donderdag 29 december 2011
Ontsla de juiste mensen
Het is weer zover. Nieuws dat niet te ontwijken valt. De gevolgen zijn al hoorbaar, zelfs rondom de feestdagen. De cijfers zijn niet bevredigend, dus doet men wat men al jaren op de automatische piloot doet in zulke gevallen. Hele groepen werknemers worden er binnen 250+ organisaties ontslagen. Maar is u wel eens opgevallen wie er meestal het dupe zijn van de ontslagronden?
Het gros dat op de ontslaglijst staat, zijn mensen die het daadwerkelijke werk uitvoeren. Mensen uit de operationele tak van het bedrijf. Efficiency is wellicht vandaag de dag van groter belang dan ooit, maar laten we wel proberen het aantal mensen aan het werk te houden in het primaire proces. Wat heb je aan een organisatie rijk aan staf en managers als er straks onderbezette operationele units zijn. Gaan deze leiders alle processen managen, terwijl er niemand is om het achterliggende werk van die processen naar behoren uit te voeren?
maandag 5 december 2011
High Potentials label je zo
Je werkt als 30+ werknemer in een dynamische organisatie en plots wordt dat prachtige label aan je oren gehangen: ‘high potential’. Er ontstaan verwachtingen aan zowel werknemers- als werkgeverszijde. Persoonlijke ontwikkeling, doorstroommogelijkheden, promoties, opleidingskansen. Het gevaar zit ‘m niet in de transparantie rondom het aanwijzen van deze mensen zoals in dit artikel wordt beweerd, maar in hoe een organisatie met de benoeming omgaat. Potentie betekent niet per definitie resultaat. Dat is vaak een snel getrokken, veelvoorkomende, maar vooral gevaarlijke conclusie. Het idee veraangenaamd slechts de werkdruk waarschijnlijk. Regelmatig komen de jonge talenten namelijk onder de vleugels van lijnmanagers. Of moet ik zeggen, ze verdwalen eronder?
Is de kudde niet te vaak onder de hoede van de verkeerde herder? Potentie hebben betekent in de praktijk eigenlijk nog maar weinig. En potentie waarin? In het ene vakgebied uitermate goed tot z’n recht komen, kan net zo goed een valkuil zijn. Het zegt niets over bekwaam leiderschap voor de toekomst. Human Resources is de geschikte speler om het ontwikkelingsproces van talenten te monitoren. Criteria, targets, beoordelingen; in elk van deze aspecten behoort HR de onpartijdige rol te vervullen, dat verder gaat als scheidsrechtertje spelen.
dinsdag 22 november 2011
Het Nieuwe Werken een gevaar voor kennisoverdracht?
Het Nieuwe Werken (HNW) ligt weer onder de loep. Kunt u bij de vraag wat Het Nieuwe Werken eigenlijk inhoudt, meer bedenken dan thuiswerkende mensen? Er zit namelijk veel meer achter de gedachten van HNW. Denk bijvoorbeeld aan kostenbeheersing, maatschappelijk verantwoord ondernemen, flexibele werktijden en verhoogde productiviteit.
Uit onderzoeken blijkt dat de meeste organisaties HNW invoeren om een aantrekkelijke werkgever te zijn. Onderzoeken wijzen uit dat onder de Nederlanders tweederde liever op kantoor werkt, waaronder de meeste werknemers tot 34 jaar vallen.
maandag 14 november 2011
Snijden bij banken zorgwekkend en maatschappelijk onverantwoord
Mensen die mij kennen weten dat ik een verleden heb bij ING en ABN AMRO , beide bedrijven zitten altijd op een bijzondere plek in mijn hart. Juist daarom maak ik me druk over de (on)zin van snijden zoals bij deze banken, wat dient om enerzijds te voldoen aan kapitaalseisen die gesteld worden , anderzijds om bijvoorbeeld winst te kunnen uitkeren of leningen af te lossen. Een zorgwekkende situatie, waar onder andere HR een stokje voor zou moeten steken .
Is het uitkeren van winst als bank in deze tijden wel zo fatsoenlijk? De banken, en dan vooral de bestuurders, moeten nadenken over het uitkeren van dividend of winstverhoging. Is dit op het moment het belangrijkste? Kunnen ze het niet beter gebruiken om de kapitaalsbasis te versterken, om wat terug te geven aan de samenleving? Een beetje dankbaarheid richting de maatschappij lijkt me wel op z’n plaats.
maandag 7 november 2011
Klant van de klant denken is dodelijk
Bij nogal wat organisaties hoor ik de ICT afdeling praten over de klant van de klant. Wie daarmee bedoeld wordt, ik heb geen idee. Maar het maakt wel duidelijk dat er iets mis zit bij bedrijven tussen de staf (ICT) en de lijn (de business). Dit denken leidt tot stijgende ICT kosten, vergrote complexiteit in processen, overbodige standaardisatie, escalaties, stokkende innovatie en uiteindelijk tot stilstand.
Het feit dat er binnen veel ICT afdelingen “business managers” rondlopen is zonde van het geld en de tijd. Aan de ene kant laat de business zich niet managen en aan de andere kant geeft het aan dat je de business moet managen als ICT afdeling. Overbodige complexiteit en zichzelf bezig houdende functionarissen die papier produceren. Morgen mee stoppen. De businessleader van tegenwoordig begrijpt ICT wel, ook dat er oude meuk in de kelder staat die eigenlijk vervangen moet worden. Maar wees er eerlijk en transparant over, probeer het niet te managen.
donderdag 3 november 2011
Strategische personeelsplanning, de overlevingstechniek
Ondernemersdoelstellingen en ambities zijn veelal voor langere termijn neergezet. Onderhevig aan constante aanpassing weliswaar, aan verandering komt geen eind. Waarom kijkt men dan niet verder als het gaat om arbeidskapitaal, waarom richt men resource systemen er niet op in?
Ik zeg personeelsplanning. En dan zegt u? Hopelijk roept u ook iets in de trend van uitstroom en opvangen van kennis en vakmanschap. Het zou hoog op de agenda moeten staan binnen organisaties. HRM vakbladen staan er vol van momenteel, bewustheid is er. Er in de praktijk naar handelen is wat anders. Uiterst zorgwekkend dat een – je zou zeggen - voorbeeldfunctie als overheid maar weinig doet aan het HR probleem van de toekomst. De crisis bracht ons geen extra werkloosheid, zoals veel verwacht hadden. Nee, in deze hield de huidige problematiek de arbeidsmarkt enigszins in balans. Geen investeringen, nauwelijks instroom en slechts het op gang komen van de uitstroom. Dat betekent niet dat de gaande discussie niet zorgelijk is.
maandag 24 oktober 2011
ZZP, de veredelde werknemer tussen wal en schip
Zelfstandige zonder personeel. Zelfstandig, maar ondernemer? Een al tijden voortdurende en irrelevante discussie tussen ‘echte’ ondernemers en ZZP’ers. Veredelde werknemers zouden het zijn. Het is niet zo omdat iemand zichzelf niet direct verkoopt maar via een broker gaat dat zo iemand geen ondernemer is. Het is aan de andere kant natuurlijk ook zo dat er nogal wat gelukzoekers onder de ZZP’ers zitten en ook nogal wat noodgedwongen ZZP’ers vanwege ontslag en dergelijke.
Wordt het risico niet een beetje onderschat? Oké geen pand, geen kapitaal aan inventaris, geen personeel. Maar de ‘one-man-show’ heeft bijna nooit vervanging. Regelmatig geen verzekering. Veel kunnen die paar honderd euro per maand niet opbrengen. Om nog maar niet te spreken over de horde aan voorwaarden (met dank aan de grote partijen en hun betaalcondities van soms meer dan 60 dagen) voordat je überhaupt een cent krijgt uitgekeerd. Niet werken is niet verdienen. Geen geld dus. En dat is geen risico, meneer en mevrouw de echte ondernemer? Met personeel draait de zaak nog wel eventjes door zonder jou.
