Bij het nieuwe besturen hoort een hernieuwde focus op de klant en de markt. Het accepteren van toeval enerzijds en het minimaliseren van het risico anderzijds. Daar draait het om. Niet om het doorslaan in ERP-achtige systemen en vergroting van (nog) meer controle op de werkvloer.

Daar zit het probleem van de gemiddelde organisatie namelijk niet. Het probleem zit hem in de hele hordes mensen die het bedrijf niet zien als hun bedrijf, maar als een plek om carrière te maken.

Dodelijk.

Als het je eigen bedrijf is…

Vorige keer schreef ik iets over het gedrag van een manager, anders gezegd van de baas. Natuurlijk is er ook nog het gedrag van de medewerker. Bijvoorbeeld het niveau van inzet. Afgelopen weekend zat ik met mijn vrouw en kind op een terras. Verbazingwekkend. En ik bedoel natuurlijk de bediening.

Stel dat je verantwoordelijk bent voor wat je doet en je leeft er rechtstreeks van. Zou je dan in de bediening langdurig op het terras gaan staan praten met passerende vrienden? Zou je dan klanten rustig laten wachten op de rekening, terwijl ze aangeven haast te hebben? Ik denk wanneer het je eigen bedrijf is, je dat echt anders zou doen.

Zou je, als het je eigen bedrijf was, jezelf een enorme bonus toestoppen in verliesdraaiende tijden? Er zijn heel wat voorbeelden van bestuurders die dat doen. Maar als het je eigen zaak is, beloon je dan jezelf omdat je ‘zo knap’ verlies hebt gemaakt?

Kijk je bij veel grote bedrijven, dan zie je toch behoorlijk wat mensen denken in silo’s en hokjes. De ‘Enterprise First’ gedachte, een vorm van denken waarin je de onderneming als geheel beziet, doe je sneller bij een eigen bedrijf. Dan reikt het (uit)zicht ineens een stuk verder dan het ‘eigen hokje’. Verspilling in die zin komt dan ook vooral voor bij grote bedrijven en organisaties. Afdelingen hebben daar (teveel) eigen belangen, dat brengt overbodig geneuzel, laten we dat "waste" noemen. Met een eigen bedrijf pas je daarvoor.

Ik denk dat er iets serieus mis is met de moraal hier in dit land. We hebben de mond vol van eigen verantwoordelijkheid nemen. Met alle respect voor iedereen, maar de middelen creëren om eigen verantwoordelijkheid te stimuleren, zoals een soepel ontslagrecht bij niet functioneren? Nee hoor. Meer flexibiliteit in het werken en dat doen met respect voor zij die echt niet meekomen? Nee, ik zie het niet echt.

Dan maar weer terug naar de bakker. Waar de mensen doodleuk buiten staan te roken, terwijl er tot buiten aan toe een rij staat. Ook hier weer klassiek gevalletje, het is niet hun eigen zaak…

Ik ben ervan overtuigd, dat als werknemers hun werk gaan zien als hun eigen zaak, het veranderen zal. Daarom een oproep aan alle werkgevers van Nederland. Wilt u echt cultuurverandering en echt mensen die ervoor gaan? Huur dan vooral veel ZZP’ers in, want uw zaak is hun eigen zaak.

Als iedereen je baas kan worden....

Stel dat iedereen op je huidige werkplek je baas kan worden. Wat zou dat dan betekenen voor de wijze waarop je met mensen omgaat? Zou je dingen anders doen? Mensen anders behandelen? Deze keer iets over het gedrag van mensen binnen organisaties. Een intellectuele verkenning…

Er zijn heel wat theorieën over hoe je om kunt gaan met mensen. Rijen vol boeken schreef men al over dienend leiderschap, spiritueel leiderschap en ‘noem-maar-op-leiderschap’.

Nu gooien we het ‘s over een andere boeg, Een theorie over leiderschap, waarbij iedereen morgen zomaar ineens je baas kan zijn. Ik ben ervan overtuigd, dat het nog wel eens zou kunnen werken.

Laat ik eerst ingaan op de meest gebruikte leiderschapsstijl: angst. Veel managers zetten bij het regeren over hun mensen angst als wapen in. Ze zetten ze onder druk, hebben een dreigende houding. Het komt helaas maar al te vaak voor. Maar wat, als degene die door jou wordt aangestuurd morgen jouw baas kan zijn? Stuur je dan nog steeds op angst aan? Ik denk dat je in dat geval wel uitkijkt. Anders krijg je namelijk morgen het ‘eigen deegkoekje’.

