Ik ben iemand met een duidelijke visie op leiderschap (tenminste, dat denk ik zelf).
Voor mij is leiderschap de wil om op de barricade te gaan staan, de troepen te leiden, durven beslissingen en risico’s te nemen. Het is passie, bevlogenheid en een intrinsieke wil om resultaat te behalen. Ik zou hierover nog wel een tijdje door kunnen schrijven, dat bewijzen mijn andere blogs al.
Naast competenties en vaardigheden moet de leider ook de kracht hebben om anderen mee te nemen. Zeker als er leiding nodig is in het kader van een ramp of een crisis....
Zo kan ik met heel veel bewondering naar hoge politiemensen en officieren in het leger luisteren. Ze trainen vaak jarenlang om, op het moment dat leiderschap echt nodig is, er ook echt te kunnen staan. In het bedrijfsleven en de politiek is het echter heel anders, merk ik. Leiders in het bedrijfsleven zijn vaak de eigenaar; zelden de bestuurder of, nog erger, het middenmanagement. In de politiek zijn leiders in mijn ogen goedwillende en bevlogen mensen, die de wereld vooruit willen helpen. Een erg belangrijke competentie, helaas niet essentieel voor leiderschap.
‘Niet leiden, maar wachten’, is ook een keuze. Volgens mij de foute, maar een logisch gevolg wanneer u het ziet als de gevolgtrekking van de manier waarop in Nederland politieke leiders zich vormen. We sturen op angst, op algemene delers. In bedrijven, bij relaties zie ik dat trouwens ook maar al te vaak. Een verlammende angst voor de mening van anderen en voor de risico’s voor hun eigen carrière en dergelijke. Promotiebeleid op basis van aardig gevonden worden in plaats van performance gedreven. De interessante vraag is nu hoe bij organisaties dit soort verlamming te doorbreken zijn.
Het begint volgens mij met een open cultuur. Vergissingen maken mag. Als men er maar van durft te leren. Een van mijn persoonlijk meest waardevolle leermomenten was bij Nationale Nederlanden, toen mijn toenmalige chef (en dat was echt geen makkelijke) tegen mij zei: “deze fuck-up is enorm. Maar je leert er waarschijnlijk meer van dan zo’n lousy MBA”. Ik weet tot op de dag van vandaag niet waar ik meer van geleerd heb; van de fout of juist van het vertrouwen dat ik kreeg, om deze fout nooit meer te maken...
Een tweede belangrijke voorwaarde is dat mensen aanspreken mag. Niet alleen naar beneden toe, maar juist ook naar boven. De aanwezigheid van een angstcultuur, waardoor men het leiderschap niet op gedrag mag aanspreken, maakt dat er ‘ja-knikkers’ en ‘nee-denkers’ zijn. Funest voor elke corporate cultuur, doch een veel voorkomend verschijnsel.
De derde belangrijke voorwaarde is niet per definitie op de mening varen van ‘de helft plus één’. In onze huidige televisie democratie wordt elk woordje gewikt en gewogen. Elk dingetje bekeken door spindoctoren. Men denkt in eenstemmigheid en in het vooral niet vervreemden van delen van de meerderheid. Als ‘de helft plus één’ regeert, dan is dat het begin van een kaalslag. Moreel, relationeel en financieel. Dus als er nou toevallig een vergissing wordt gemaakt rondom een enkel individu zoals Saban B. moet er dan echt zo gezeverd worden? Natuurlijk is een minister verantwoordelijk en natuurlijk is het uitermate vervelend dat er fouten gemaakt worden maar de bral-aperij in de kamer heb ik met stijgende verbazing aanschouwd. Hoe kan iemand ooit leiden als zijn mensen geen fouten mogen maken? Volgens mij gaat 99% van de verloven goed, kan iemand mij dan uitleggen waarom we 100% moeten halen?
maandag 28 september 2009
zondag 27 september 2009
Wat verwacht ik van een traineeprogramma nieuwe stijl?
De afgelopen tijd praatte ik met redelijk wat klanten over het management van de toekomst. Talentmanagement is een ‘hot topic, merk ik in de HR wereld. En terecht als je het mij vraagt. We gaan een nieuwe realiteit in en er worden andere dingen verwacht van managers en leiders.
Die nieuwe realiteit wordt mijn inziens vooral gedreven door ‘agility’. Vertaald betekent dat wendbaarheid. Voor mij behelst ‘agility’ een combinatie van woorden: wendbaarheid, flexibiliteit, aanpassingsvermogen, vormingskracht en dergelijke. Associeert u zelf eens vrijelijk en u komt tot een verbazingwekkende set aan competenties en vaardigheden.
Het moge dus duidelijk zijn, dat een traineeprogramma nieuwe stijl moet voldoen aan onder andere de hierboven genoemde woorden. Het zal diep verankerd moeten staan, zowel in de samenleving en als in het bedrijf. Talenten, waarbij ik leeftijd trouwens niet echt boeiend vind, stromen in een organisatie. Ze brengen iets, leren iets, stromen door of vertrekken uiteindelijk. Elk talent verdient het om getraind te worden. Vandaar dat ik iets anders adviseer over traineeprogramma’s; ze moeten talenten een stap verder helpen.
Het gaat dus over een gelaagde opbouw. Je hebt beginnende talenten, ontwikkelde talenten, getrainde talenten en onontgonnen talenten. In al deze diversiteit moet een traineeprogramma voorzien. Het liefst op een gestructureerde basis en ingegeven door een helder en transparant uitgangspunt: In een traineeprogramma kom je niet alleen op aangeven van de baas of een hele mooie cijferlijst op de Universiteit. Nee, een trainee komt erin omdat hij/zij zicht opgeeft én vanwege een succesvolle intake.
“Heel fijn”, hoor ik u nu denken, “Maar wat heb ik nou echt nodig? Welke vaardigheden zijn nu echt belangrijk voor de lange termijn ontwikkeling van mijn organisatie?”
Ik denk dat elke organisatie in staat moet zijn, om tussen de dertig en vijftig procent van alle vrijvallende posities (starterposities uitgezonderd) te vervullen met eigen kweek. De rest moet u in mijn optiek altijd van buiten halen. Vernieuwing geeft kracht en nieuwe mensen denken anders.
Maar u moet nieuwe mensen wel volledig in uw organisatie opnemen. Ze moeten leren hoe de informele kant in elkaar zit. Een goed traineeprogramma zorgt voor het volgende: versneld het bedrijf leren kennen, horizon verbreden en netwerken bouwen. Uiteindelijk gaat het er niet alleen om dat uw mensen kennis en kunde hebben vanuit zichzelf. Ze moeten het tevens opdoen over uw organisatie. Wat kunnen ze er kunnen doen en inbrengen?
Die nieuwe realiteit wordt mijn inziens vooral gedreven door ‘agility’. Vertaald betekent dat wendbaarheid. Voor mij behelst ‘agility’ een combinatie van woorden: wendbaarheid, flexibiliteit, aanpassingsvermogen, vormingskracht en dergelijke. Associeert u zelf eens vrijelijk en u komt tot een verbazingwekkende set aan competenties en vaardigheden.
Het moge dus duidelijk zijn, dat een traineeprogramma nieuwe stijl moet voldoen aan onder andere de hierboven genoemde woorden. Het zal diep verankerd moeten staan, zowel in de samenleving en als in het bedrijf. Talenten, waarbij ik leeftijd trouwens niet echt boeiend vind, stromen in een organisatie. Ze brengen iets, leren iets, stromen door of vertrekken uiteindelijk. Elk talent verdient het om getraind te worden. Vandaar dat ik iets anders adviseer over traineeprogramma’s; ze moeten talenten een stap verder helpen.
Het gaat dus over een gelaagde opbouw. Je hebt beginnende talenten, ontwikkelde talenten, getrainde talenten en onontgonnen talenten. In al deze diversiteit moet een traineeprogramma voorzien. Het liefst op een gestructureerde basis en ingegeven door een helder en transparant uitgangspunt: In een traineeprogramma kom je niet alleen op aangeven van de baas of een hele mooie cijferlijst op de Universiteit. Nee, een trainee komt erin omdat hij/zij zicht opgeeft én vanwege een succesvolle intake.
“Heel fijn”, hoor ik u nu denken, “Maar wat heb ik nou echt nodig? Welke vaardigheden zijn nu echt belangrijk voor de lange termijn ontwikkeling van mijn organisatie?”
Ik denk dat elke organisatie in staat moet zijn, om tussen de dertig en vijftig procent van alle vrijvallende posities (starterposities uitgezonderd) te vervullen met eigen kweek. De rest moet u in mijn optiek altijd van buiten halen. Vernieuwing geeft kracht en nieuwe mensen denken anders.