Wordt het risico niet een beetje onderschat? Oké geen pand, geen kapitaal aan inventaris, geen personeel. Maar de ‘one-man-show’ heeft bijna nooit vervanging. Regelmatig geen verzekering. Veel kunnen die paar honderd euro per maand niet opbrengen. Om nog maar niet te spreken over de horde aan voorwaarden (met dank aan de grote partijen en hun betaalcondities van soms meer dan 60 dagen) voordat je überhaupt een cent krijgt uitgekeerd. Niet werken is niet verdienen. Geen geld dus. En dat is geen risico, meneer en mevrouw de echte ondernemer? Met personeel draait de zaak nog wel eventjes door zonder jou.
woensdag 19 oktober 2011
Franchisers essentieel in de sourcingmix
Op dit moment is er een grote verandering aan de gang op de arbeidsmarkt. De uitstroom van de babyboomers is begonnen en de werknemer van de toekomst heeft door de toegenomen indivualisering veranderende wensen ten aanzien van zijn arbeidsbetrekking. Met name wensen over de vervulling van het werk, de cultuur en plek waar dat plaatsheeft, de reistijd en de sfeer zijn in hogere mate belangrijk geworden boven salaris en andere harde arbeidsvoorwaarden. Hierdoor dreigt op langere termijn een structurele schaarste van goede resources. Het wordt voor de werkgever of opdrachtgever steeds lastiger om de juiste competenties te vinden, op de plaatsen en de tijd waar zij ze nodig hebben tegen aanvaardbare kosten.
Partijen die in staat zijn om op veranderingen op de arbeidsmarkt in te spelen en voor de werknemer een op maat gesneden oplossing kunnen leveren zijn de partijen die in de toekomst het beste talent aan zich kunnen binden. Franchiseorganisaties hebben hun eigen unieke manier van opereren , waardoor zij bij uitstek in staat zijn om voor kleine organisaties tot duizend FTE specifieke onderdelen van de sourcingmix te bedienen.
In dit stuk leg ik uit wat de sourcingmix is, hoe organisaties daarmee om kunnen gaan, wat de kenmerken van een franchiseorganisatie zijn en waarom ik denk dat een franchiser onmisbaar in de sourcingmix van kleine organisaties.
Partijen die in staat zijn om op veranderingen op de arbeidsmarkt in te spelen en voor de werknemer een op maat gesneden oplossing kunnen leveren zijn de partijen die in de toekomst het beste talent aan zich kunnen binden. Franchiseorganisaties hebben hun eigen unieke manier van opereren , waardoor zij bij uitstek in staat zijn om voor kleine organisaties tot duizend FTE specifieke onderdelen van de sourcingmix te bedienen.
In dit stuk leg ik uit wat de sourcingmix is, hoe organisaties daarmee om kunnen gaan, wat de kenmerken van een franchiseorganisatie zijn en waarom ik denk dat een franchiser onmisbaar in de sourcingmix van kleine organisaties.
vrijdag 14 oktober 2011
Wordt of betaalt talent het kind van de rekening?
Het onderzoek HR trends 2011-2012 (ADP) deed HR Nederland tot enige conclusies komen. De grootste ‘slachtoffers’ leken de HR markt zelf en de talenten binnen organisaties. Talentmanagement, hedendaags dat wel. Absoluut geen trend, maar noodzaak. HR land is in beweging. Trends zijn duidelijk, maar er is ook een onderstroom; de wens van de business.
Klinkt simpel. Oké, dat is het in de praktijk misschien niet met de nog immer doorklinkende crisis. Maar als je de vicieuze cirkel de verkeerde kant op laat draaien, komt het zeker niet goed.
Klinkt simpel. Oké, dat is het in de praktijk misschien niet met de nog immer doorklinkende crisis. Maar als je de vicieuze cirkel de verkeerde kant op laat draaien, komt het zeker niet goed.
zondag 4 september 2011
De 2e ronde, downsizen, daar gaan we weer!
Pavlov is terug in het land. We belanden weer bij de essentie van wendbaarheid, waarover ik al samen met Wessel-Jan eerder schreef. De economie lijkt te stagneren . Wat doet managend Nederland? Jawel, als gewoontedieren valt men direct terug op ‘downsizing’ en ‘cost cutting’. De angsthazen slaan weer toe. Gevaarlijk? Ik denk het wel. Niet alleen voor de economie en het consumentenvertrouwen, maar vooral voor de organisaties waarbij dit gebeurt. Men overziet de onzin van snijden zonder visie helaas niet.
Dat er problemen zijn in de economie is duidelijk. We hebben de tomeloze bezuinigingsdrang van de overheid. Daarnaast ondervinden we nog steeds sterke fluctuaties van vraag en aanbod in verschillende sectoren van onze economie. Dit leidt tot een, in mijn ogen, complexe situatie in de markt. Er zijn kansen, genoeg. Maar bedreigingen net zo. En als je vooruitgang wilt boeken komt het aan op het juist kunnen inschatten van de risico’s en de kansen. Ondernemers en leiders willen voorwaarts, investeren, waarde creëren. Ze willen succes behalen op de langere termijn. Helaas ligt de nadruk voor managers (en dat zijn er nou eenmaal meer) op overleven. Hun blik is daarom vooral gericht op de kosten.
Van target naar maximaal resultaat
Dus, nu het tij enigszins de verkeerde kant op lijkt te keren gaat management weer massaal in de Pavlov. Anders gezegd, men gaat in de automatische piloot over op ‘cost cutting’. Kun je binnen het bedrijf nu nóg in de kosten snijden, dan heb je als manager de vorige keer je werk niet helemaal goed gedaan. Had je niet tijdens de vorige klap al alles kunnen doen? Had je toen niet al beter moeten nadenken? Welnee. Zoals zo vaak zie ik in de praktijk weer hordes managers rennen om een ‘cost containment’ target te halen. Echter zie ik geen poging om het maximale te bereiken. Wil de baas een miljoen besparen, dan regelen we dat. En dan ook niet meer dan dat. Het had misschien ook vijf miljoen kunnen zijn, maar dat acht de gemiddelde manager niet relevant. Het target van de baas telt en niet het haalbare resultaat. Ik vind dat raar. U ook?
Als eigenaar van een kleine onderneming let ik natuurlijk met een schuin oog altijd op de kosten. Ik zal zeker af en toe checken of ik niet teveel betaal links en rechts. Toch levert aan het einde van de rit een declarabel uur van mezelf nog altijd meer op dan een uur besteden aan de postzegel goedkoper inkopen. Ik kies. En daar zit nou net de crux in managerial paradox. Managers kiezen te vaak niet en laten zich leiden door de managers daarboven, die vervolgens weer opdrachten krijgen van een hogere hand. Dat gaat dan door tot je bij de “übermanager” aankomt, de bestuurder.
Probleemherkenning door visie en kennis
Grote organisaties denken herhaaldelijk na over de verkeerde problemen. Gebrek aan visie op de markt, vaak ook aan kennis over de markt liggen hieraan ten grondslag. Zo worden waardevolle resources ingezet op onnodige facetten.
In de nieuwe wereld gaan daarom grote bedrijven - uiteindelijk - de strijd verliezen. Ze zijn niet wendbaar, grijpen niet op de juiste momenten op de juiste dingen in. Ik wil het niet hebben over ezels en stenen of zo. Maar hadden we dit lesje niet al gehad?
Dat er problemen zijn in de economie is duidelijk. We hebben de tomeloze bezuinigingsdrang van de overheid. Daarnaast ondervinden we nog steeds sterke fluctuaties van vraag en aanbod in verschillende sectoren van onze economie. Dit leidt tot een, in mijn ogen, complexe situatie in de markt. Er zijn kansen, genoeg. Maar bedreigingen net zo. En als je vooruitgang wilt boeken komt het aan op het juist kunnen inschatten van de risico’s en de kansen. Ondernemers en leiders willen voorwaarts, investeren, waarde creëren. Ze willen succes behalen op de langere termijn. Helaas ligt de nadruk voor managers (en dat zijn er nou eenmaal meer) op overleven. Hun blik is daarom vooral gericht op de kosten.
Van target naar maximaal resultaat
Dus, nu het tij enigszins de verkeerde kant op lijkt te keren gaat management weer massaal in de Pavlov. Anders gezegd, men gaat in de automatische piloot over op ‘cost cutting’. Kun je binnen het bedrijf nu nóg in de kosten snijden, dan heb je als manager de vorige keer je werk niet helemaal goed gedaan. Had je niet tijdens de vorige klap al alles kunnen doen? Had je toen niet al beter moeten nadenken? Welnee. Zoals zo vaak zie ik in de praktijk weer hordes managers rennen om een ‘cost containment’ target te halen. Echter zie ik geen poging om het maximale te bereiken. Wil de baas een miljoen besparen, dan regelen we dat. En dan ook niet meer dan dat. Het had misschien ook vijf miljoen kunnen zijn, maar dat acht de gemiddelde manager niet relevant. Het target van de baas telt en niet het haalbare resultaat. Ik vind dat raar. U ook?