Top-downplanning van targets is wat mij betreft niets mis mee. Als de targets maar van onderaf naar boven toe exact weer op hetzelfde uitkomen. Ik kom wel eens bij klanten en dan zie ik toch vaak dat het management wat ‘speelruimte’ in de targetsetting heeft ingebouwd voor zichzelf. Een marge naar beneden, dus hogere targets dan jezelf hebt. Maar als iemand morgen jouw baas kan zijn, ga je daar dan nog net zo mee om? Ik denk het niet.

Aan de stoelpoten van een collega zagen, wat een andere terminologie is voor het politieke spel spelen, is misschien niet zo handig als je collega morgen je baas zou kunnen zijn.

Volgt u het nog? Ziet u al iets bekends verschijnen? Het gaat eigenlijk over een simpele en eenvoudige wereldwijsheid.

Wat gij niet wilt dat u geschied…

Toch grappig. Het nadenken over “stel dat iemand mijn baas wordt” heeft hetzelfde effect als zo’n oude wijsheid.

Snapt u de crisis nog?

Afgelopen weekend zat ik te kletsen met mijn vriend Menko Visser. Ik ken hem al jaren en we kletsen regelmatig over de problemen in de wereld. En we kwamen tot een paar conclusies en observaties over de angst en het gebrek aan vertrouwen om ons heen. Overigens: de cijfers in deze blog komen uit het European Central Bank – Statistics Pocketbook (april 2010), aangevuld met Wikipedia, Google en RTTnews.com en nog vele andere bronnen.

Dat wat we in 1 jaar in de Eurozone produceren (economen noemen dat GDP) is 9.300 miljard Euro. De top 3, Duitsland, Frankrijk en Italië leveren 70%. De Grieken dragen 2,5% bij, de Spanjaarden iets minder dan 12% en de Portugezen minder dan 2%. Griekenland is dus niet een land met veel procentuele impact, kijkende naar het totaal. Had men nou snel ingegrepen om de markt vertrouwen te geven, dan had het gekund dat de rust behouden bleef, maar nu moest er het megasteunpakket van 1.000 miljard U$D tegenaan. En zelfs daar wordt aan getwijfeld. Het vertrouwen is weg. Een te langzaam ingrijpende politiek maakt dan uiteindelijk grote rekeningen op, die ook nog eens niet het beoogde effect hebben. Stelling 1: We laten ons gek maken door 2,5% van de Eurozone economie aan te zien voor 100% van die economie. ‘Contagion’ was het buzzword van de afgelopen weken.

De nationale en publieke schuld bij elkaar is in de Eurozone 79%, in Japan 192% en in de VS 90% van het GDP. Het is echter lastig om deze cijfers hard te krijgen en te vergelijken, bijvoorbeeld omdat er in onze bronnen gesproken wordt over totalen exclusief pensioenen en hypotheekbalansen. We hebben wel de vreemde situatie dat vele niet-Amerikaanse landen het schuldpapier van de Verenigde Staten van Amerika bezitten, het rijkste land ter wereld in absolute getallen (China, Japan, Brazilië om de grootste te noemen). In Japan echter bezitten vooral Japanners het schuldpapier van Japan en deze bezitters hebben daarnaast ook nog veel spaargeld, waardoor de netto positie van Japan als geheel weer lager is. Maar, ongeacht wat, stelling 2: De schuldpositie van de Eurozone is zo slecht nog niet.

De Current account balance (het verschil tussen rente, dividenden, buitenlandse hulp, goederen en services bij elkaar opgeteld dat een land of de Eurozone in- en uitgaat) is aangepast voor de seizoenen 1.7 miljard euro in maart positief (cijfers ECB van 21 mei 2010). Stelling 3: In de Eurozone is nu geen handelstekort.

Het verschil in inkomsten en uitgaven van de regeringen in de Eurozone is -6,5% (Griekenland: -12,7%) voor het lopende jaar. Ter vergelijking, de VS staat bijna op -11% en heeft al vele jaren een oplopend tekort tussen regeringsuitgaven en -inkomsten. Al deze getallen zijn te hoog, hier moet iets aan gedaan worden: over timing kan je discussiëren... In 2008 was dit cijfer overigens -2% voor de Eurozone. Stelling 4: De overheden in de Eurozone als totaal doen het beter dan de VS qua huishoudboekje.

Conclusie op basis van de voorgaande stellingen: de fundamentele waarden laten zien dat de eurozone in zwaarder weer verkeert dan bijvoorbeeld in 2008, echter, vergeleken met de andere grote handelsblokken in de wereld staat de eurozone er niet slechter voor, integendeel. En er was en is zeker geen reden om zo erg in paniek te raken als financiële markten dat deden op vrijdag 7 mei 2010, waardoor er aan veel Eurozone landen geen kredieten meer werden geleend, of dreigden te worden geleend. Maar ik ga nog even door.