Maar u moet nieuwe mensen wel volledig in uw organisatie opnemen. Ze moeten leren hoe de informele kant in elkaar zit. Een goed traineeprogramma zorgt voor het volgende: versneld het bedrijf leren kennen, horizon verbreden en netwerken bouwen. Uiteindelijk gaat het er niet alleen om dat uw mensen kennis en kunde hebben vanuit zichzelf. Ze moeten het tevens opdoen over uw organisatie. Wat kunnen ze er kunnen doen en inbrengen?
donderdag 24 september 2009
Moeizaam klanten krijgen....
Nieuwe klanten krijgen is heel erg moeilijk. Ik merk het in mijn dagelijkse praktijk. Niet alleen bij Betula maar ook bij mijn eigen relaties. Vooral het verwerven van echt grote klussen is best lastig. Gelukkig hoor ik dit van veel meer mensen uit de markt. Een grijnzende Senior Executive van een grote Amerikaanse partij sprak laatst lachend tegen mij: “welkom aan deze kant.”
Klanten hebben het nu heel erg moeilijk met het nemen van een serieus besluit om al dan niet voor langere termijn zaken te doen. Hoe groter de klus, des te langer de besluitvorming en hoe minder groot de kans op succes, is mijn ervaring. Dus, u raadt het al, ik verwerf op dit moment met Betula met name kleine consultancy opdrachten. Dat deze vaak weer worden opgevolgd door de volgende consultancy opdracht, moge duidelijk zijn. Toch, het is en blijft kleiner werk. Niets mis mee, hoort bij een startende ondernemer. Maar ben je een grote serieuze speler in de detachering op zoek naar klanten, dat is even andere koek.
Ten eerste heb je bedrijven die nogal afhankelijk zijn van een technologie. En anders wel van een soort dienst of van een bepaalde competentie. Daarnaast heb je bedrijven die met name op het domein tussen uitzenden en detacheren hebben gezeten. Tot slot zijn daar de partijen die bewust hoog in de waardeketen zaten. Soms leveren bedrijven een beperkte combi en soms doen ze alles. Maar de lessen van de sales de komende jaren in de ‘people business’ zijn voor mij de volgende.
Het is cruciaal om een goede ‘multi level selling strategy’ te hebben. Recentelijk was ik bij een behoorlijk grote uitzender en daar sprak ik mijn verbazing uit over het wapen ‘executive involved’. Het wordt namelijk alleen gebruikt als de marge onder druk komt te staan. Stupide. De bestuursvoorzitter inzetten om marge te bewaken? Lijkt mij de meest geëigende weg naar zelfdestructie. De voorzitter hoort voorwaarts bezig te zijn, niet achterwaards.
Een top CEO in de mensenmarkt heeft een netwerk, kent klanten en kent de business van de klanten. De laag eronder kent ook klanten, soms op een ander level. Maar door de hele organisatie maken klanten een onderdeel uit van de bedrijfsvoering.
Naast ‘multi level selling’ zie ik dat MVO en bedrijfskwaliteit belangrijker worden. In tenders bij de overheid bemerk ik nu een golfbeweging, waarbij men steeds meer punten toekent aan certificering, kwaliteit en betrokkenheid. Ook hier is weer een rol voor iedereen in het bedrijf weggelegd. ‘Be good and tell about it...’
Tot slot: een grote toko in de mensenbusiness, moet een ontzettend goed geoliede en kwalitatief sterke adviestak in huis hebben. Als men niet snapt waar de klanten heengaan, men ze niet kan helpen met het vormen van een mening, hoe is men dan in staat om zelf effectieve proposities in huis te hebben en te halen? In die zin heb ik veel respect voor IBM, Accenture en Cap. Naast detachering leveren ze ook heel duidelijke adviesdiensten. Het is daarom dat uitzenders in mijn optiek hun langste tijd hebben gehad. Als ze niet opklimmen in de waardeketen (en met MSP doen ze dat een beetje), redden ze het niet.
Nieuwe klanten krijgen is moeilijk, bestaande klanten houden zonder ze iets te bieden is misschien wel nóg moeilijker. Dus, focus op de bestaande klant. Help hen te winnen en wees daardoor zelf een winnaar...
Klanten hebben het nu heel erg moeilijk met het nemen van een serieus besluit om al dan niet voor langere termijn zaken te doen. Hoe groter de klus, des te langer de besluitvorming en hoe minder groot de kans op succes, is mijn ervaring. Dus, u raadt het al, ik verwerf op dit moment met Betula met name kleine consultancy opdrachten. Dat deze vaak weer worden opgevolgd door de volgende consultancy opdracht, moge duidelijk zijn. Toch, het is en blijft kleiner werk. Niets mis mee, hoort bij een startende ondernemer. Maar ben je een grote serieuze speler in de detachering op zoek naar klanten, dat is even andere koek.
Ten eerste heb je bedrijven die nogal afhankelijk zijn van een technologie. En anders wel van een soort dienst of van een bepaalde competentie. Daarnaast heb je bedrijven die met name op het domein tussen uitzenden en detacheren hebben gezeten. Tot slot zijn daar de partijen die bewust hoog in de waardeketen zaten. Soms leveren bedrijven een beperkte combi en soms doen ze alles. Maar de lessen van de sales de komende jaren in de ‘people business’ zijn voor mij de volgende.
Het is cruciaal om een goede ‘multi level selling strategy’ te hebben. Recentelijk was ik bij een behoorlijk grote uitzender en daar sprak ik mijn verbazing uit over het wapen ‘executive involved’. Het wordt namelijk alleen gebruikt als de marge onder druk komt te staan. Stupide. De bestuursvoorzitter inzetten om marge te bewaken? Lijkt mij de meest geëigende weg naar zelfdestructie. De voorzitter hoort voorwaarts bezig te zijn, niet achterwaards.
Een top CEO in de mensenmarkt heeft een netwerk, kent klanten en kent de business van de klanten. De laag eronder kent ook klanten, soms op een ander level. Maar door de hele organisatie maken klanten een onderdeel uit van de bedrijfsvoering.
Naast ‘multi level selling’ zie ik dat MVO en bedrijfskwaliteit belangrijker worden. In tenders bij de overheid bemerk ik nu een golfbeweging, waarbij men steeds meer punten toekent aan certificering, kwaliteit en betrokkenheid. Ook hier is weer een rol voor iedereen in het bedrijf weggelegd. ‘Be good and tell about it...’
Tot slot: een grote toko in de mensenbusiness, moet een ontzettend goed geoliede en kwalitatief sterke adviestak in huis hebben. Als men niet snapt waar de klanten heengaan, men ze niet kan helpen met het vormen van een mening, hoe is men dan in staat om zelf effectieve proposities in huis te hebben en te halen? In die zin heb ik veel respect voor IBM, Accenture en Cap. Naast detachering leveren ze ook heel duidelijke adviesdiensten. Het is daarom dat uitzenders in mijn optiek hun langste tijd hebben gehad. Als ze niet opklimmen in de waardeketen (en met MSP doen ze dat een beetje), redden ze het niet.
Nieuwe klanten krijgen is moeilijk, bestaande klanten houden zonder ze iets te bieden is misschien wel nóg moeilijker. Dus, focus op de bestaande klant. Help hen te winnen en wees daardoor zelf een winnaar...
dinsdag 22 september 2009
Hoe leg je de recessie uit aan een 8-jarige?
Gisteravond legde ik mijn dochter in bed. Sinds ik niet meer bij ING werk, is dat een luxe die ik me opeens vaker kan veroorloven. Ze is acht, leergierig en vraagt soms de meest rare dingen. Gisteren overviel ze me: “Papa, wat is de recessie precies?”.
Ik moest even nadenken, dus stelde de klassieke tegenvraag: “waarom wil je het weten?” . Ondertussen zette ik mijn hersenen ‘in turbo’. Hoe leg ik dit in begrijpelijke en simpele taal uit? En toen kwam het bij me op. De pay-off van de gemiddelde leenreclame: “let op, lenen kost geld.”
Dus ik legde uit hoe mensen steeds meer geld gingen lenen, om dingen te kopen voor een prijs die dat eigenlijk niet waard was. Alleen zolang iemand anders nóg meer kon lenen, was doorverkoop mogelijk. Ik vertelde haar, dat er mensen geld verdienen aan geld uitlenen. Vervolgens dat hierdoor eigenlijk veel ellende begon. Nu "weet" ze al dat het stom is om geld te lenen in plaats van eerst te sparen.
Eigenlijk is het raar dat we enerzijds de DSB aanvallen op het gedrag in leningen. Hele bakken met slimme mensen die toch echt ook mogen stemmen sloten daar een al dan niet zo goed product. Anderzijds spreken we centrale banken en Wholesale afdelingen en dergelijke er niet of nauwelijks op aan... Dit heb ik maar niet aan mijn dochter uitgelegd. De materie is namelijk nogal complex.
Nu is het in principe wel zo dat we haar ook de waarde moeten leren van investeren. Ach, dat kan wachten. En dat er op risico premie zit, hebben we ook nog maar even niet behandeld. En het verpakken van risico daar hebben we het maar helemaal niet over....