Als eigenaar van een kleine onderneming let ik natuurlijk met een schuin oog altijd op de kosten. Ik zal zeker af en toe checken of ik niet teveel betaal links en rechts. Toch levert aan het einde van de rit een declarabel uur van mezelf nog altijd meer op dan een uur besteden aan de postzegel goedkoper inkopen. Ik kies. En daar zit nou net de crux in managerial paradox. Managers kiezen te vaak niet en laten zich leiden door de managers daarboven, die vervolgens weer opdrachten krijgen van een hogere hand. Dat gaat dan door tot je bij de “übermanager” aankomt, de bestuurder.
Probleemherkenning door visie en kennis
Grote organisaties denken herhaaldelijk na over de verkeerde problemen. Gebrek aan visie op de markt, vaak ook aan kennis over de markt liggen hieraan ten grondslag. Zo worden waardevolle resources ingezet op onnodige facetten.
In de nieuwe wereld gaan daarom grote bedrijven - uiteindelijk - de strijd verliezen. Ze zijn niet wendbaar, grijpen niet op de juiste momenten op de juiste dingen in. Ik wil het niet hebben over ezels en stenen of zo. Maar hadden we dit lesje niet al gehad?
zondag 31 juli 2011
Jongeren als de nieuwe flexgeneratie?
Ik las niet zo lang geleden op internet een leuke quote die vertelde dat het niet meer gaat over de tijd voor Christus of erna, maar over vóór Google en na Google. Niet vreemd als we kijken naar wat er heden ten dage met Wikipedia, TED, ofwel het hele internet zoal te vinden is. Er is een wereld aan informatie bijgekomen. Overigens, veel informatie betekent niet altijd juiste informatie, maar het leidt wel tot een totaal verschillende generatie op de arbeidsmarkt. Anders dan we ooit eerder zagen.
Ik merk bijvoorbeeld aan mijn tienjarige dochter hoe makkelijk zij informatie opzoekt en die ook weet te valideren. Het begint al met de onsterfelijke vraag “Pap, hoe controleer je of Google correct is”. Maar let op, de manier waarop zij met het overschot aan informatie en data omgaat, is echt anders dan ik in mijn eigen jeugd deed.
Informatie op een dienblaadje
Veel voorspellingen over de toekomst van de arbeidsmarkt kijken ook naar de groei van tijdelijke capaciteit in die markt. Het gaat dan over de hoeveelheid van de generatie Y (anders gezegd: jongeren) in de pool, in de database en dergelijke. En gek genoeg is die enorm. Via het digitale kanaal kan iedereen zich inschrijven; generatie Y is ook erg gewoon dat te doen. Immers hebben ze al Facebook, Ping, MySpace, Twitter en weet ik meer. Die enorme ingang naar kennis maakt de opkomende generatie zeer zelfverzekerd. Voor hen is het bekend terrein. Het gemak waarmee ze de gadgets aankunnen, maakt ze potentiële winnaars boven de stilstaande generatie die hen voorging. En dat wordt een uitdaging op de flexmarkt…
De mens afkomstig van generatie Y wil tempo maken. Niet jarenlang hetzelfde doen en ervaring opdoen voordat ze verder mogen. De klassieke klim op de corporate ladder boeit ze niet. Duurt te lang. Uitkomst is daarnaast te onzeker en door allerlei politieke spelletjes niet 100% te beïnvloeden. Dus als je omhoog wilt, moet je zelf je weg banen en ervaringen zoeken. En dat gaat ook zo in werk. Flexwerk als uitkomst om snel te kunnen groeien en schakelen. Niet omdat het zo interessant is voor de werkgever, want die is niets anders dan een plek waar een werknemer of zzp’er tijdelijk is. Werk (inspanning) ruilen tegen geld en ervaringen, niets meer of minder.
Internationaal
Naast dat ze tempo willen maken hebben veel hedendaagse jonge mensen geleerd om samen te werken over de halve wereld. In online spelletjes praten ze net zo makkelijk met een Australiër en een Amerikaan over hoe ze de speler uit Engeland een hak gaan zetten. Samenwerken is ‘key’ op internet en in sociale media. De generatie Y is helemaal niet contact gestoord, ze gebruiken alleen kanalen die de generaties "X & nog ouder" niet begrijpen. Dit doen ze dan ook niet op een manier die een-twee-drie makkelijk te snappen is.
De attitude jegens werk is ook anders bij de nieuwe generatie. Een belangrijke les die men uit de kredietcrisis trekt, is het gebrek aan zekerheden. Je kunt nog zo lang en loyaal bij een baas werken, je wordt net zo hard op straat gekeild in slechtere tijden. Lange termijn verbintenissen zijn niet zoveel waard gebleken. De daarnaast steeds internationaler en harder wordende competitie, zorgt er ook voor dat de jonge arbeidskracht van nu en de toekomst moet kiezen voor zichzelf. Kiezen wat en hoe en waar. Dat zie je bijvoorbeeld al naar de hang van excelente studenten die steeds vaker kiezen voor een studie in het buitenland.
Social Media verslaving
Tot slot een leuke statistiek: 75% van de personen tussen de 18-24 jaar gebruiken sociale netwerken, terwijl in de groep daarboven (25-34 jaar) dit maar 57% is. De waarde van sociale interactie en groei, en de verslaving daar omheen, moet niet te licht worden ingezien.
De verslaving aan smartphones als iPhone, BlackBerry en dergelijke maken deze groep een echte 24/7 groep. Daarom zijn ze minstens zo interessant op de arbeidsmarkt. Maar het vereist wel dat je anders met ze omgaat. Dat je ze anders bedient. En daar licht met name voor de uitzenders een grote kans en een enorme valkuil tegelijkertijd. Tijd en plaats zijn minder boeiend geworden.
Ik merk bijvoorbeeld aan mijn tienjarige dochter hoe makkelijk zij informatie opzoekt en die ook weet te valideren. Het begint al met de onsterfelijke vraag “Pap, hoe controleer je of Google correct is”. Maar let op, de manier waarop zij met het overschot aan informatie en data omgaat, is echt anders dan ik in mijn eigen jeugd deed.
Informatie op een dienblaadje
Veel voorspellingen over de toekomst van de arbeidsmarkt kijken ook naar de groei van tijdelijke capaciteit in die markt. Het gaat dan over de hoeveelheid van de generatie Y (anders gezegd: jongeren) in de pool, in de database en dergelijke. En gek genoeg is die enorm. Via het digitale kanaal kan iedereen zich inschrijven; generatie Y is ook erg gewoon dat te doen. Immers hebben ze al Facebook, Ping, MySpace, Twitter en weet ik meer. Die enorme ingang naar kennis maakt de opkomende generatie zeer zelfverzekerd. Voor hen is het bekend terrein. Het gemak waarmee ze de gadgets aankunnen, maakt ze potentiële winnaars boven de stilstaande generatie die hen voorging. En dat wordt een uitdaging op de flexmarkt…
De mens afkomstig van generatie Y wil tempo maken. Niet jarenlang hetzelfde doen en ervaring opdoen voordat ze verder mogen. De klassieke klim op de corporate ladder boeit ze niet. Duurt te lang. Uitkomst is daarnaast te onzeker en door allerlei politieke spelletjes niet 100% te beïnvloeden. Dus als je omhoog wilt, moet je zelf je weg banen en ervaringen zoeken. En dat gaat ook zo in werk. Flexwerk als uitkomst om snel te kunnen groeien en schakelen. Niet omdat het zo interessant is voor de werkgever, want die is niets anders dan een plek waar een werknemer of zzp’er tijdelijk is. Werk (inspanning) ruilen tegen geld en ervaringen, niets meer of minder.