Om toe te voegen: andere landen, zeker buiten de eerder genoemde, verkeren in een slechtere staat. Singapore heeft bijvoorbeeld een hogere nationale schuld dan Griekenland. Cijfers zijn soms lastig te vergelijken omdat veel factoren een rol spelen, echter, het komt vreemd voor dat in de Eurozone deze paniek uitbrak en nog altijd niet weg is.

Nog maar even over doorpraten. Het woord vertrouwen speelt een sleutelrol. Emotie is minstens zo belangrijk als de harde feiten. Emotie kan harde feiten aan de kant zetten en zelfs doen verslechteren. Een voorbeeld om dit verslechteren toe te lichten: een land dat in zwaarder, maar absoluut geen alarmerend weer verkeert, kan door een gebrek aan vertrouwen haar leenkosten dermate zien stijgen, dat het diep in de problemen komt.

Ik heb geen idee waar het heen gaat maar ik heb eigenlijk best wel vertrouwen in de Europese economie. We gaan nog wel een stevige ride tegemoet en zolang de consumenten weinig besteden blijft het niet best. Vertrouwen komt terug op basis van gegevens en feiten die de emotie bij kunnen sturen.

Vergrijzing als economische kans

China groeit weer! De roze bril kan uit de kast. Want als het goed gaat met de Aziatische tijger van de wereldeconomie, komt het ook bij ons toch ook goed? Waarheid? Wellicht wel, wellicht niet…. Maar zeker wel een kans op groei voor over 35 jaar, als de grote Chinese recessie opkomt. De klap kwam de laatste twee keren uit de US, maar ik denk dat het de volgende keer uit China komt.

Ik ben ervan overtuigd dat we met z’n allen veel kunnen leren van de vergrijzing die wij nu in Nederland meemaken. Een verouderende populatie en daardoor minder mensen voor meer zorgdraagkracht… Een uitdaging voor de komende jaren. Deze uitdaging geldt overigens niet alleen voor Nederland. De situatie is voor meerdere landen niet veel anders. En een uitdaging, zo heb ik geleerd, is een kans om geld mee te verdienen.

Laten we beginnen met China. De ‘één-kind-politiek’ leidt automatisch tot vergrijzing. Immers zijn er twee ouders nodig voor één kind. Uiteindelijk veroorzaakt dat een deuk in de bevolkingspiramide. Daarnaast ontstaat zo een overschot aan ouderen met te weinig jongeren om voor ze te zorgen...

Met het goed inrichten en betaalbaar maken van zorg zijn dus muntjes te verdienen (en niet alleen te besparen!). Over dertig jaar leveren wij zorgpersoneel en zorgsystemen aan China. Geloof me. Kijk voor de lol eens naar resultaten van de medische divisie van onze nationale electronica gigant uit Eindhoven...

Nog zo’n mooie. Wij hebben in Nederland een stelstel van drie pilaren voor het pensioen. De overheid doet wat, de werkgever draagt bij en zelf vul je aan. Prima verdeling. Over de kosten van dit systeem heb ik al vaker wat gezegd. En het moment waarop je met pensioen gaat is ook prima voer voor discussie. Het kan wezenlijk goedkoper, maar het systeem op zich werkt wel. Daar kun je dus wat mee. Ergo: met het verkopen van het pensioenstelsel, het prediken over hoe het ook kan, valt geld te verdienen.

Dus we hebben nu een kans als BV Nederland. We kunnen, net als we op het gebied van water deden, een ander punt pakken waarmee we kunnen scoren. Dat punt is vergrijzing. Ik voorzie een prachtige groeimarkt. Wie pakt hem?

Dit is voor mij een hele belangrijke reden om op een andere manier naar de zorg te kijken. Anders dan ik heden ten dage zie in Nederland. De zorg is een kans voor ons allemaal. Ja, het is duur. Ja, er is nogal veel op aan te merken.

Morgen meer medische studenten aannemen. Morgen daarom meer mensen opleiden in de zorg. Morgen meer marktwerking in de zorg en kunnen kiezen. Niet omdat het “leuk” is, maar omdat zorg een opkomende wereldmarkt is. En dat is een markt die we als Nederland moeten willen ‘cashen’.

Met name het opleiden van mensen in (specialistische/geriatrische) zorgfuncties acht ik cruciaal. Ze zullen behoren tot de veelgevraagde wereldwijde kenniswerkers van de toekomst. Daarnaast begrijpen wij Nederlanders immers hoe we zorg zowel bereikbaar als betaalbaar maken / houden.