Belangrijker was dat ik haar moest vertellen dat zij, hoewel het haar schuld niet is, ongewild nu al lid is geworden van de ‘indebted generation’. Vrij vertaald: de generatie die startte met een schuld.
En dat is een heel oud concept, kan ik u vertellen. Wist u dat er vroeger mensen slaaf werden, omdat hun vader een lening niet kon afbetalen? Dat is eigenlijk wat wij heden ten dage doen; wij maken slaven van onze kinderen. Ze worden slaven van bezit dat ze niet bezitten. En dat begint met wat wij (straks) niet hebben. Het verdween namelijk reeds in de zakken van een aantal individuen...
Ik moest even nadenken, dus stelde de klassieke tegenvraag: “waarom wil je het weten?” . Ondertussen zette ik mijn hersenen ‘in turbo’. Hoe leg ik dit in begrijpelijke en simpele taal uit? En toen kwam het bij me op. De pay-off van de gemiddelde leenreclame: “let op, lenen kost geld.”
Dus ik legde uit hoe mensen steeds meer geld gingen lenen, om dingen te kopen voor een prijs die dat eigenlijk niet waard was. Alleen zolang iemand anders nóg meer kon lenen, was doorverkoop mogelijk. Ik vertelde haar, dat er mensen geld verdienen aan geld uitlenen. Vervolgens dat hierdoor eigenlijk veel ellende begon. Nu "weet" ze al dat het stom is om geld te lenen in plaats van eerst te sparen.
Eigenlijk is het raar dat we enerzijds de DSB aanvallen op het gedrag in leningen. Hele bakken met slimme mensen die toch echt ook mogen stemmen sloten daar een al dan niet zo goed product. Anderzijds spreken we centrale banken en Wholesale afdelingen en dergelijke er niet of nauwelijks op aan... Dit heb ik maar niet aan mijn dochter uitgelegd. De materie is namelijk nogal complex.
Nu is het in principe wel zo dat we haar ook de waarde moeten leren van investeren. Ach, dat kan wachten. En dat er op risico premie zit, hebben we ook nog maar even niet behandeld. En het verpakken van risico daar hebben we het maar helemaal niet over....
Belangrijker was dat ik haar moest vertellen dat zij, hoewel het haar schuld niet is, ongewild nu al lid is geworden van de ‘indebted generation’. Vrij vertaald: de generatie die startte met een schuld.
En dat is een heel oud concept, kan ik u vertellen. Wist u dat er vroeger mensen slaaf werden, omdat hun vader een lening niet kon afbetalen? Dat is eigenlijk wat wij heden ten dage doen; wij maken slaven van onze kinderen. Ze worden slaven van bezit dat ze niet bezitten. En dat begint met wat wij (straks) niet hebben. Het verdween namelijk reeds in de zakken van een aantal individuen...
zondag 20 september 2009
Performance Management
Ik wil het graag met u hebben over Perfomance Management. Het eerlijk, feitelijk en open meten en rapporteren van de prestatie van individuen en teams.
Eerlijk
Het is altijd moeilijk om eerlijk te meten. Is het werk wel gelijkwaardig? Op individueel niveau naar een eenmalige handeling kijkend waarschijnlijk niet. Maar als u meet over een langere periode én over een redelijk gelijkwaardige hoeveelheid werk, komt u in eerlijkheid een heel eind.
Feitelijk
Feiten zijn vaak lastig te achterhalen. Lang niet in alle bedrijven en organisaties waar ik kom, bestaat er een goed scoreboard. Ze hebben soms niet eens de ‘snelheidsmeters’ om te meten. Als ze die wel hebben, is deze lang niet altijd voldoende geijkt. Om maar niet te spreken van meten zonder norm. Hoe weet je dan of je te snel of te langzaam gaat?
Open
Stiekem meten is uit den boze! Mensen hebben het recht om te weten waar ze op gemeten GAAN worden. Niet achteraf pas informeren. En zeker niet om te vertellen, dat je wilt weten hoe vaak iemand het toilet gebruikt. Maak vooraf duidelijk waarom ze gemeten worden. En leg daarnaast uit hoe ze er als medewerkers beter van worden.
De lessen:
Het gaat bij meten over volume, accepteren, eerlijk communiceren en over vooraf communiceren. Voor meettrajecten geldt bij veel bedrijven het instemmingsrecht. Dit komt voort uit enerzijds de soms ook echt walgelijke praktijken van managers, maar tevens uit bescherming van middelmatige of onderpresterende medewerkers zoals opgeworpen door vakbonden en ondernemingsraden. Performance Management is noodzakelijk om te kunnen differentiëren.
In mijn persoonlijke overtuiging hoort bij goed meten juist plezier. Het wordt makkelijker om mensen te complimenteren. Je weet tenslotte eindelijk wie het goed doen. Cruciaal: het gaat niet alleen om straffen, maar juist om fair belonen, fair evalueren!
Ach, het zal wel aan ons als mensen liggen. Het is makkelijker te zeuren en te wijzen op dat wat niet goed is. Weet u, laatst was ik bij een klant en kreeg ik als feedback van een van de slimmere mensen daar dat ik te weinig complimenten geef. “Verdorie! Dat klopt.”, dacht ik bij mezelf. Dus ik moet daar ook weer bewuster mee omgaan.
Ergo, Performance Management kan alleen als u feedback kunt geven, die waarde toevoegt, die mensen laat groeien. Dus niet alleen zeiken en zeuren, maar ook de goede dingen benadrukken. Stel de toppers als voorbeeld, zodat anderen van hen kunnen leren.
Eerlijk
Het is altijd moeilijk om eerlijk te meten. Is het werk wel gelijkwaardig? Op individueel niveau naar een eenmalige handeling kijkend waarschijnlijk niet. Maar als u meet over een langere periode én over een redelijk gelijkwaardige hoeveelheid werk, komt u in eerlijkheid een heel eind.
Feitelijk
Feiten zijn vaak lastig te achterhalen. Lang niet in alle bedrijven en organisaties waar ik kom, bestaat er een goed scoreboard. Ze hebben soms niet eens de ‘snelheidsmeters’ om te meten. Als ze die wel hebben, is deze lang niet altijd voldoende geijkt. Om maar niet te spreken van meten zonder norm. Hoe weet je dan of je te snel of te langzaam gaat?
Open
Stiekem meten is uit den boze! Mensen hebben het recht om te weten waar ze op gemeten GAAN worden. Niet achteraf pas informeren. En zeker niet om te vertellen, dat je wilt weten hoe vaak iemand het toilet gebruikt. Maak vooraf duidelijk waarom ze gemeten worden. En leg daarnaast uit hoe ze er als medewerkers beter van worden.
De lessen:
Het gaat bij meten over volume, accepteren, eerlijk communiceren en over vooraf communiceren. Voor meettrajecten geldt bij veel bedrijven het instemmingsrecht. Dit komt voort uit enerzijds de soms ook echt walgelijke praktijken van managers, maar tevens uit bescherming van middelmatige of onderpresterende medewerkers zoals opgeworpen door vakbonden en ondernemingsraden. Performance Management is noodzakelijk om te kunnen differentiëren.
In mijn persoonlijke overtuiging hoort bij goed meten juist plezier. Het wordt makkelijker om mensen te complimenteren. Je weet tenslotte eindelijk wie het goed doen. Cruciaal: het gaat niet alleen om straffen, maar juist om fair belonen, fair evalueren!
Ach, het zal wel aan ons als mensen liggen. Het is makkelijker te zeuren en te wijzen op dat wat niet goed is. Weet u, laatst was ik bij een klant en kreeg ik als feedback van een van de slimmere mensen daar dat ik te weinig complimenten geef. “Verdorie! Dat klopt.”, dacht ik bij mezelf. Dus ik moet daar ook weer bewuster mee omgaan.
Ergo, Performance Management kan alleen als u feedback kunt geven, die waarde toevoegt, die mensen laat groeien. Dus niet alleen zeiken en zeuren, maar ook de goede dingen benadrukken. Stel de toppers als voorbeeld, zodat anderen van hen kunnen leren.
donderdag 17 september 2009
Ga eens geld uitgeven....
Ik merk bij veel van mijn vrienden en relaties een soort schroom om geld uit te geven, zowel privé als zakelijk. Dat lijkt dezer dagen de algemene tendens. Een dodelijke ontwikkeling.
Volgens mij is juist nú het moment om als bedrijf te investeren. De kosten voor veel dingen zijn lager dan de afgelopen jaren (vooral mensen). Hierdoor kan men veranderingen doorvoeren die vroeger te duur waren.
Voorbeeld: een grote inlener van tijdelijk IT personeel heeft vrijwel alle externen eruit gegooid. Niet omdat de behoefte aan verandering wegviel, maar vanwege kostenreductie. Veranderingen komen tot stilstand en er ontstaat een ‘competitive disadvantage’; de rommel wordt alleen maar groter. Nu, zes maanden na de buitengewoon drastische opruiming van externen, is de prijs van de gemiddelde externe met 20% tot 25% gedaald. Alleen al om die reden is het interessant om dingen juist weer op te starten.