Internationaal
Naast dat ze tempo willen maken hebben veel hedendaagse jonge mensen geleerd om samen te werken over de halve wereld. In online spelletjes praten ze net zo makkelijk met een Australiër en een Amerikaan over hoe ze de speler uit Engeland een hak gaan zetten. Samenwerken is ‘key’ op internet en in sociale media. De generatie Y is helemaal niet contact gestoord, ze gebruiken alleen kanalen die de generaties "X & nog ouder" niet begrijpen. Dit doen ze dan ook niet op een manier die een-twee-drie makkelijk te snappen is.
De attitude jegens werk is ook anders bij de nieuwe generatie. Een belangrijke les die men uit de kredietcrisis trekt, is het gebrek aan zekerheden. Je kunt nog zo lang en loyaal bij een baas werken, je wordt net zo hard op straat gekeild in slechtere tijden. Lange termijn verbintenissen zijn niet zoveel waard gebleken. De daarnaast steeds internationaler en harder wordende competitie, zorgt er ook voor dat de jonge arbeidskracht van nu en de toekomst moet kiezen voor zichzelf. Kiezen wat en hoe en waar. Dat zie je bijvoorbeeld al naar de hang van excelente studenten die steeds vaker kiezen voor een studie in het buitenland.
Social Media verslaving
Tot slot een leuke statistiek: 75% van de personen tussen de 18-24 jaar gebruiken sociale netwerken, terwijl in de groep daarboven (25-34 jaar) dit maar 57% is. De waarde van sociale interactie en groei, en de verslaving daar omheen, moet niet te licht worden ingezien.
De verslaving aan smartphones als iPhone, BlackBerry en dergelijke maken deze groep een echte 24/7 groep. Daarom zijn ze minstens zo interessant op de arbeidsmarkt. Maar het vereist wel dat je anders met ze omgaat. Dat je ze anders bedient. En daar licht met name voor de uitzenders een grote kans en een enorme valkuil tegelijkertijd. Tijd en plaats zijn minder boeiend geworden.
zondag 17 juli 2011
De oudjes, een probleem of senior?
Ik verdiep me al wat langer in de problemen rondom vergrijzing en een verouderende workforce. Een aantal moeilijke punten moeten echt aangepakt worden. Tenminste, als jouw organisatie de boot van talentvolle mensen niet wilt blijven missen. De komende jaren komen er gewoon echt niet genoeg van school af en al helemaal niet met de juiste studierichtingen....
De eerste generatie babyboomers begint nu echt in de uitverkoop te raken. De huidige tendens? Ze gaan lekker naar huis, achter de geraniums kijken naar de kleinkinderen, die eens per week worden gebracht. De ouders moeten immers werken. Maar is dat nou alles waar we pensionado’s voor kunnen gebruiken in ons land? Voor kinderopvang? Nee, dat denk ik niet. Elke generatie heeft talenten. En waarom zouden we die weggooien?
Rekruteren is een vak
Er zijn wel wat uitzendbureaus voor senioren, maar echt heel veel? Veel kennis gaat verloren. Niet de boekenkennis want die kan iedereen tegenwoordig wel vinden op Wikipedia of Google of zo. Het gaat over toegepaste kennis met betrekking tot het doen van werkzaamheden.
Bent u zich er wel eens bewust van hoe efficiënt een ervaren kracht is? Deze weet exact hoe een systeem werkt of hoe een proces in elkaar steekt. Bijna iedere senior heeft handigheidjes, die niet in de instructieboeken staan. Dat het soms slim is om ervaren mensen neer te zetten, geldt niet alleen voor handwerk. Ook voor bijvoorbeeld denkwerk en proceswerk kan ervaring van onschatbare waarde zijn.
Voor mij begint het probleem al bij de gemiddelde recruiter. Leuke frisse jonge mensen. Maar echt connectie met de werkvloer? Echte binding met leeftijd? Welnee! Recruiters zijn de onderkant van de Human Resource piramide in veel bedrijven; een prima startfunctie. Daarna moet je toch snel HR-business partner of HR-consultant worden als je carrière wilt maken. Recruitment is op deze manier een probleem in veel bedrijven. Maar kun je rekruterend personeel aanspreken op gebrek aan beleid en visie vanuit de top? Jazeker, maar niet uitsluitend.
Senioren zijn niet duur
Een voorbeeld uit de praktijk. Onervaren recruiters wijzen cv’s van oudere ervaren kandidaten die niet voldoen aan de harde eisen makkelijk af. Liever veilig beslissen op basis van bewezen papiertjes, dan op bewezen ervaring. Risico nemen wordt gevaarlijk geacht in de gemiddelde corporate omgeving, niet waar? Ik ken maar weinig partijen die in staat zijn om beleid te formuleren, laat staan om goed op dit probleem in te spelen. Hbo-niveau vanuit ervaring of niet-gerelateerde diploma zie je daarom niet vaak in vacatureteksten staan.
De lijn heeft echter behoefte aan een gezonde, gebalanceerde en vooral presterende workforce. Kosten zijn interessant per uur, maar minder dan de zogenaamde ‘total costs’; de combinatie van wat kost het en wat levert het op. En dan is het hebben van talent in voldoende mate heel belangrijk. Een mail die ik recent van een opdrachtgever ontving, bevatte letterlijk de volgende tekst:
‘Dan over XYZ . IK BEN ZO BLIJ MET HEM !!!! En dat laten we hem ook regelmatig weten. Zijn kennis is enorm, hij werkt keihard en hij is zeer stressbestendig. Dat hij wellicht wat minder handig is met de moderne apparatuur is dan voor ons totaal geen probleem, wij helpen hem daar dan wel bij. Een echte aanwinst.’
Resultaat van ervaring
De hierboven besproken man moet nog twee jaar tot zijn pensioen. Na jaren van vrijwilligerswerk kan hij nu weer aan de bak. Kan het mooier? Een prima voorbeeld van hoe dingen dus kunnen werken. Wees bereid je organisatie te plooien; grote en mooie dingen kunnen dan gebeuren.
Als leider in staat zijn de mensen in te zetten waar dat kan en weten hoe dat moet. Helaas kom ik dit in de dagelijkse praktijk nog (te) weinig tegen. Het lijkt mij niet meer dan logisch dat je, het liefst morgen nog, betere procedures en processen inricht om oudere en gepensioneerde werknemers aan de slag te helpen. Hun veel betere ervaring maakt hier slim mee omgaan een kans om tegen een in totaal lager kostenplaatje betere resultaten neer te zetten.
De knoop in je zakdoek: naarmate een rol meer senioriteit vereist, kun je deze (vooral straks) moeilijker vervullen. Dát kun je voor zijn!
De eerste generatie babyboomers begint nu echt in de uitverkoop te raken. De huidige tendens? Ze gaan lekker naar huis, achter de geraniums kijken naar de kleinkinderen, die eens per week worden gebracht. De ouders moeten immers werken. Maar is dat nou alles waar we pensionado’s voor kunnen gebruiken in ons land? Voor kinderopvang? Nee, dat denk ik niet. Elke generatie heeft talenten. En waarom zouden we die weggooien?
Rekruteren is een vak
Er zijn wel wat uitzendbureaus voor senioren, maar echt heel veel? Veel kennis gaat verloren. Niet de boekenkennis want die kan iedereen tegenwoordig wel vinden op Wikipedia of Google of zo. Het gaat over toegepaste kennis met betrekking tot het doen van werkzaamheden.
Bent u zich er wel eens bewust van hoe efficiënt een ervaren kracht is? Deze weet exact hoe een systeem werkt of hoe een proces in elkaar steekt. Bijna iedere senior heeft handigheidjes, die niet in de instructieboeken staan. Dat het soms slim is om ervaren mensen neer te zetten, geldt niet alleen voor handwerk. Ook voor bijvoorbeeld denkwerk en proceswerk kan ervaring van onschatbare waarde zijn.
Voor mij begint het probleem al bij de gemiddelde recruiter. Leuke frisse jonge mensen. Maar echt connectie met de werkvloer? Echte binding met leeftijd? Welnee! Recruiters zijn de onderkant van de Human Resource piramide in veel bedrijven; een prima startfunctie. Daarna moet je toch snel HR-business partner of HR-consultant worden als je carrière wilt maken. Recruitment is op deze manier een probleem in veel bedrijven. Maar kun je rekruterend personeel aanspreken op gebrek aan beleid en visie vanuit de top? Jazeker, maar niet uitsluitend.