We hebben goud in handen.

De zorgplicht ervaring

Als consument ben ik soms zogenaamd slachtoffer van de dingen die de wetgever zoal bedenkt. Nu ben ik recentelijk ‘slachtoffer’ geworden van de zorgplicht. Ik kreeg opeens contact met een tussenpersoon, waarvan ik het bestaan eigenlijk alweer vergeten was.

Eerlijk gezegd wist ik wel waarom ik verzekerd was, die ene autoverzekering, acht die loopt toch al prima zo de afgelopen jaren? Ik bedenk dan maar dat de tussenpersoon contact met mij opneemt, omdat er nagedacht moet worden over mijn verzekeringen. Ik was zoals gewoonlijk overtuigd dat ik gebeld werd vanuit een goed hart. En inderdaad, het werd goedkoper. Huh? Na jaren hoor ik wat en dan wordt mijn verzekering nu ineens goedkoper? O.k. ik heb zitten slapen, dat was ook wel weer duidelijk.

Waarom hebben we eigenlijk een zorgplicht nodig? Zou het niet in het gedrag moeten zitten?

Eigenlijk is het antwoord daarop super logisch. Ja en Ja is het antwoord.

In Nederland hebben we geen Goldman Sachs. Tenminste, dat denken we. Jarenlang hebben we eigenlijk "teveel" betaald voor onze verzekeringen, onze pensioenen en wat niet meer. We hebben in ons land dus wel degelijk ellende aan de knikker. We moesten tegen banken, verzekeraars en tussenpersonen zelfs wetten uitvaardigen, die hen dwingen transparanter te zijn over hun kosten, hun winsten en dergelijke. Kortom, we realiseerden ons met elkaar dat deze bedrijven kennelijk niet te vertrouwen zijn....

Ik denk dat het op individuele basis wel meevalt met het wantrouwen. Niet omdat ik jarenlang in de sector heb gewerkt, maar omdat ik veel mensen in die sector ken. En dat zijn gewoon hele aardige, nette mensen. Alleen worden mensen in de sector nogal vaak aangestuurd op winst. Ik heb niets tegen winst. Echter, in markten waar toetreden nauwelijks mogelijk is, zou men zich moeten afvragen hoe winstgevend dingen mogen zijn. Is de bankensector nou eigenlijk wel een commerciële sector?

Verbazingwekkend vind ik de blijvend hoge kosten bij banken en verzekeraars. Nog steeds enorme aantallen mensen, men werkt langs elkaar heen en men denkt in silo’s in plaats van met zicht op de hele enterprise. Veel Nederlandse banken en verzekeraars hebben jarenlang al hun winsten gebruikt om internationale expansie te financieren. Een bekend voorbeeld is dat eind van de vorige eeuw Nationale Nederlanden diep in de problemen raakte. Allerlei investeringen die eigenlijk noodzakelijk waren, werden gebruikt om een setje met Amerikaanse verzekeraars over te nemen.

Als je het hebt over zorgplicht, dan zou ik vooral willen pleiten voor een beroepsverbod voor bankiers, tussenpersonen en verzekeraars die zich niet netjes gedragen. De definitie van "netjes" zou ik wel eens met een paar mensen een nacht over willen doorhalen. Maar een bankier die ervoor gezorgd heeft dat Bouwfonds te goedkoop naar ABN AMRO ging in plaats van ING heeft zijn klanten benadeeld. Hij zou dus wat mij betreft een beroepsverbod moeten krijgen.

Maar, ook consumenten zouden ook iets moeten doen. In plaats van gratis advies willen, waarbij je achteraf regelmatig tot de conclusie komt dat je genaaid bent op de provisie, is het soms beter om iemand in te huren op uurbasis. Betalen voor mensen die voor jou het beste doen. Zelf hebben we ons door onze ‘we-willen-nergens-voor-betalen-attitude’ ook gek laten maken.

Geen economen bij het FNV?

Op 24 april lees ik op www.volkskrant.nl dat FNV een maximum aantal flexwerkers op de werkvloer wil. Het moet toch niet gekker worden. Verderop in het artikel spreekt men wel weer over wat slimme dingen, zoals minimale tarieven voor ZZP’ers. Maar de opmerkingen over maximale flexibiliteit getuigen niet van enige marktvoeling en -kennis. Er zijn twee dingen die mij verbazen in deze.

In de eerste plaats fluctueerden, in de oude economische realiteit, piek- en dalvraag bij een gemiddelde onderneming enigszins. Afnamen waren redelijk voorspelbaar. Orderportefeuilles consistent. Toen kwam de crisis. Een nieuwe realiteit. Heden ten dage schommelt het maximum en minimum bij sommige bedrijven meer dan 50%.