Maar dat is niet de enige reden waarom men eigenlijk weer geld uit moet geven. Geld moet rollen! Rolt het niet, wordt er niets verdiend. Wanneer er niets verdiend wordt, gaat het steeds slechter. Willen de banken echt de economie stimuleren? Dan zouden ze, naast een beetje normaal kredietbeleid, gewoon moeten knallen op hun IT vernieuwing.
Mijn commentaar richting de banken en verzekeraars is dat ze nu eens echt haast maken met hun vernieuwing. Ze moeten starten met het uitgeven van geld; investeren om zichzelf te verbeteren.
Niet alleen bedrijven, ook de consumenten houden de hand op de knip. Ze zijn bang gemaakt door “Harry Potter uit Den Haag” om vooral niet te consumeren. Ze maken zich zorgen over de mate van hoe en op welke wijze de overheid hen te pakken gaat nemen. Toptarief, aftrek hypotheekrente, beperking van tophypotheek, enzovoorts. Mensen maken zich (terecht) zorgen en gaan dan (terecht) sparen.
Dus het herstellen van het consumentenvertrouwen moet dus gedreven worden door de komst van banen, zodat mensen zich minder zorgen maken.
Volgens mij is juist nú het moment om als bedrijf te investeren. De kosten voor veel dingen zijn lager dan de afgelopen jaren (vooral mensen). Hierdoor kan men veranderingen doorvoeren die vroeger te duur waren.
Voorbeeld: een grote inlener van tijdelijk IT personeel heeft vrijwel alle externen eruit gegooid. Niet omdat de behoefte aan verandering wegviel, maar vanwege kostenreductie. Veranderingen komen tot stilstand en er ontstaat een ‘competitive disadvantage’; de rommel wordt alleen maar groter. Nu, zes maanden na de buitengewoon drastische opruiming van externen, is de prijs van de gemiddelde externe met 20% tot 25% gedaald. Alleen al om die reden is het interessant om dingen juist weer op te starten.
Maar dat is niet de enige reden waarom men eigenlijk weer geld uit moet geven. Geld moet rollen! Rolt het niet, wordt er niets verdiend. Wanneer er niets verdiend wordt, gaat het steeds slechter. Willen de banken echt de economie stimuleren? Dan zouden ze, naast een beetje normaal kredietbeleid, gewoon moeten knallen op hun IT vernieuwing.
Mijn commentaar richting de banken en verzekeraars is dat ze nu eens echt haast maken met hun vernieuwing. Ze moeten starten met het uitgeven van geld; investeren om zichzelf te verbeteren.
Niet alleen bedrijven, ook de consumenten houden de hand op de knip. Ze zijn bang gemaakt door “Harry Potter uit Den Haag” om vooral niet te consumeren. Ze maken zich zorgen over de mate van hoe en op welke wijze de overheid hen te pakken gaat nemen. Toptarief, aftrek hypotheekrente, beperking van tophypotheek, enzovoorts. Mensen maken zich (terecht) zorgen en gaan dan (terecht) sparen.
Dus het herstellen van het consumentenvertrouwen moet dus gedreven worden door de komst van banen, zodat mensen zich minder zorgen maken.
Gewoon een leuke reactie....
Gewoon een mail die ik mocht ontvangen, van Martin Jansen....
Hadie Arjen,
Ik dacht laat ik voor ik mijn vriend Van Berkum tref zijn blog nog even checken en ziedaar: ik heb wat gemist! Je bent toch aardig 'prolific', om de 3 of 4 dagen is toch een aardige prestatie.
Ja, ja... pleiten pleit voor de terugkeer van moraliteit als onderdeel van het kredietproces! (je blog van afgelopen zaterdag). Misschien ook niet onzinnig voor een heleboel andere processen, maar of ik het helemaal met je eens ben weet ik niet. Granted, enerzijds vereist het beoordelen van die moraliteit enige ervaring. En begrip van de markt van de klant: hé, zullen we dat idee maar gewoon als 'the best idea since sliced bread' gaan verkopen aan meer dan alleen financiële instellingen?! :-)
Ik nam een jaar of twee geleden eindelijk eens de tijd om "Zen and the Art of Motorcycle Maintenance" te lezen, een verjaardagscadeautje van mijn vrouw van een paar jaar ervoor. Over jezelf zoeken, kwijtraken en weer vinden, over de nobele wetenschap/kunst van de retorica en over motoronderhoud als metafoor voor kwaliteitsdenken. Wat mij onder meer is bijgebleven is de constatering dat iedereen eigenlijk een ingebouwde 'kompas' of intuïtie, een 'eerste indruk zintuig', heeft voor wat 'deugt' en wat niet. Of iets of iemand klopt of niet. Voor inherente kwaliteit.
Enerzijds denk ik dat ons huidige maatschappelijke waardensysteem en ons huidige onderwijssysteem die intuïtie ondermijnen. Anderzijds denk ik dat zij zo aangeboren is, dat het heel goed mogelijk om haar te reactiveren. Jij en ik weten dat spreadsheet risk management bij kredietbeoordeling is ontstaan vanuit compliance vereisten en 'the likes'. Wat je vraagt is dat bestuurders weer meer leren vertrouwen op de vakkennis, ervaring en intuïtie van hun professionals; én (spreadsheets, ambtenaren in strakke pakjes) én (een niet te vangen begrip als moraliteit mee laten wegen in de beoordeling) werkt immers niet, als in de hiërarchie de harde rekenmodellen niet aan gewicht inboeten. Dan vraag je nogal wat en ik zou benieuwd zijn naar bijvoorbeeld de wegingsfactoren en de gemotiveerdheid van professionals wiens, terechte, heilige geloof in een idee nèt niet de doorslag geeft.
En toch: ja, die intuïtie wordt mede gevormd door branche ervaring, maar zeker niet alleen of misschien zelfs niet noodzakelijkerwijs daardoor. Een schijnbaar goed, gloedvol en gepassioneerd verhaal kunnen doorzien voor de authenticiteitloze marketingtruc die het is, lukt bijvoorbeeld ook als je intuïtief goed de lichaamstaal en non-verbale communicatie van de verteller kunt 'lezen'. Of misschien al als je veel verstand hebt van marketing of verhalen vertellen.
Ik volg je pleidooi volledig, maar ik zou het een klein zetje in een andere richting willen geven: moet de menselijke maat niet terugkeren in een heleboel dingen? Als een ondernemer, in moeilijke of in minder moeilijke tijden, voor financiering moet aankloppen bij een bank, moet hij dat bijvoorbeeld zo tijdig mogelijk doen. De bank mag en moet namelijk de tijd nemen om de aanvraag op basis van een aantal criteria en met inbreng van diverse disciplines, zo compleet mogelijk door te lichten. Met oog voor geldende risicotoleranties, maar ook met oog voor een aantal zaken die nu in de hiërarchie een te ondergeschikte rol spelen. Geen ambtelijke toepassing van modellen en spreadsheets, maar 'liefde' en aandacht voor een proces dat, in zowel een herstellende economie als in een economie die draait als een zonnetje, een machtige motor kan zijn achter onze concurrentiepositie.
En 'while we're at it', zullen we daarop dan in het vervolg sowieso onze leiders, n'importe in welke bedrijfstak, maar eens de maat nemen? Hoe hoog worden - naast efficiëntie en effectiviteit - creativiteit, intuïtie, talenten en passie gewaardeerd en hoe is Human Resources Management erop ingericht om deze waarden te ondersteunen en gericht te helpen ontwikkelen? Spreek je later!
Ik moet mijn vriend Martin bedanken! Dit is geweldig!
Hadie Arjen,
Ik dacht laat ik voor ik mijn vriend Van Berkum tref zijn blog nog even checken en ziedaar: ik heb wat gemist! Je bent toch aardig 'prolific', om de 3 of 4 dagen is toch een aardige prestatie.
Ja, ja... pleiten pleit voor de terugkeer van moraliteit als onderdeel van het kredietproces! (je blog van afgelopen zaterdag). Misschien ook niet onzinnig voor een heleboel andere processen, maar of ik het helemaal met je eens ben weet ik niet. Granted, enerzijds vereist het beoordelen van die moraliteit enige ervaring. En begrip van de markt van de klant: hé, zullen we dat idee maar gewoon als 'the best idea since sliced bread' gaan verkopen aan meer dan alleen financiële instellingen?! :-)
Ik nam een jaar of twee geleden eindelijk eens de tijd om "Zen and the Art of Motorcycle Maintenance" te lezen, een verjaardagscadeautje van mijn vrouw van een paar jaar ervoor. Over jezelf zoeken, kwijtraken en weer vinden, over de nobele wetenschap/kunst van de retorica en over motoronderhoud als metafoor voor kwaliteitsdenken. Wat mij onder meer is bijgebleven is de constatering dat iedereen eigenlijk een ingebouwde 'kompas' of intuïtie, een 'eerste indruk zintuig', heeft voor wat 'deugt' en wat niet. Of iets of iemand klopt of niet. Voor inherente kwaliteit.