Senioren zijn niet duur
Een voorbeeld uit de praktijk. Onervaren recruiters wijzen cv’s van oudere ervaren kandidaten die niet voldoen aan de harde eisen makkelijk af. Liever veilig beslissen op basis van bewezen papiertjes, dan op bewezen ervaring. Risico nemen wordt gevaarlijk geacht in de gemiddelde corporate omgeving, niet waar? Ik ken maar weinig partijen die in staat zijn om beleid te formuleren, laat staan om goed op dit probleem in te spelen. Hbo-niveau vanuit ervaring of niet-gerelateerde diploma zie je daarom niet vaak in vacatureteksten staan.
De lijn heeft echter behoefte aan een gezonde, gebalanceerde en vooral presterende workforce. Kosten zijn interessant per uur, maar minder dan de zogenaamde ‘total costs’; de combinatie van wat kost het en wat levert het op. En dan is het hebben van talent in voldoende mate heel belangrijk. Een mail die ik recent van een opdrachtgever ontving, bevatte letterlijk de volgende tekst:
‘Dan over XYZ . IK BEN ZO BLIJ MET HEM !!!! En dat laten we hem ook regelmatig weten. Zijn kennis is enorm, hij werkt keihard en hij is zeer stressbestendig. Dat hij wellicht wat minder handig is met de moderne apparatuur is dan voor ons totaal geen probleem, wij helpen hem daar dan wel bij. Een echte aanwinst.’
Resultaat van ervaring
De hierboven besproken man moet nog twee jaar tot zijn pensioen. Na jaren van vrijwilligerswerk kan hij nu weer aan de bak. Kan het mooier? Een prima voorbeeld van hoe dingen dus kunnen werken. Wees bereid je organisatie te plooien; grote en mooie dingen kunnen dan gebeuren.
Als leider in staat zijn de mensen in te zetten waar dat kan en weten hoe dat moet. Helaas kom ik dit in de dagelijkse praktijk nog (te) weinig tegen. Het lijkt mij niet meer dan logisch dat je, het liefst morgen nog, betere procedures en processen inricht om oudere en gepensioneerde werknemers aan de slag te helpen. Hun veel betere ervaring maakt hier slim mee omgaan een kans om tegen een in totaal lager kostenplaatje betere resultaten neer te zetten.
De knoop in je zakdoek: naarmate een rol meer senioriteit vereist, kun je deze (vooral straks) moeilijker vervullen. Dát kun je voor zijn!
zondag 10 juli 2011
Herken jouw ertoe-doen momenten
Reageren en keuzes durven maken is voor leiders erg belangrijk. Het draagt in hoge mate bij aan het welzijn van de organisatie; het schept duidelijkheid. Daarnaast helpt het ook met het sturen naar de juiste focus. Ik heb over de jaren een aantal zaken opgepakt en zelf gelukkig ook de nodige fouten gemaakt. Zo zijn er nou eenmaal momenten die ertoe doen, momenten waarin afwachten geen keuze is.
Als je huis in de fik staat, ga je niet staan vergaderen. In dergelijke situaties handel je, neem je besluiten. Wanneer leven of dood het verschil de opties zijn, is het maken van keuzes de enige manier om te overleven. Niets doen betekent dat je geroosterd wordt. Pijnlijk en waarschijnlijk dodelijk. Een crisis vraagt om daadkracht.
Als mensen iets voor de eerste keer iets ondernemen, dan moet je zorgen dat je ertoe doet. Een klant die je winkel voor het eerst bezoekt. Een medewerker op zijn eerste werkdag. Allemaal momenten die tijdens de eerste impressie de basis kunnen leggen voor een levenslange relatie. In het slechte geval een aanleiding om niets meer verkopen. Een eerste impressie kun je maar één keer neerzetten.
Als de partner van één van je medewerkers overlijdt, dan behoor je er te zijn. Als mensen dingen overkomen die heel erg zijn, dan kun je het verschil maken. Mensen die geknakt zijn, iets afgrijselijks is overkomen, die hebben ook recht op ertoe doen. Een afwachtende houding zulke situaties geeft blijk van het ontbrekende verschil dat je kunt maken voor anderen. De menselijke maat meet het verschil.
Als god aanklopt, Allah, Mark Rutte of wie dan ook die significant hoger in de pikorde staat en echt minder tijd heeft dan jij. Dan heb je gewoon je oren te spitsen en te reageren. Als iemand van een bepaald niveau je om iets vraagt, negeer dat moment niet maar reageer. Wees je bewust van je plaats en tijd en de ander.
Let wel, ik ben geen aanhanger van de ‘do it now’ theorie. Je moet echt niet altijd alles laten vallen om iets te doen. De kunst is om de juiste momenten eruit te pikken. Hierboven noemde ik vier duidelijke voorbeelden waarin het kan voorkomen. Maar er is meer.
Het zit niet alleen in grote dingen maar juist in de kleine dingen, in het alledaagse. Die dingen waar je in je directe omgeving invloed op kunt uitoefenen, in werk- en privésfeer. Bel je ouders weer eens op. Ga eens een babbeltje maken met de buurman. Haal eens een keer koffie voor anderen in plaats van elke keer te zeggen: “Ja lekker, met melk”. Maar nog beter, probeer door keuzes te maken die dingen eruit te pakken die het verschil maken.
In de huidige werk- en prestatiedruk vergeten we onze collega’s wel eens. We denken in silo’s, processen en afgebakende taakverdeling. Maar is het niet fijn dat een collega jou in het heetst van de strijd uit de brand helpt door die ene taak heel even van je over te nemen? Of je ongevraagd van de nodige input voorziet? Die dienst zou ik dan wel ’s terug bewijzen, anders was meteen de laatste keer. Of wellicht moet je het goede voorbeeld geven, die eerste stap zetten. Laat zien dat het soms het tijd is om een jokerkaart in te zetten. Als die glimlach op het gezicht verschijnt, weet je dat, hoe klein de (weder)gunst ook was, het ertoe deed.
Nu kan ik dit verhaal voortzetten in termen van daadkracht, engagement, het wij-gevoel, synergie enzovoorts. Een andere keer… Ik heb zojuist een ertoedoemoment gehad, en ik ben onderweg naar de volgende....
Als je huis in de fik staat, ga je niet staan vergaderen. In dergelijke situaties handel je, neem je besluiten. Wanneer leven of dood het verschil de opties zijn, is het maken van keuzes de enige manier om te overleven. Niets doen betekent dat je geroosterd wordt. Pijnlijk en waarschijnlijk dodelijk. Een crisis vraagt om daadkracht.
Als mensen iets voor de eerste keer iets ondernemen, dan moet je zorgen dat je ertoe doet. Een klant die je winkel voor het eerst bezoekt. Een medewerker op zijn eerste werkdag. Allemaal momenten die tijdens de eerste impressie de basis kunnen leggen voor een levenslange relatie. In het slechte geval een aanleiding om niets meer verkopen. Een eerste impressie kun je maar één keer neerzetten.
Als de partner van één van je medewerkers overlijdt, dan behoor je er te zijn. Als mensen dingen overkomen die heel erg zijn, dan kun je het verschil maken. Mensen die geknakt zijn, iets afgrijselijks is overkomen, die hebben ook recht op ertoe doen. Een afwachtende houding zulke situaties geeft blijk van het ontbrekende verschil dat je kunt maken voor anderen. De menselijke maat meet het verschil.
Als god aanklopt, Allah, Mark Rutte of wie dan ook die significant hoger in de pikorde staat en echt minder tijd heeft dan jij. Dan heb je gewoon je oren te spitsen en te reageren. Als iemand van een bepaald niveau je om iets vraagt, negeer dat moment niet maar reageer. Wees je bewust van je plaats en tijd en de ander.
Let wel, ik ben geen aanhanger van de ‘do it now’ theorie. Je moet echt niet altijd alles laten vallen om iets te doen. De kunst is om de juiste momenten eruit te pikken. Hierboven noemde ik vier duidelijke voorbeelden waarin het kan voorkomen. Maar er is meer.
Het zit niet alleen in grote dingen maar juist in de kleine dingen, in het alledaagse. Die dingen waar je in je directe omgeving invloed op kunt uitoefenen, in werk- en privésfeer. Bel je ouders weer eens op. Ga eens een babbeltje maken met de buurman. Haal eens een keer koffie voor anderen in plaats van elke keer te zeggen: “Ja lekker, met melk”. Maar nog beter, probeer door keuzes te maken die dingen eruit te pakken die het verschil maken.