Het is erg lastig om machines en fabriekshallen te flexibiliseren. Personeel is daarentegen minder moeilijk. Kapitaal is niet zo gemakkelijk (meer) flexibel te maken. Ik denk dat de concurrentiepositie van Nederland serieus gevaar loopt als flexibiliteit wordt ingedamd. Het is noodzakelijk om als ondernemende natie snel te kunnen inspelen op veranderende vraag en aanbod. En let op, in het zeer geleidelijke herstel dat we de komende jaren gaan zien, blijft wendbaarheid en snel kunnen op- en afschakelen cruciaal.

Mijn tweede verbazing komt voort uit de wens van steeds meer mensen om zelf verantwoordelijkheid te hebben over hun toekomst en hun werkwijze. De voorspellingen over het aantal ZZP’ers en flexwerkers in Nederland schommelen een beetje. Het zullen er veel zijn. Dat is iedereen wel eens, denk ik. In die zin begrijp ik het niet dat het FNV zich enerzijds richt op de ZZP wereld, maar aan de andere kant probeert deze groep zo klein mogelijk te houden.

Natuurlijk zijn er links en rechts misstanden op de vloer. Ik schreef al eerder over belachelijke tarieven voor sommige ZZP’ers. Ik geloof echt wel dat er een rol is voor een vakbond om soms walgelijke uitspattingen, het zogenaamde ‘1830 gedrag’, van werkgevers aan te pakken. Maar om dat nou weer te gaan gieten in een ondernemingbelemmerende regelgeving? Nee, lijkt me erg onverstandig. Hou je nou bij minimale uurtarieven, dan doe je het al heel netjes.

Mits er voor flexibiliteit betaald wordt, heb ik met een hoge mate van flexibiliteit geen probleem. Echter, rigide stellen dat flexibiliteit maar een bepaald percentage van de ‘workforce’ mag zijn? Dan begrijp je werkelijk niet wat de nieuwe economische realiteit is. Ik geloof echt in het nut van een vakbond. Toch zou het fijn zijn als er ook een paar doorgewinterde economen zouden gaan werken. Economen die zicht hebben op de wereld, met een wat bredere visie.

Oh ja, en tot slot, de wet van vraag en aanbod. Als arbeid dadelijk schaarser wordt dan zullen bedrijven hun cruciale mensen echt wel aan zich willen binden. Dat gebeurd nu al; kijk voor de lol maar eens naar wat een aantal van de grote spelers nu alweer doet aan recruitment. Het is slechts een kwestie van tijd…

Cultuur in organisaties....

Hoe vaker ik bij klanten over de vloer kom, des te vaker het me opvalt. Dan heb ik het over een ogenschijnlijk fors verband tussen de organisatiecultuur en de invloed van deze cultuur op de moraal en de productiviteit van het personeel. Voor mij is productiviteit van medewerkers rechtstreeks afhankelijk van hoe ze zich voelen, de wijze waarop ze behandeld worden en het gedrag van bovenaf. Deze keer in mijn blog maar weer eens een lans breken over de zachte kant, die zo hard is als maar zijn kan.

Ik ben van mening dat de oorzaak van de huidige crisis toch behoorlijk te zoeken is bij de mannen (en af en toe vrouwen) aan de top. Salarissen van honderd keer meer dan de gemiddelde werknemer lijken mij wat veel maar aan de andere kant geldt ook het adagium "pay a peanut, get a monkey". Ik denk dat de balans daarin dus verstoord is geraakt. Als het je eigen bedrijf is, dat je met bloed zweet en tranen hebt opgebouwd, waarvoor je zelf risico hebt gelopen, dan hoor je me niet zeuren. Maar bestuurders lijken te zijn vergeten dat besturen ook een erebaan is, geen zelfverrijkingmachine. Als de leider geen voorbeeldgedrag vertoont, waarom zou de organisatie dat dan wel doen?

Angst wordt nog teveel gebruikt als mechanisme voor motivatie. Niet de kracht van het positieve, maar juist de druk van het negatieve. ‘Als je dit niet doet, zwaait er wat.’ Zo 1980, maar nog steeds erg in zwang. Echte bevlogen leiders die hun mensen verder helpen? Die snappen dat medewerkers (op z'n best) te gast zijn bij hem of haar op de afdeling? Ik ken er niet veel. Ze zijn er wel, maar vaak met een lampje te zoeken. En als je ze vindt, zijn het managers met een visie, een bevlogenheid. Maar over het algemeen zijn die snel de organisatie uit, want ze zijn te verschillend van de ‘mainstream’.