Enerzijds denk ik dat ons huidige maatschappelijke waardensysteem en ons huidige onderwijssysteem die intuïtie ondermijnen. Anderzijds denk ik dat zij zo aangeboren is, dat het heel goed mogelijk om haar te reactiveren. Jij en ik weten dat spreadsheet risk management bij kredietbeoordeling is ontstaan vanuit compliance vereisten en 'the likes'. Wat je vraagt is dat bestuurders weer meer leren vertrouwen op de vakkennis, ervaring en intuïtie van hun professionals; én (spreadsheets, ambtenaren in strakke pakjes) én (een niet te vangen begrip als moraliteit mee laten wegen in de beoordeling) werkt immers niet, als in de hiërarchie de harde rekenmodellen niet aan gewicht inboeten. Dan vraag je nogal wat en ik zou benieuwd zijn naar bijvoorbeeld de wegingsfactoren en de gemotiveerdheid van professionals wiens, terechte, heilige geloof in een idee nèt niet de doorslag geeft.
En toch: ja, die intuïtie wordt mede gevormd door branche ervaring, maar zeker niet alleen of misschien zelfs niet noodzakelijkerwijs daardoor. Een schijnbaar goed, gloedvol en gepassioneerd verhaal kunnen doorzien voor de authenticiteitloze marketingtruc die het is, lukt bijvoorbeeld ook als je intuïtief goed de lichaamstaal en non-verbale communicatie van de verteller kunt 'lezen'. Of misschien al als je veel verstand hebt van marketing of verhalen vertellen.
Ik volg je pleidooi volledig, maar ik zou het een klein zetje in een andere richting willen geven: moet de menselijke maat niet terugkeren in een heleboel dingen? Als een ondernemer, in moeilijke of in minder moeilijke tijden, voor financiering moet aankloppen bij een bank, moet hij dat bijvoorbeeld zo tijdig mogelijk doen. De bank mag en moet namelijk de tijd nemen om de aanvraag op basis van een aantal criteria en met inbreng van diverse disciplines, zo compleet mogelijk door te lichten. Met oog voor geldende risicotoleranties, maar ook met oog voor een aantal zaken die nu in de hiërarchie een te ondergeschikte rol spelen. Geen ambtelijke toepassing van modellen en spreadsheets, maar 'liefde' en aandacht voor een proces dat, in zowel een herstellende economie als in een economie die draait als een zonnetje, een machtige motor kan zijn achter onze concurrentiepositie.
En 'while we're at it', zullen we daarop dan in het vervolg sowieso onze leiders, n'importe in welke bedrijfstak, maar eens de maat nemen? Hoe hoog worden - naast efficiëntie en effectiviteit - creativiteit, intuïtie, talenten en passie gewaardeerd en hoe is Human Resources Management erop ingericht om deze waarden te ondersteunen en gericht te helpen ontwikkelen? Spreek je later!
Ik moet mijn vriend Martin bedanken! Dit is geweldig!
dinsdag 15 september 2009
Wat is een MSP?
De afgelopen twee weken ben ik bij een aantal verschillende relaties aan het praten geweest over het inrichten van een MSP voor tijdelijk personeel. Welnu, drie relaties betekent drie definities. En de markt laat er nog wel meer zien. Tijd voor wat helderheid. Desondanks, wees gewaarschuwd. Het blijft een ingewikkeld verhaal...
Een zoekopdracht op Google geeft ons meer dan vijftien miljoen hits. Een populaire term kennelijk, MSP. De zoekmachine tovert onder andere tevoorschijn:
- Master Service Provider
- Managing Successful Programs
- Managed Service Program
In het vakgebied van Resource Management wordt de afkorting MSP vaak gebruikt in relatie tot de HR processen: Managed Services Providing voor het flexibele deel van het werkbestand. Mooie volzin, maar wat is het nu echt?
MSP is een overkoepelende term voor alle mogelijkheden qua diensten tussen een ‘inhouse’ kantoor van een uitzendbureau tot een totale uitbesteding van het flexproces.
In Nederland kennen we de ‘inhouse’ al jaren. Bijvoorbeeld ING, IBM, Phillips, ASML, Johnson & Johnson en Schering Plough zijn bedrijven die al een stapje verder zijn. Zij hebben een MSP in samenwerking met een ‘service provider’. Bij de overheid kennen we Flexchange. Al met al heel wat verschillende servicemodellen. Eigenlijk beogen ze allemaal hetzelfde: goedkoper, efficiënter, beter en transparanter. Maar zoals bij zoveel dingen geldt ook hier het aloude zegswijze: weet goed wat u wilt, voordat u gaat starten of zelfs slechts gaat oriënteren.
MSP diensten worden geleverd door zowel leveranciers van tijdelijke arbeid als specialisten. In mooi Engels, de ‘Neutral’ en ‘Non-Neutral Vendor’. Men vraagt mij nog wel eens welke van beide ik liever heb. Mijn antwoord is dan steevast dat het nogal afhankelijk is van wat je inhuurt (uitzendkrachten zijn echt iets anders dan specialisten), hoeveel je inhuurt (‘size does matter’), de mutatiegraad (huurt men vaak verschillende mensen in?), de integratie (de mate waarin men de ‘service provider’ de processen binnen het eigen bedrijf laat uitvoeren) en nog een heel stapel aan factoren.
Ik adviseer mijn klanten altijd om te vragen hoe met belangenverstrengeling wordt omgegaan en, afhankelijk van het antwoord, daar zelf een keuze in te maken. Ik geloof namelijk dat beide concepten, neutraal of niet-neutraal, uitstekend kunnen werken.
Tot slot: ik geloof heilig in het concept MSP voor tijdelijke arbeid. Overigens, ik vind niet dat het altijd buiten de deur moet. Er zijn ook technische oplossingen mogelijk om dingen zelf te doen. Alles hangt af van de mate van aandacht die een organisatie aan het “dossier” tijdelijke arbeid wil geven...
Een zoekopdracht op Google geeft ons meer dan vijftien miljoen hits. Een populaire term kennelijk, MSP. De zoekmachine tovert onder andere tevoorschijn:
- Master Service Provider
- Managing Successful Programs
- Managed Service Program
In het vakgebied van Resource Management wordt de afkorting MSP vaak gebruikt in relatie tot de HR processen: Managed Services Providing voor het flexibele deel van het werkbestand. Mooie volzin, maar wat is het nu echt?
MSP is een overkoepelende term voor alle mogelijkheden qua diensten tussen een ‘inhouse’ kantoor van een uitzendbureau tot een totale uitbesteding van het flexproces.
In Nederland kennen we de ‘inhouse’ al jaren. Bijvoorbeeld ING, IBM, Phillips, ASML, Johnson & Johnson en Schering Plough zijn bedrijven die al een stapje verder zijn. Zij hebben een MSP in samenwerking met een ‘service provider’. Bij de overheid kennen we Flexchange. Al met al heel wat verschillende servicemodellen. Eigenlijk beogen ze allemaal hetzelfde: goedkoper, efficiënter, beter en transparanter. Maar zoals bij zoveel dingen geldt ook hier het aloude zegswijze: weet goed wat u wilt, voordat u gaat starten of zelfs slechts gaat oriënteren.
MSP diensten worden geleverd door zowel leveranciers van tijdelijke arbeid als specialisten. In mooi Engels, de ‘Neutral’ en ‘Non-Neutral Vendor’. Men vraagt mij nog wel eens welke van beide ik liever heb. Mijn antwoord is dan steevast dat het nogal afhankelijk is van wat je inhuurt (uitzendkrachten zijn echt iets anders dan specialisten), hoeveel je inhuurt (‘size does matter’), de mutatiegraad (huurt men vaak verschillende mensen in?), de integratie (de mate waarin men de ‘service provider’ de processen binnen het eigen bedrijf laat uitvoeren) en nog een heel stapel aan factoren.
Ik adviseer mijn klanten altijd om te vragen hoe met belangenverstrengeling wordt omgegaan en, afhankelijk van het antwoord, daar zelf een keuze in te maken. Ik geloof namelijk dat beide concepten, neutraal of niet-neutraal, uitstekend kunnen werken.
Tot slot: ik geloof heilig in het concept MSP voor tijdelijke arbeid. Overigens, ik vind niet dat het altijd buiten de deur moet. Er zijn ook technische oplossingen mogelijk om dingen zelf te doen. Alles hangt af van de mate van aandacht die een organisatie aan het “dossier” tijdelijke arbeid wil geven...
zaterdag 12 september 2009
Kredietrisico beoordelen
In een ver verleden werkte ik bij een grote Nederlandse Bank met een zeer rijke historie. En ja, daar leenden we wel eens geld uit aan bedrijven. Deze blog staat in het teken van kredietrisico.