In de huidige werk- en prestatiedruk vergeten we onze collega’s wel eens. We denken in silo’s, processen en afgebakende taakverdeling. Maar is het niet fijn dat een collega jou in het heetst van de strijd uit de brand helpt door die ene taak heel even van je over te nemen? Of je ongevraagd van de nodige input voorziet? Die dienst zou ik dan wel ’s terug bewijzen, anders was meteen de laatste keer. Of wellicht moet je het goede voorbeeld geven, die eerste stap zetten. Laat zien dat het soms het tijd is om een jokerkaart in te zetten. Als die glimlach op het gezicht verschijnt, weet je dat, hoe klein de (weder)gunst ook was, het ertoe deed.
Nu kan ik dit verhaal voortzetten in termen van daadkracht, engagement, het wij-gevoel, synergie enzovoorts. Een andere keer… Ik heb zojuist een ertoedoemoment gehad, en ik ben onderweg naar de volgende....
woensdag 29 juni 2011
Optrekkende rookwolken creëren nieuw zicht voor HR
Nu de rookwolken van de crisis enigszins lijken weg te waaien wordt het tijd voor de ‘lessons learned’. Welke paradigma's zijn overboord en welke nieuwe gaan er ontstaan.
Vooruitkijken en overleven
De belangrijkste les van deze crisis: alle ondernemingen zijn in wezen gelijk. Echter geldt dat niet als we het hebben over overlevingskans. Ondernemingen verdienen hun geld doordat ze risico nemen, dingen doen. ‘Iemand doet dan wat’ is die lijn van gelijkheid. Nu de ongelijkheid. Sommige bedrijven zijn zo groot en belangrijk (zegt men), dat ze onacceptabele risico's mogen nemen. Als dat mis gaat, gaan ze alsnog niet failliet.
Daar is het ultieme bewijs dat niet alle ondernemingen gelijk zijn; de ene kan namelijk kapot en de andere niet. Laten we elkaar geen mietje noemen. Het is makkelijk risico nemen als iemand anders je fouten afdekt. Het is anders als ‘hebben en houden’ het risico is dat je neemt. Zeker als het misgaat.
Een andere belangrijke les gaat over business modellen. Vóór de crisis kwam menig consultant nog met modellen en toekomstvisie op hele mooie slides. Tegenwoordig gaat het over aanpassingsvermogen, leervermogen, flexibiliteit en wendbaarheid. Dat zijn echt andere termen. Het zijn veel meer Darwinistische termen.
Inspelen op vaste en flexibele scenario’s
Het kunnen aanpassen aan een veranderende omgeving is dus een kernkwaliteit geworden. Steeds meer van mijn klanten zijn op zoek naar adaptieve strategieën. De tijd van langjarige plannen en meerjarenramingen lijkt voorbij te zijn. Maar hoe gaat Human Resources daarmee om?
De nieuwe werkelijkheid voor HR moet gericht zijn op het aanpassend vermogen van de gehele arbeidspopulatie, vast en flex. Net als alle functies in organisaties. Maar wat betekent dat dan precies? En waar start je?
Wat adaptief functioneren precies inhoudt voor HR weet, denk ik, niemand op dit moment. Wat heeft de crisis ons geleerd? Antwoorden gaan in de richting van: wees klaar om te anticiperen op massale vraaguitval en de daarop volgende, plotselinge piekvraag. Zorg ervoor dat HR zich meer bewust is van de keten waarin ze werkt. Van het complexe netwerk van leveranciers, medewerkers, cao’s en dergelijke. Zo kan ze de werkelijke situatie beter vertalen naar noodzakelijke en mogelijke scenario's.
Ergo, het begint bij een grondige inventarisatie van het bestaande arbeidskapitaal. Wat kunnen de mensen, (hoe) willen ze zich ontwikkelen en welke risico's zijn gekoppeld aan hun inzet. Anders gezegd, wat moet noodzakelijkerwijs uitgevoerd worden door vaste krachten en wat kun je opvangen met ZZP’ers. Die vormen immers de flexibele schil, waarmee je adaptief gedrag kunt vertonen. Waar ligt de grens tussen een solide of een starre bedrijfsvoering?
Van denken in cao’s naar lijnondersteuning
De eerste en meest belangrijke stap voor HR is met de business gaan praten over de operationele risico's van arbeid. En dat op basis van een aantal kernvragen:
- Waar gaat de relevante markt heen?
- Wat is de impact van personeel in die markt?
- Welke kennis en functies en competenties zijn naar de toekomst toe noodzakelijk?
Wat betreft de kennis. Is het idee dat met ZZP’ers kennis weer de deur uitloopt niet een illusie in spe? In een markt waar recruitment een toenemende aanwezigheid kent, ligt ook onder de vaste arbeidskrachten hetzelfde, groeiende vertrekrisico. Kennis moet je dus vastleggen, niet alleen in de hoofden van de mensen op de werkvloer. Het kennisargument gaat dus redelijk onderuit als weerhouding van het inschakelen van ZZP’er.
Dit zijn dus niet de klassieke HR issues over arbeidsvoorwaarden, CAO en dergelijke. Geneuzel. Ze moet op basis van ‘business economics’ gaan nadenken over hoe ze de lijn kan helpen. Is dat niet juist het achterliggende idee van een support functie? Helpen de business draaiende te houden…
Vooruitkijken en overleven
De belangrijkste les van deze crisis: alle ondernemingen zijn in wezen gelijk. Echter geldt dat niet als we het hebben over overlevingskans. Ondernemingen verdienen hun geld doordat ze risico nemen, dingen doen. ‘Iemand doet dan wat’ is die lijn van gelijkheid. Nu de ongelijkheid. Sommige bedrijven zijn zo groot en belangrijk (zegt men), dat ze onacceptabele risico's mogen nemen. Als dat mis gaat, gaan ze alsnog niet failliet.
Daar is het ultieme bewijs dat niet alle ondernemingen gelijk zijn; de ene kan namelijk kapot en de andere niet. Laten we elkaar geen mietje noemen. Het is makkelijk risico nemen als iemand anders je fouten afdekt. Het is anders als ‘hebben en houden’ het risico is dat je neemt. Zeker als het misgaat.
Een andere belangrijke les gaat over business modellen. Vóór de crisis kwam menig consultant nog met modellen en toekomstvisie op hele mooie slides. Tegenwoordig gaat het over aanpassingsvermogen, leervermogen, flexibiliteit en wendbaarheid. Dat zijn echt andere termen. Het zijn veel meer Darwinistische termen.
Inspelen op vaste en flexibele scenario’s
Het kunnen aanpassen aan een veranderende omgeving is dus een kernkwaliteit geworden. Steeds meer van mijn klanten zijn op zoek naar adaptieve strategieën. De tijd van langjarige plannen en meerjarenramingen lijkt voorbij te zijn. Maar hoe gaat Human Resources daarmee om?
De nieuwe werkelijkheid voor HR moet gericht zijn op het aanpassend vermogen van de gehele arbeidspopulatie, vast en flex. Net als alle functies in organisaties. Maar wat betekent dat dan precies? En waar start je?
Wat adaptief functioneren precies inhoudt voor HR weet, denk ik, niemand op dit moment. Wat heeft de crisis ons geleerd? Antwoorden gaan in de richting van: wees klaar om te anticiperen op massale vraaguitval en de daarop volgende, plotselinge piekvraag. Zorg ervoor dat HR zich meer bewust is van de keten waarin ze werkt. Van het complexe netwerk van leveranciers, medewerkers, cao’s en dergelijke. Zo kan ze de werkelijke situatie beter vertalen naar noodzakelijke en mogelijke scenario's.
Ergo, het begint bij een grondige inventarisatie van het bestaande arbeidskapitaal. Wat kunnen de mensen, (hoe) willen ze zich ontwikkelen en welke risico's zijn gekoppeld aan hun inzet. Anders gezegd, wat moet noodzakelijkerwijs uitgevoerd worden door vaste krachten en wat kun je opvangen met ZZP’ers. Die vormen immers de flexibele schil, waarmee je adaptief gedrag kunt vertonen. Waar ligt de grens tussen een solide of een starre bedrijfsvoering?