Erg veel afrekenen zie ik niet in organisaties. Ja, er wordt laag in de organisatie gestuurd op output. Hogerop blijft het echter vaak angstvallig stil. Waar is het echte outputgerichte werken gebleven? En waar bleef het echte waarderen op aandeelhouderswaarde? Koers is geen graadmeter van succes volgens mij, lange termijn stabiele ontwikkeling des te meer. Kansen pakken als onderneming en groeien. Daar zit de aandeelhouderswaarde volgens mij nu in.

Laten we het voor de lol eens hebben over de politiek van silo's, afdelingen die dingen over de schutting heen gooien. De zogenaamde ‘enterprise first’ gedachte komt weinig voor. Ik kom klanten tegen waar intern aan de collega meer wordt gefactureerd dan de beste commerciële prijs. Waanzin. Absolute waanzin. Het managen van de eigen profit and loss (PNL) voor de PNL van de hele organisatie? Kolder, maar wel eerder regel dan uitzondering.

Tot slot, carrièreplanning. Dat ene woord waar veel HR bazen over praten, maar wat nauwelijks of niet in de praktijk wordt gebracht. De meeste functies die we in de bladen zien of waarop ‘gehunt’ wordt, zijn functies die met een beetje fatsoen zelf in de organisatie aanwezig hadden moeten zijn. Voor de absolute top lijkt het af en toe nog wel te werken, maar de laag eronder? En dááronder? U snapt het al. Een grote leegte.

Maar is er wat aan te doen, vraagt u zich af? Ja, is wat mij betreft het eenvoudige antwoord.

Het begint met een visie op recruitment. Ik denk dat je juist nu moet werven, ook voor functies die nog niet vacant zijn. Het (aan)vullen van je eigen interne kritische talenten lijkt me logisch. Niet alleen recruiten omdat iemand aardig is, maar omdat deze voor de organisatie relevante talenten heeft. Vaardigheden kun je aanleren, talent is er.

Zoek de mensen met passie.

Jat vooral van je collega's, vrienden en de competitie. Het kopiëren van dingen die werken is niet vies. Je hoeft niet altijd, zeker niet op HR gebied, het wiel uit te vinden. Lees bijvoorbeeld wat over ‘hostmanship’ en haal eruit wat relevant is. Gooi er wat ‘Jack W’ (niet de drank maar de goeroe) overheen tezamen met wat gezond verstand: je hebt je eigen ding.

Tot slot, blijf je altijd richten op je klant. Intern geneuzel mag nooit de overhand krijgen op klantfocus. Een mooi cultuurprogramma is leuk, maar in mijn ervaring gaat het toch vooral om het goed bedienen van klanten. Zij betalen de boterham én het beleg. Zij zijn de bestaansreden van de organisatie.

Innovatie en cultuur....

Innovatie is een zeer belangrijke ‘driver’ voor de ontwikkeling van de economie. Ik geloof dat zelfstandig ondernemerschap, het nieuwe werken, de veranderende visie op Performance Management en sociaal ondernemerschap allemaal kenmerken zijn van sociale innovatie.

Sociale innovatie is echter meer dan dingen die ik hiervoor heb genoemd. Voor mij is ontwikkeling in cultuur in het algemeen ook een vorm van sociale innovatie. Daarom maak ik mij zorgen over het mogelijk stoppen van subsidies in cultuur. Dit overigens niet vanuit de een of andere geitenwollen sok, maar vanuit een harde economische benadering.

Mensen anders naar dingen leren kijken en anders laten ervaren zijn voor mij beide cruciaal om ontwikkeling in hoofd en geest te blijven realiseren. Ik kan in die zin genieten van hoe mensen uit andere culturen anders besturen. Management uit Ghana is echt anders dan management uit Nederland. Kunst uit Ghana is overigens ook heel anders dan kunst uit ons land.

Wij leven met z’n allen in een steeds kleiner wordende wereld. Dingen die gisteren heel ver waren, zijn vandaag dichtbij. Oude paradigma’s van macht en van leiderschap vervallen. Ze worden vervangen door nieuwe dingen. En op het net gaat innovatie steeds rapper. Samenwerken tussen programmeurs uit meerdere tijdzones tegelijk is allang geen raar iets meer.

Recentelijk kwam ik bij een klant een nieuwe innovatie tegen: 48/7 programmeren in plaats van 24/7. Werken in dubbele ‘streams’, dus het is naast tijdzone ook equator gedreven. Natuurlijk zit hier verlies in. Innovatief is het wel. En de doorlooptijd, de ‘time to market’, is hiermee gereduceerd met meer dan 70%.