Vroeger was het verkrijgen van krediet niet zo moeilijk, het proces intern was dat overigens vaak al wel. Een blik op de rentabiliteit, de moraliteit en de solvabiliteit van de ondernemer. “Niet heel moeilijk”, hoor ik u bijna denken. Twee van de drie is inderdaad niet zo lastig. Maar moraliteit is ‘een draak’ om te beoordelen. We keken naar aspecten als opnamegedrag, ervaring, kwaliteit van plannen en meer van dat soort ontastbare zaken. Soms moesten we bij een kredietcommissie echt knokken voor de financiering van onze klant (u leest het inderdaad goed, er moest iemand knokken voor de klant). Kredieten werden vaak bekeken door oude rotten uit het vak. Zij snapten dat een ondernemer een risico met zich meebrengt.
Heden ten dage bestaat er Risk Management. Een mooie nieuwe term voor iets heel anders: ‘Risk Aversie’, ofwel het volledig willen uitbannen van risico. Vergelijk het met autorijden. Een risk aversief persoon rijdt geen auto, terwijl een Risk Manager snapt dat hij bij storm simpelweg de Oosterscheldekering moet vermijden als er een caravan achter de auto hangt. Het voorbeeld klinkt wat plat (is het ook wel). Van hieruit toch even terug naar de kredietverlening. Tegenwoordig zijn er hele lieve bankmedewerkers, die op basis van modellen “bedenken” of het antwoord ja of nee is. Mannen en vrouwen in strakke kleding, die elke maand netjes hun centjes overgemaakt krijgen omdat ze eigenlijk ambtenaar zijn; ze werken niet bij een bedrijf dat failliet kan maar een bedrijf dat als het slecht gaat het handje mag ophouden.... Hoe anders de ondernemer die op het scherpst van de snede dag in dag uit weet dat als het slecht gaat de stekker eruit gaat?
Ik adviseer mijn klanten voor een financiering te overwegen eens bij hun eigen bank vragen te stellen als:
Waar letten jullie op bij een financieringsaanvraag?
Hebben jullie een formulier om mijn aanvraag te doen?
Welke zekerheden kennen jullie welke dekkingswaarde toe?
Als ik er privé instap, doen jullie dan mee?
Wie beslist er over mijn aanvraag en krijg ik die nog zelf te spreken?
Welke risico-opslagen hanteren jullie en hoe hoog zijn deze exact?
Er wordt veel geklaagd wordt over de bereidheid van banken om te financieren. Dat concludeer ik niet alleen op basis van wat men zegt. Ook in gerespecteerde bladen zoals ‘Intermediair’ is het een aangesneden onderwerp. Daarnaast zie ik het gewoon in de praktijk bij mijn relaties. Ik geef het je te doen om als CFO nu afhankelijk te zijn van banken. U weet wel, die bedrijven die geld kregen om te overleven....
De banken hebben een duidelijke rol in het herstel van de economie. Daarom moeten ze in mijn optiek anders gaan denken en kijken. Met name bij werving van personeel dat vervolgens de ondernemer gaat beoordelen. De grijze grauwe middelmaat bij banken moet maar eens gaan nadenken over de eigen rol.
Ik ben in die zin een eenvoudig mens. Ik heb relaties die verantwoordelijk zijn voor het “te eten geven” van meer den 500 gezinnen. Deze ondernemer moet dan met een meneertje van de bank gaan praten over het bevoorschotten van debiteuren. Dat willen banken niet. Terwijl in het klantenblad van een van deze banken staat dat je toch vooral in het kader van cash-management je leveranciers zo laat mogelijk moet betalen. Snapt u het nog?
Ik pleit voor de terugkeer van moraliteit als onderdeel van het kredietproces. Maar goed, dat niet te vangen begrip kunnen beoordelen, vereist enige ervaring. Buiten modellen en kaders denken, doorzien of iets een onzinverhaal is of inhoudelijke sterk, daarnaast de markt van de klant begrijpen. Dus niet alleen vakdiploma’s op het gebied van kredieten. Juist branche ervaring. Het liefst eerst werken in een branche, dan pas bankier worden.
Ofwel beste recruiters bij banken: waarom gaat u niet eens wat mensen uit het veld ‘hunten’....
Vroeger was het verkrijgen van krediet niet zo moeilijk, het proces intern was dat overigens vaak al wel. Een blik op de rentabiliteit, de moraliteit en de solvabiliteit van de ondernemer. “Niet heel moeilijk”, hoor ik u bijna denken. Twee van de drie is inderdaad niet zo lastig. Maar moraliteit is ‘een draak’ om te beoordelen. We keken naar aspecten als opnamegedrag, ervaring, kwaliteit van plannen en meer van dat soort ontastbare zaken. Soms moesten we bij een kredietcommissie echt knokken voor de financiering van onze klant (u leest het inderdaad goed, er moest iemand knokken voor de klant). Kredieten werden vaak bekeken door oude rotten uit het vak. Zij snapten dat een ondernemer een risico met zich meebrengt.
Heden ten dage bestaat er Risk Management. Een mooie nieuwe term voor iets heel anders: ‘Risk Aversie’, ofwel het volledig willen uitbannen van risico. Vergelijk het met autorijden. Een risk aversief persoon rijdt geen auto, terwijl een Risk Manager snapt dat hij bij storm simpelweg de Oosterscheldekering moet vermijden als er een caravan achter de auto hangt. Het voorbeeld klinkt wat plat (is het ook wel). Van hieruit toch even terug naar de kredietverlening. Tegenwoordig zijn er hele lieve bankmedewerkers, die op basis van modellen “bedenken” of het antwoord ja of nee is. Mannen en vrouwen in strakke kleding, die elke maand netjes hun centjes overgemaakt krijgen omdat ze eigenlijk ambtenaar zijn; ze werken niet bij een bedrijf dat failliet kan maar een bedrijf dat als het slecht gaat het handje mag ophouden.... Hoe anders de ondernemer die op het scherpst van de snede dag in dag uit weet dat als het slecht gaat de stekker eruit gaat?
Ik adviseer mijn klanten voor een financiering te overwegen eens bij hun eigen bank vragen te stellen als:
Waar letten jullie op bij een financieringsaanvraag?
Hebben jullie een formulier om mijn aanvraag te doen?
Welke zekerheden kennen jullie welke dekkingswaarde toe?
Als ik er privé instap, doen jullie dan mee?
Wie beslist er over mijn aanvraag en krijg ik die nog zelf te spreken?
Welke risico-opslagen hanteren jullie en hoe hoog zijn deze exact?
Er wordt veel geklaagd wordt over de bereidheid van banken om te financieren. Dat concludeer ik niet alleen op basis van wat men zegt. Ook in gerespecteerde bladen zoals ‘Intermediair’ is het een aangesneden onderwerp. Daarnaast zie ik het gewoon in de praktijk bij mijn relaties. Ik geef het je te doen om als CFO nu afhankelijk te zijn van banken. U weet wel, die bedrijven die geld kregen om te overleven....
De banken hebben een duidelijke rol in het herstel van de economie. Daarom moeten ze in mijn optiek anders gaan denken en kijken. Met name bij werving van personeel dat vervolgens de ondernemer gaat beoordelen. De grijze grauwe middelmaat bij banken moet maar eens gaan nadenken over de eigen rol.
Ik ben in die zin een eenvoudig mens. Ik heb relaties die verantwoordelijk zijn voor het “te eten geven” van meer den 500 gezinnen. Deze ondernemer moet dan met een meneertje van de bank gaan praten over het bevoorschotten van debiteuren. Dat willen banken niet. Terwijl in het klantenblad van een van deze banken staat dat je toch vooral in het kader van cash-management je leveranciers zo laat mogelijk moet betalen. Snapt u het nog?
Ik pleit voor de terugkeer van moraliteit als onderdeel van het kredietproces. Maar goed, dat niet te vangen begrip kunnen beoordelen, vereist enige ervaring. Buiten modellen en kaders denken, doorzien of iets een onzinverhaal is of inhoudelijke sterk, daarnaast de markt van de klant begrijpen. Dus niet alleen vakdiploma’s op het gebied van kredieten. Juist branche ervaring. Het liefst eerst werken in een branche, dan pas bankier worden.
Ofwel beste recruiters bij banken: waarom gaat u niet eens wat mensen uit het veld ‘hunten’....
woensdag 9 september 2009
Wat doet iemand echt?
Onlangs een ontzettend leuk rapport bij een klant afgeleverd. We hebben een aantal resources gewoon eens goed bekeken. ‘Wat doet iemand nu echt’ was waarschijnlijk een mooie titel voor het onderzoek geweest. We hebben het maar gewoon ‘onderzoek externen’ genoemd...