Van denken in cao’s naar lijnondersteuning
De eerste en meest belangrijke stap voor HR is met de business gaan praten over de operationele risico's van arbeid. En dat op basis van een aantal kernvragen:
- Waar gaat de relevante markt heen?
- Wat is de impact van personeel in die markt?
- Welke kennis en functies en competenties zijn naar de toekomst toe noodzakelijk?
Wat betreft de kennis. Is het idee dat met ZZP’ers kennis weer de deur uitloopt niet een illusie in spe? In een markt waar recruitment een toenemende aanwezigheid kent, ligt ook onder de vaste arbeidskrachten hetzelfde, groeiende vertrekrisico. Kennis moet je dus vastleggen, niet alleen in de hoofden van de mensen op de werkvloer. Het kennisargument gaat dus redelijk onderuit als weerhouding van het inschakelen van ZZP’er.
Dit zijn dus niet de klassieke HR issues over arbeidsvoorwaarden, CAO en dergelijke. Geneuzel. Ze moet op basis van ‘business economics’ gaan nadenken over hoe ze de lijn kan helpen. Is dat niet juist het achterliggende idee van een support functie? Helpen de business draaiende te houden…
woensdag 27 april 2011
Immigratie als oplossing, niet als probleem
Een thema van de toekomst: immigratie. Let maar op mijn woorden. Om daar wat over te schrijven is net zo eenvoudig als ingewikkeld. Enerzijds is het een ‘heet’ thema. Ouderwetse denkbeelden strijden met nieuwerwetse denkbeelden over wat in mijn ogen verkeerde argumenten zijn. Anderzijds is het een onontkoombaar onderwerp. Als je nu kijkt naar de groei van vacatures. Als je kijkt naar de opkomende grijze golf. Moeten we immers het ijzer niet smeden als het heet is?
Niet dat ik mijn ogen sluit voor wat er vandaag de dag gebeurt in dit land, maar wanneer we verder weg kijken, blijkt het eigenlijk niet zo relevant als gedacht. ‘Lessons learned’. Daar moet ons land eens mee leren omgaan. Op dit gebied is het dus veel relevanter dat we naar de vorige golf aan immigranten kijken. Wat ging er verkeerd en waarom? Wat deden we wel goed? Wat leren we ervan?
Kritische tekorten
De arbeidsmarkt en cijfers. Wat kunnen we daaruit opmaken? Juist. Opkomende kritische tekorten. In de zorg, de ICT en straks in nog veel meer branches. De markt vergrijst. Dit in combinatie met de immer stokkende participatie van vrouwen creëert gaten in onze kaas.
Ik zal eens een aantal factoren noemen:
• Nederlanders die bepaald werk niet willen doen
• Seizoenspieken in arbeid, die door ons falende systeem van uitkeringen en de armoedeval niet gevuld kunnen worden
• Een dalend niveau van de opleidingen (want we hebben een slagingspercentage quotum)
• Het geld zit bij de oudere landgenoten, de grijze golf is uitermate welvarend en kan dus dingen betalen
• Een steeds grotere groep niet-werkende mensen, waar wel werkende voor moeten zorgen
En waarschijnlijk kunt u nog wel tig dingen bedenken die niet helemaal oké zijn. Nóg meer redenen voor het luiden van de noodklok over enkele jaren. Als we mee willen dan hebben we op zijn minst een stabiele bevolking nodig, het dalende kinderaantal is gevaarlijk.
Immigratie als antwoord
Welnu, er is een antwoord op veel van die vragen: immigratie. Haal jong talent hierheen om verder vorm te geven, te laten groeien en hier tot wasdom te laten komen. Begrijp me goed. Echt niet alleen om hier hoogwaardig kenniswerk te doen. Ook om dat werk te doen dat nou eenmaal moet gebeuren en we zelf kennelijk niet willen doen. Voor mij is het talent dat we zoeken de wil om in deze samenleving te willen wonen, werken, bijdragen en dus ook presteren. Of dat nu als vuilnisman, verpleger, arts of ondernemer is.
Echter, we hebben een mooie leerschool achter de rug. Onder andere de jaren zestig (wederopbouw WOII) en de jaren zeventig (oliecrisis) brachten grote golven migranten naar Nederland. Ze waren een fantastische oplossing op het industriële probleem. Maar hoe naïef waren we om te denken dat zij na herstel weer vrolijk terug zouden gaan naar land van herkomst. Immers hadden zij hier een leven opgebouwd. En vervolgens kwam er een kettingreactie van gezin- en familieherenigingen. Vonden we een immigratiebeleid niet nodig? Waren de immigranten een impulsieve oplossing en dachten we niet na over de mogelijke gevolgen? We hebben toen dingen zeker onhandig gemanaged.
Goed, die discussie is achteraf al zo vaak gevoerd. Laten we dat niet meer doen. Laten we, in plaats van Pavlov-achtig roepen dat we geen immigranten willen, de leerschool gebruiken voor een scherp beleid voor de nieuwkomers. Een goede gedegen analyse dat ons vertelt wat er mis ging, behoedt ons voor wederom die fouten. Stap 1 is het blijven verwelkomen van anderen in ons land, hoe ambitieuzer hoe beter en hoe liever met het is. Afgaanse meisjes die willen studeren, kom maar. Libische doktoren die hun leven niet veilig zijn, kom maar. Bulgaren die hard willen werken op het aardbeienveld waar wij als Nederlanders dat zelf niet willen, kom maar.
Combineer dat met een steeds kleiner wordende wereld qua technologie en stijgende energiekosten. Dat zal de aanzet zijn naar anders denken en uiteindelijk doen. Tenminste, dat hoop ik dan toch?!
En wie weet, wellicht waag ik er dan nog eens een analyse aan…
Niet dat ik mijn ogen sluit voor wat er vandaag de dag gebeurt in dit land, maar wanneer we verder weg kijken, blijkt het eigenlijk niet zo relevant als gedacht. ‘Lessons learned’. Daar moet ons land eens mee leren omgaan. Op dit gebied is het dus veel relevanter dat we naar de vorige golf aan immigranten kijken. Wat ging er verkeerd en waarom? Wat deden we wel goed? Wat leren we ervan?
Kritische tekorten
De arbeidsmarkt en cijfers. Wat kunnen we daaruit opmaken? Juist. Opkomende kritische tekorten. In de zorg, de ICT en straks in nog veel meer branches. De markt vergrijst. Dit in combinatie met de immer stokkende participatie van vrouwen creëert gaten in onze kaas.
Ik zal eens een aantal factoren noemen:
• Nederlanders die bepaald werk niet willen doen
• Seizoenspieken in arbeid, die door ons falende systeem van uitkeringen en de armoedeval niet gevuld kunnen worden
• Een dalend niveau van de opleidingen (want we hebben een slagingspercentage quotum)
• Het geld zit bij de oudere landgenoten, de grijze golf is uitermate welvarend en kan dus dingen betalen
• Een steeds grotere groep niet-werkende mensen, waar wel werkende voor moeten zorgen
En waarschijnlijk kunt u nog wel tig dingen bedenken die niet helemaal oké zijn. Nóg meer redenen voor het luiden van de noodklok over enkele jaren. Als we mee willen dan hebben we op zijn minst een stabiele bevolking nodig, het dalende kinderaantal is gevaarlijk.
Immigratie als antwoord
Welnu, er is een antwoord op veel van die vragen: immigratie. Haal jong talent hierheen om verder vorm te geven, te laten groeien en hier tot wasdom te laten komen. Begrijp me goed. Echt niet alleen om hier hoogwaardig kenniswerk te doen. Ook om dat werk te doen dat nou eenmaal moet gebeuren en we zelf kennelijk niet willen doen. Voor mij is het talent dat we zoeken de wil om in deze samenleving te willen wonen, werken, bijdragen en dus ook presteren. Of dat nu als vuilnisman, verpleger, arts of ondernemer is.
Echter, we hebben een mooie leerschool achter de rug. Onder andere de jaren zestig (wederopbouw WOII) en de jaren zeventig (oliecrisis) brachten grote golven migranten naar Nederland. Ze waren een fantastische oplossing op het industriële probleem. Maar hoe naïef waren we om te denken dat zij na herstel weer vrolijk terug zouden gaan naar land van herkomst. Immers hadden zij hier een leven opgebouwd. En vervolgens kwam er een kettingreactie van gezin- en familieherenigingen. Vonden we een immigratiebeleid niet nodig? Waren de immigranten een impulsieve oplossing en dachten we niet na over de mogelijke gevolgen? We hebben toen dingen zeker onhandig gemanaged.