Het stoppen van subsidie in cultuur kondigt een volgende ronde van kaalslag aan. Het onderwijs is al naar de haaien. Prestatienorm in het onderwijs? Ik geloof dat Harvard maar één norm kent, namelijk die van de beste student afleveren. Echt iets anders is dan aantallen afgestudeerden. Prestatienorm in de kunst? Veel mensen moeten het leuk vinden? Doen we ook al, dat heet geloof ik SBS 6 en RTL 4.

Als wij als Nederland kennisland - land van vrije ondernemers en handelsgeest - willen blijven bloeien, moeten we innovatief blijven. Innovatief in businessgericht denken en in flexibel handelen is cruciaal om te winnen als samenleving. Maar we willen onze jonge, aanstormende talenten toch ook in de toekomst leren innoveren en het verschil te maken? Dan is stoppen met denken in middelmaat mooi en het blijven subsidiëren van vooral andere dingen dan ‘mainstream’ simpelweg belangrijk.

ZZP als kostenreductie....

Recentelijk kwam ik in aanraking met de eerste grote organisatie die naar het inzetten van ZZP’ers keek als kostenreducerende faciliteit. Prima intiatief overigens, want ik geloof in ZZP'ers. En dat was eigenlijk het moment dat ik begreep dat er iets mis gaat gaan in ZZP land. Aan de ene kant wil een deel van de politiek dat er een verplichte verzekering komt voor van alles en nog wat. Aan de andere kant hoor ik niet waar het werkelijk om gaat. Een voorbeeld daarvan is het minimum uurtarief.

Mensen die mijn publicaties met enige regelmaat bijhouden, weten dat ik nogal wat te makken heb over risk en het verplaatsen daarvan. Risk transfer betekend ook betalen daarvoor denk ik altijd maar. Ik vertel u eens een waar gebeurd verhaal…

Ik sprak met een kerel op de werkvloer bij een groot logistiek bedrijf. De man was vol trots, want hij is een ZZP’er. Helemaal niets mis mee. Dus we dronken een kop koffie en we praatten over van alles. Maar dan komt het, zijn uurtarief. Veertien euro. Ik denk bij mezelf: Wat? Veertien euro? Dat kan toch helemaal niet?!

Het minimumloon van de uitzendkracht ligt inclusief werknemerslasten op acht euro en een beetje. Telt u daar de werkgeverslasten bij op, alsmede de kosten voor werking van het uitzendbureau. Dan komt u toch al gauw op zo’n zestien tot achttien euro uit. Hoe komt deze man rond? Hij kan op deze manier niet profiteren van collectieve regelingen. Hij is dus echt fenomenaal de sigaar als het mis gaat met hem…

Flexibiliteit kent wat mij betreft een paar verschijningsvormen vanuit de werknemer gezien. Je kunt bij een detacheringbureau werken. Dan ben je in loondienst, flexibel inzetbaar en loop je geen tot zeer weinig risico. Je kunt bij een uitzender werken; je wordt flexibel ingezet en loopt zelf beperkt tot iets meer risico. Of je bent ZZP’er. Dan ben je flexibel en neem je zelf alle risico. Bij alles hoort een prijsje...

Het lijkt mij, vanuit regulerende zin, goed dat de wetgever zich afvraagt of ze zich moet bemoeien met minimale uurtarieven voor ZZP’ers. Ze kunnen zichzelf dan verzekeren, of ervoor kiezen het niet te doen. Het minimale uurtarief zou op 25 euro moeten liggen. Laat de wetgever zich echter verder vooral buiten het ZZP gebeuren houden.

Dat het inzetten van ZZP’ers overigens goedkoper kan zijn voor de inlener, dan een resource van een detacheerder of uitzendburo, lijkt me evident. De ZZP’er heeft geen dure kantoren, overhead, salesmedewerkers, of boardroom en dergelijke.

Het kan overigens heel goed zijn dat een leverancier grote toegevoegde waarde biedt en dat men daarom een premium betaalt. Maar als u gewoon een “mannetje” wilt hebben, is het inhuren van ZZP’ers een prima methode om kosten te reduceren. Maar dan wel graag anno nu en niet anno vroeger...

IT als oplossing voor elk probleem.....

Ja? Is elk probleem op te lossen met IT?

 Zijn medewerkers niet productief genoeg, dan vervang je ze met machines.
 Gaan de machines niet hard genoeg? Tune de motor met een computertje.

Voor elk te bedenken probleem is wel een technische oplossing te verzinnen. Tenminste, dat neigen we af en toe te denken. Ik verbaas mij met name wanneer het gaat over management vaardigheden in combinatie met IT. Managers lijken ervan overtuigd dat ze alles met IT kunnen oplossen.