Op basis van een cv, een inkooporder en een analyse van de werkzaamheden op de werkvloer hebben we een mooie mix aan externe resources bezien. En dat er boeiende constateringen uitkwamen, waar het management zich een hoedje van schrok, moge denk ik duidelijk zijn...
Wat dacht u hiervan: meer dan 50% van alle ingehuurde resources is een senior. Is de medewerker het ook echt? Of is het etiket erop geplakt, om een beter tarief te kunnen realiseren? Volgens ons verkoopt men helaas nogal eens een eigenlijke medior voor een senior...
Nog zo’n uitkomst bij deze relatie: meer dan de helft van de resources was al langer dan twaalf maanden binnen, daarvan een aanzienlijk deel langer dan achttien maanden. Ik stelde de vraag over ketenaansprakelijkheid en ZZP’ers (u weet wel, een ZZP’er mag maar een beperkt aantal uren voor één klant werken). Toen werd het heel erg stil aan tafel...
Nog zo’n boeiende die we tegenkwamen: inhurende managers hadden totaal geen interesse in de leverancier en zagen geen toegevoegde waarde. Dat herken ik wel. In veel gevallen zoekt men toch eerder naar een goeie vent dan naar een goeie tent. ‘Bodyshopping’ noemen we dat...
U mag best weten, dat het rapport bij de klant insloeg als een bom. Zeker ook omdat, zonder dat ik het wist, een andere partij, al een paar weken ervoor een vernietigende analyse had binnengebracht over de kosten voor externen binnen deze organisatie.
Dan volgt het oplossen. Per resource kijken wat iemand doet en wat zijn/haar werkzaamheden nu echt zijn. Doe dit op een slimme manier, met die bevindingen richting de leveranciers. En dan niet alleen maar hakken, integendeel! Juist simpelweg kijken waar een win-winsituatie schuilt.
Soms laten, soms geven en soms verlengen tegen lager tarief voor langere duur. En dit spel zorgvuldig per resource uitvoeren Stapje voor stapje.
Op basis van een cv, een inkooporder en een analyse van de werkzaamheden op de werkvloer hebben we een mooie mix aan externe resources bezien. En dat er boeiende constateringen uitkwamen, waar het management zich een hoedje van schrok, moge denk ik duidelijk zijn...
Wat dacht u hiervan: meer dan 50% van alle ingehuurde resources is een senior. Is de medewerker het ook echt? Of is het etiket erop geplakt, om een beter tarief te kunnen realiseren? Volgens ons verkoopt men helaas nogal eens een eigenlijke medior voor een senior...
Nog zo’n uitkomst bij deze relatie: meer dan de helft van de resources was al langer dan twaalf maanden binnen, daarvan een aanzienlijk deel langer dan achttien maanden. Ik stelde de vraag over ketenaansprakelijkheid en ZZP’ers (u weet wel, een ZZP’er mag maar een beperkt aantal uren voor één klant werken). Toen werd het heel erg stil aan tafel...
Nog zo’n boeiende die we tegenkwamen: inhurende managers hadden totaal geen interesse in de leverancier en zagen geen toegevoegde waarde. Dat herken ik wel. In veel gevallen zoekt men toch eerder naar een goeie vent dan naar een goeie tent. ‘Bodyshopping’ noemen we dat...
U mag best weten, dat het rapport bij de klant insloeg als een bom. Zeker ook omdat, zonder dat ik het wist, een andere partij, al een paar weken ervoor een vernietigende analyse had binnengebracht over de kosten voor externen binnen deze organisatie.
Dan volgt het oplossen. Per resource kijken wat iemand doet en wat zijn/haar werkzaamheden nu echt zijn. Doe dit op een slimme manier, met die bevindingen richting de leveranciers. En dan niet alleen maar hakken, integendeel! Juist simpelweg kijken waar een win-winsituatie schuilt.
Soms laten, soms geven en soms verlengen tegen lager tarief voor langere duur. En dit spel zorgvuldig per resource uitvoeren Stapje voor stapje.
donderdag 3 september 2009
Zitten we nu op de weg omhoog of niet?
Regelmatig vragen klanten me of ik het einde van de kredietcrisis al zie. Mijn antwoord is dan steevast: “Ik zie wel enige lichtpuntjes her en der, maar mijn inziens is de kredietrecessie nog niet over.” Fundamenteel schort er namelijk echt nog wel wat aan. Menig knappe kop heeft hier een mening over. Laten we op dit gebied de ‘glazenbolkijkers’ hun vak laten uitoefenen… dan doe ik het mijne.
Het klinkt misschien raar, toch is het voor mij, zakelijk gezien, niet zo relevant of we stilstaan, omhoog, omlaag of opzij bewegen. Naar mijn mening is het cruciaal om in staat te zijn op al deze golven mee te deinen. En aangezien golven onvoorspelbaar zijn moet je dus voor alle situaties een strategie hebben.
Wat suggesties:
Als de weg omhoog gaat moeten organisaties zich aanpassen. Ze moeten in staat zijn om hun productie en outputniveau snel te kunnen verhogen. Dit vereist toegang tot zowel variabele productiecapaciteit als variabel werkkapitaal.
Bij een dalende situatie is een organisatie aangewezen op dusdanige variabele kosten, dat verminderde omzet niet leidt tot het einde van de organisatie. Nog meer variabiliteit in het bedrijf.
Staan we stil? Dan moeten we er met elkaar voor zorgen dat we gaan produceren tegen een beter kostenniveau. Uiteraard denk ik hier met name aan efficiënter en effectiever te werk gaan. De focus op processen en de uitvoering blijven belangrijk!
En bij een zijwaartse beweging moeten we blijven opletten...
Het lijkt haast op een universele waarheid voor alle organisaties. De oplossing lijkt voor allen dezelfde. Want eigenlijk geldt voor omhoog, omlaag, opzij en stilstaan een gelijke actie. Wat mij betreft zijn het de eenvoudige lessen:
1. Focus op de klant. Maak uzelf zo min mogelijk afhankelijk door een beetje spreiding in klanten, ook over diverse sectoren. Al is dat niet altijd haalbaar.
2. Maak processen ‘lean and mean’, maar verlies nooit de klant uit het oog!
3. Werkkapitaal is essentieel. Heeft u dat zelf niet? Zorg dan dat u een buffer bij een bank hebt.
4. Mensen maken het verschil. Niet stoppen met opleiden en werven maar hier bewuster mee omgaan.
5. Variabiliseer kosten zover en zo vaak mogelijk. Maar kijk uit dat de kennis en kwaliteiten niet verdwijnen.
6. Beloon op basis van performance, en vooral: beloon alleen goede performance.
7. Transformatie. Het vermogen om succesvol te transformeren is een cruciale overlevingsfactor.
Dit lijkt een soort herhalende plaat, maar toch...
De huidige stand van de economie en de wereld om ons heen dwingt ons in hoge mate om te veranderen. Waarheden van gister zijn achterhaald en die van morgen zijn onbekend. Daarom kan men niet anders dan zwaar inzetten op het transformationele vermogen om te overleven. Aanpassen of verdwijnen is het advies dat ik dus aan mijn klanten geeft.
Als het goed gaat moet men aanpassen. Eveneens wanneer het slecht gaat. U kunt dus uw tijd besteden met bedenken waar het in de toekomst heengaat. Of u besteedt uw tijd aan dat wat u moet doen ongeacht waar het heengaat. Omhoog of omlaag, volgens mij vraagt het om hetzelfde: innoveren, veranderen, bijslijpen, optimaliseren, flexibiliseren en diversifiëren.
Persoonlijke mening? Ik denk dat we even omhoog lijken te gaan. Echter, fundamenteel is er nog teveel mis is om van herstel te spreken. In die zin ben ik eerder dr. Doom dan dr. Happy Happy Joy Joy.
Het klinkt misschien raar, toch is het voor mij, zakelijk gezien, niet zo relevant of we stilstaan, omhoog, omlaag of opzij bewegen. Naar mijn mening is het cruciaal om in staat te zijn op al deze golven mee te deinen. En aangezien golven onvoorspelbaar zijn moet je dus voor alle situaties een strategie hebben.
Wat suggesties:
Als de weg omhoog gaat moeten organisaties zich aanpassen. Ze moeten in staat zijn om hun productie en outputniveau snel te kunnen verhogen. Dit vereist toegang tot zowel variabele productiecapaciteit als variabel werkkapitaal.
Bij een dalende situatie is een organisatie aangewezen op dusdanige variabele kosten, dat verminderde omzet niet leidt tot het einde van de organisatie. Nog meer variabiliteit in het bedrijf.
Staan we stil? Dan moeten we er met elkaar voor zorgen dat we gaan produceren tegen een beter kostenniveau. Uiteraard denk ik hier met name aan efficiënter en effectiever te werk gaan. De focus op processen en de uitvoering blijven belangrijk!
En bij een zijwaartse beweging moeten we blijven opletten...