Management valkuil: als je informatie hebt, gebeuren er automatisch dingen. Tonnen worden uitgegeven aan performance management systemen, maar datzelfde bedrag spenderen om er daadwerkelijk wat mee te doen..? Ik begrijp gewoon niet zo goed dat we met elkaar onze stinkende best doen om met behulp van IT cijfers boven water te halen. Cijfers die wat vertellen over productiviteit, over wie wat doet, enzovoorts. Maar leren managers ook daadwerkelijk wat te doen met deze informatie? Ik kom het in ieder geval nauwelijks tegen.

IT is een ‘enabler’ voor management. Middels IT kan een manager beter leiding geven aan zijn club. Maar hoe dan? Hoe ga je dan eigenlijk om met informatie die ter beschikking komt? Hoe spreek je mensen aan?

Het begint toch echt met durf. Mensen durven aanspreken is al een vak op zich. Niet iedereen heeft dat in zich. Veel mensen vinden het heel vervelend om anderen te moeten aanspreken, merk ik op.

Komt het doordat feedback ontvangen als minder positief wordt ervaren door mensen? Ik denk wel dat dit van grote invloed is op het geven van feedback. En daar zit nou juist een probleem dat IT niet kan oplossen. Maar deze kan het wel versimpelen! Denk hierbij bijvoorbeeld aan het feit dat je met zuivere cijfers de emotie eruit haalt en mensen makkelijker kunt aanspreken. De cijfers zijn goed. De inhoud is goed. Dus het bespreken is toch ook niet zo moeilijk, zou je zeggen.

Nog zo’n probleem: verouderde back offices. Ook voor de verouderde meuk wordt in heel veel plaatsen IT gezien als een oplossing. Natuurlijk, dat is misschien vaak ook wel zo. Maar zonder keuzes te maken in het rationaliseren van de productportfolio’s en het kiezen van standaarden, bouw je niets anders op dan de volgende set aan verouderde meuk.

‘Legacy’ noemen we dat overigens met een mooi woord. IT is hier een oplossing voor een probleem in de operatie, maar het blijft noodzakelijk keuzes te maken met betrekking tot de producten. En dat is een keuze van mensen.

Ergo, IT kan met elk probleem helpen de oplossing te zijn. En dat is iets heel anders dan de oplossing zelf zijn…

Sales en HR

De rol van Human Resources (HR) in het salesproces is een hele belangrijke. Deze rol is hier misschien nog wel belangrijker dan in welk ander onderdeel van het bedrijf. Dat probeer ik ‘s uit te leggen.

Kenmerkend voor de salesfunctionaris is het risico bij vertrek. Die is hoger dan bij veel andere functionarissen binnen een bedrijf. Naarmate de sales een meer relationeel karakter krijgt, wordt de eigenaar van die relatie steeds belangrijker. Koppel dat weer aan het feit dat er toch, met name in de business to business markt, steeds meer op basis van ‘consultative selling’ wordt gewerkt. Dan is het risico voor de organisatie bij vertrek groot.

Daarnaast is binding met het bedrijf een moeilijk factor. Veel van de mensen in de sales bevinden zich de hele dag buiten de deur. Ze rijden bij klanten langs, praten op seminars. Ze zijn weinig op kantoor. Op zich allemaal goed. Echter kan hun binding met het bedrijf hierdoor wel eens minder worden. Het binden van mensen aan het bedrijf die er niet zo vaak komen is een vak apart. Niet veel managers beheersen in mijn optiek dat vak. Het lijkt me daarom logisch dat ze hierbij geholpen worden door HR.

Nog een lastige: belonen in Salesfuncties. Welke incentive, op welke wijze en op welke gronden moet je geven? Is een incentive wel de juiste gift? Moet je deze koppelen aan iets anders dan geld? Hele moeilijke vragen die een manager niet altijd kan beantwoorden en waar ondersteuning vanuit HR altijd wenselijk voor is.

Motiveren van salesfunctionarissen is ook een kunde. Hun verminderde band met de onderneming door het vele weg heeft daar schuld aan, evenals de constante prestatiedruk die op ze ligt. Daarom is het motiveren van sales mensen echt iets anders. Een goeie HR functionaris draagt andere middelen aan om te helpen met het motiveren van de sales. Ze bevorderen op een manier die verder gaat dan alleen de ‘incentive-achtige’ benadering…

Tot slot, de uitsmijter, HR kan ook wat leren van sales. Het verkopen van de HR functie want waar sales vaak slecht in HR is,is HR slecht in sales.....