Het lijkt haast op een universele waarheid voor alle organisaties. De oplossing lijkt voor allen dezelfde. Want eigenlijk geldt voor omhoog, omlaag, opzij en stilstaan een gelijke actie. Wat mij betreft zijn het de eenvoudige lessen:
1. Focus op de klant. Maak uzelf zo min mogelijk afhankelijk door een beetje spreiding in klanten, ook over diverse sectoren. Al is dat niet altijd haalbaar.
2. Maak processen ‘lean and mean’, maar verlies nooit de klant uit het oog!
3. Werkkapitaal is essentieel. Heeft u dat zelf niet? Zorg dan dat u een buffer bij een bank hebt.
4. Mensen maken het verschil. Niet stoppen met opleiden en werven maar hier bewuster mee omgaan.
5. Variabiliseer kosten zover en zo vaak mogelijk. Maar kijk uit dat de kennis en kwaliteiten niet verdwijnen.
6. Beloon op basis van performance, en vooral: beloon alleen goede performance.
7. Transformatie. Het vermogen om succesvol te transformeren is een cruciale overlevingsfactor.
Dit lijkt een soort herhalende plaat, maar toch...
De huidige stand van de economie en de wereld om ons heen dwingt ons in hoge mate om te veranderen. Waarheden van gister zijn achterhaald en die van morgen zijn onbekend. Daarom kan men niet anders dan zwaar inzetten op het transformationele vermogen om te overleven. Aanpassen of verdwijnen is het advies dat ik dus aan mijn klanten geeft.
Als het goed gaat moet men aanpassen. Eveneens wanneer het slecht gaat. U kunt dus uw tijd besteden met bedenken waar het in de toekomst heengaat. Of u besteedt uw tijd aan dat wat u moet doen ongeacht waar het heengaat. Omhoog of omlaag, volgens mij vraagt het om hetzelfde: innoveren, veranderen, bijslijpen, optimaliseren, flexibiliseren en diversifiëren.
Persoonlijke mening? Ik denk dat we even omhoog lijken te gaan. Echter, fundamenteel is er nog teveel mis is om van herstel te spreken. In die zin ben ik eerder dr. Doom dan dr. Happy Happy Joy Joy.
dinsdag 1 september 2009
In 2012 is MVO het onderscheidende vermogen in recruitmentland
Leef u even in. Het is 2012.
De economische recessie van 2009 lijkt alweer een eeuwigheid geleden. De wereld is veranderd. In Nederland, waar de vergrijzing nu vol toeslaat, ontstaat een tekort aan ervaren mensen, de kennisdragers. In de Zorg begon de pijn al in 2010. In het bankiersvak slaat de vergrijzing in 2012 keihard toe, vooral onder de kennisrijke adviseurs.
Al tijdens de kredietrecessie werd het duidelijk. Nieuw en jong talent stond niet meer te trappelen voor de klasjes van de ‘ABN AMRO’ en ‘ING’ van deze wereld. Hadden immers de bankiers niet het onheil van 2009 veroorzaakt? Om al enigszins ervaren talent aan te trekken, is meer nodig dan een goed salaris en dergelijke. Het bedrijf moet ook daadwerkelijk iets betekenen in de wereld. Het moet zich profileren als een onderneming dat staat voor eerlijk zaken doen met respect voor alle stakeholders.
Er ontstond in 2009 een gat in recruitment, mede doordat veel banken stopten met hun wervingsactiviteiten op het middenkader. Dit veroorzaakte een tweejarige generatie van afstudeerders met een achterstand op de arbeidsmarkt, gebrek aan kennis en vooral aan ervaring. Het probleem van de achterblijvende vraag naar bankproducten - door de volstrekt tot stilstand gekomen huizenmarkt in 2009 - werd pas eind 2010 ontdekt. Nu, in 2012, is de inhaalslag begonnen. Echter in een overspannen markt moeten bedrijven op een andere manier het verschil maken. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) creëert dat onderscheidende vermogen!
Hoe ziet MVO er dan uit in bankenland?
Natuurlijk heeft elk bedrijf een code. Aan wie leent men geld uit, hoe beschermt men consumenten, hoe zorgt men ervoor dat iedereen ongeacht ras, geslacht etcetera een gelijke kans geeft. Maar dat is nog niet alles. Een code geeft een handvest voor gedrag en gedrag komt van binnen. Leiders van de grote banken in 2012 zijn, naast goede bankiers en excellente leiders, eveneens mensen met het hart op de juiste plaats. Ze zijn zelf persoonlijk betrokken bij het wel en wee van de minderbedeelden. Ze maken daar expliciet tijd voor en nodigen medewerkers uit dat ook te doen. Ze dienen als voorbeeld voor anderen. Het gaat hier over zingeving. De kracht van bruggenbouwers.
En recruitment dan?
Bedrijven die personeel de mogelijkheid bieden hun capaciteiten niet alleen aan te wenden voor hun klanten, maar tevens voor de wereld, zijn aantrekkelijk voor mensen die al een vak beheersen. De hypotheekadviseur met tien jaar werkervaring en alle papieren op zak zal niet overkomen voor alleen een beetje meer geld. Nee. Hij/zij komt over naar die betere werkgever, omdat het bedrijf hem/haar daadwerkelijk de ruimte biedt om zich in te zetten voor de samenleving. Om te helpen.
Ik ben ervan overtuigd, dat betrokken ondernemerschap het verschil maakt. En dan niet op de borst slaan, maar gewoon doen! Ook bij banken. U zou als bankemployee op een verjaardag ook niet meer de rommel over u heen willen hebben, zoals in 2009. Toen werden bankiers nog lager gewaardeerd dan verkopers van tweedehands auto’s...
De economische recessie van 2009 lijkt alweer een eeuwigheid geleden. De wereld is veranderd. In Nederland, waar de vergrijzing nu vol toeslaat, ontstaat een tekort aan ervaren mensen, de kennisdragers. In de Zorg begon de pijn al in 2010. In het bankiersvak slaat de vergrijzing in 2012 keihard toe, vooral onder de kennisrijke adviseurs.
Al tijdens de kredietrecessie werd het duidelijk. Nieuw en jong talent stond niet meer te trappelen voor de klasjes van de ‘ABN AMRO’ en ‘ING’ van deze wereld. Hadden immers de bankiers niet het onheil van 2009 veroorzaakt? Om al enigszins ervaren talent aan te trekken, is meer nodig dan een goed salaris en dergelijke. Het bedrijf moet ook daadwerkelijk iets betekenen in de wereld. Het moet zich profileren als een onderneming dat staat voor eerlijk zaken doen met respect voor alle stakeholders.
Er ontstond in 2009 een gat in recruitment, mede doordat veel banken stopten met hun wervingsactiviteiten op het middenkader. Dit veroorzaakte een tweejarige generatie van afstudeerders met een achterstand op de arbeidsmarkt, gebrek aan kennis en vooral aan ervaring. Het probleem van de achterblijvende vraag naar bankproducten - door de volstrekt tot stilstand gekomen huizenmarkt in 2009 - werd pas eind 2010 ontdekt. Nu, in 2012, is de inhaalslag begonnen. Echter in een overspannen markt moeten bedrijven op een andere manier het verschil maken. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) creëert dat onderscheidende vermogen!
Hoe ziet MVO er dan uit in bankenland?
Natuurlijk heeft elk bedrijf een code. Aan wie leent men geld uit, hoe beschermt men consumenten, hoe zorgt men ervoor dat iedereen ongeacht ras, geslacht etcetera een gelijke kans geeft. Maar dat is nog niet alles. Een code geeft een handvest voor gedrag en gedrag komt van binnen. Leiders van de grote banken in 2012 zijn, naast goede bankiers en excellente leiders, eveneens mensen met het hart op de juiste plaats. Ze zijn zelf persoonlijk betrokken bij het wel en wee van de minderbedeelden. Ze maken daar expliciet tijd voor en nodigen medewerkers uit dat ook te doen. Ze dienen als voorbeeld voor anderen. Het gaat hier over zingeving. De kracht van bruggenbouwers.
En recruitment dan?
Bedrijven die personeel de mogelijkheid bieden hun capaciteiten niet alleen aan te wenden voor hun klanten, maar tevens voor de wereld, zijn aantrekkelijk voor mensen die al een vak beheersen. De hypotheekadviseur met tien jaar werkervaring en alle papieren op zak zal niet overkomen voor alleen een beetje meer geld. Nee. Hij/zij komt over naar die betere werkgever, omdat het bedrijf hem/haar daadwerkelijk de ruimte biedt om zich in te zetten voor de samenleving. Om te helpen.
Ik ben ervan overtuigd, dat betrokken ondernemerschap het verschil maakt. En dan niet op de borst slaan, maar gewoon doen! Ook bij banken. U zou als bankemployee op een verjaardag ook niet meer de rommel over u heen willen hebben, zoals in 2009. Toen werden bankiers nog lager gewaardeerd dan verkopers van tweedehands auto’s...
Abonneren op:
Posts (Atom)
Posts