Goed, die discussie is achteraf al zo vaak gevoerd. Laten we dat niet meer doen. Laten we, in plaats van Pavlov-achtig roepen dat we geen immigranten willen, de leerschool gebruiken voor een scherp beleid voor de nieuwkomers. Een goede gedegen analyse dat ons vertelt wat er mis ging, behoedt ons voor wederom die fouten. Stap 1 is het blijven verwelkomen van anderen in ons land, hoe ambitieuzer hoe beter en hoe liever met het is. Afgaanse meisjes die willen studeren, kom maar. Libische doktoren die hun leven niet veilig zijn, kom maar. Bulgaren die hard willen werken op het aardbeienveld waar wij als Nederlanders dat zelf niet willen, kom maar.
Combineer dat met een steeds kleiner wordende wereld qua technologie en stijgende energiekosten. Dat zal de aanzet zijn naar anders denken en uiteindelijk doen. Tenminste, dat hoop ik dan toch?!
En wie weet, wellicht waag ik er dan nog eens een analyse aan…
zaterdag 23 april 2011
Het vangnet voor de vergrijzing heet flexibiliteit
In dit artikel, dat werd gepubliceerd op Nu.nl, las ik over een onderzoek van het Radboud Universiteit te Nijmegen naar het gevolg van flexibiliteit door de werkgever op het arbeidskapitaal. Wat bleek? Onder een parttime werkende populatie dragen flexibele arbeidsomstandigheden bij aan de wil om meer te werken. Kortom: hoe flexibeler de arbeidsomstandigheden, des te meer uur is men bereid te werken.
Hier hebben we het voornamelijk over vanuit thuis werken natuurlijk, ofwel in 2.0 termen: Het Nieuwe Werken. De messias van de vergrijzing.
Vroeger waren parttimers die meer uren wilden werken kapers op de kust. We zouden bang zijn geweest voor de toename van werklozen. Vandaag de dag, en misschien beseffen we ons dat nog te weinig, moet we op weg naar een oplossing voor de alsmaar toenemende vergrijzing. Oplossingen zijn er al, maar we doen er nog veel te weinig mee. Zijn werkgevers te huiverig om het touw te laten vieren? Voor wat eigenlijk? Hun kennis loopt straks de deur uit.
Daarvoor moet men pas huiveren!
In een eerdere publicatie kun je lezen dat het wel steeds meer ingeburgerd wordt, maar dat het vaak een vertrouwenskwestie is. Na een aantal dienstjaren durft men dan eindelijk de halsband los te maken. Waarom dan pas? Kan een dienstverband niet beginnen met een basis van vertrouwen? Het gaat uiteindelijk om resultaat en die is in de meeste gevallen meetbaar. Een mooie combinatie met de vaak in contracten opgenomen proeftijd, niet waar?
Vertrouwen heeft vaak een hogere mate van verantwoordelijkheidsgevoel tot gevolg. Creëer die betrokkenheid, anders gezegd ‘engagement’ zoals we het tegenwoordig zo populair noemen. Dat motiveert leergierigheid en resultaatgerichtheid.
En als de jonge delegatie eerst een paar jaar in dienst moet zijn, dan wordt het straks nog wat. Of zijn we die enorme babyboom van toen alweer vergeten? Wakker worden, we zijn zo’n 65 jaar verder! De bevolkingssamenstelling verandert. De manschappen verminderen aanzienlijk, de kennis druppelt langzaam weg. Met meer flexibiliteit kan er meer tijd gestoken worden in het overdragen van die kennis. Om al die uittredende kennis te evenaren, moeten we nu anticiperen. Baan maken voor de nabije toekomst…
Een andere oplossing die ik tegenkwam was de ‘triobaan’. Tegen het inleveren van een stukje salaris, doen drie mensen het werk van twee. Vooral in de fysiek wat zwaardere branches hoopt men dan de oudere werknemer gezonder aan het werk te houden, zodat hij/zij langer mee kan. Goed idee, vind ik. Dat geeft meer tijd om het stokje over te dragen aan de jongere generatie.
Voorbereid op de vergrijzingdecennia zijn we niet. Het vangnet voor dat enorme, dreigende gat in het arbeidskapitaal hangt bij lange na nog niet klaar.
En als je het breder bekijkt, zie je dat flexibel werken eigenlijk een oplossing is voor meerdere dingen. Ik noem maar onze welbekende files in de spits. Dan wijs ik ook op werkende moeders. Voorkom dat we ze eerst minimaal vier jaar kwijt zijn. En wat denkt u van bijvoorbeeld balans in werk en privé, dit begint ook steeds meer waard te worden dan een extra centje.
U kunt er vast nog meer verzinnen!
Hoe gaat u binnen uw organisatie om met aspecten als Het Nieuwe Werken, flexibiliteit en vergrijzing? Zeg me alstublieft, dat u er wel al bij stilstaat?!
Hier hebben we het voornamelijk over vanuit thuis werken natuurlijk, ofwel in 2.0 termen: Het Nieuwe Werken. De messias van de vergrijzing.
Vroeger waren parttimers die meer uren wilden werken kapers op de kust. We zouden bang zijn geweest voor de toename van werklozen. Vandaag de dag, en misschien beseffen we ons dat nog te weinig, moet we op weg naar een oplossing voor de alsmaar toenemende vergrijzing. Oplossingen zijn er al, maar we doen er nog veel te weinig mee. Zijn werkgevers te huiverig om het touw te laten vieren? Voor wat eigenlijk? Hun kennis loopt straks de deur uit.
Daarvoor moet men pas huiveren!
In een eerdere publicatie kun je lezen dat het wel steeds meer ingeburgerd wordt, maar dat het vaak een vertrouwenskwestie is. Na een aantal dienstjaren durft men dan eindelijk de halsband los te maken. Waarom dan pas? Kan een dienstverband niet beginnen met een basis van vertrouwen? Het gaat uiteindelijk om resultaat en die is in de meeste gevallen meetbaar. Een mooie combinatie met de vaak in contracten opgenomen proeftijd, niet waar?
Vertrouwen heeft vaak een hogere mate van verantwoordelijkheidsgevoel tot gevolg. Creëer die betrokkenheid, anders gezegd ‘engagement’ zoals we het tegenwoordig zo populair noemen. Dat motiveert leergierigheid en resultaatgerichtheid.
En als de jonge delegatie eerst een paar jaar in dienst moet zijn, dan wordt het straks nog wat. Of zijn we die enorme babyboom van toen alweer vergeten? Wakker worden, we zijn zo’n 65 jaar verder! De bevolkingssamenstelling verandert. De manschappen verminderen aanzienlijk, de kennis druppelt langzaam weg. Met meer flexibiliteit kan er meer tijd gestoken worden in het overdragen van die kennis. Om al die uittredende kennis te evenaren, moeten we nu anticiperen. Baan maken voor de nabije toekomst…
Een andere oplossing die ik tegenkwam was de ‘triobaan’. Tegen het inleveren van een stukje salaris, doen drie mensen het werk van twee. Vooral in de fysiek wat zwaardere branches hoopt men dan de oudere werknemer gezonder aan het werk te houden, zodat hij/zij langer mee kan. Goed idee, vind ik. Dat geeft meer tijd om het stokje over te dragen aan de jongere generatie.
Voorbereid op de vergrijzingdecennia zijn we niet. Het vangnet voor dat enorme, dreigende gat in het arbeidskapitaal hangt bij lange na nog niet klaar.
En als je het breder bekijkt, zie je dat flexibel werken eigenlijk een oplossing is voor meerdere dingen. Ik noem maar onze welbekende files in de spits. Dan wijs ik ook op werkende moeders. Voorkom dat we ze eerst minimaal vier jaar kwijt zijn. En wat denkt u van bijvoorbeeld balans in werk en privé, dit begint ook steeds meer waard te worden dan een extra centje.
U kunt er vast nog meer verzinnen!
Hoe gaat u binnen uw organisatie om met aspecten als Het Nieuwe Werken, flexibiliteit en vergrijzing? Zeg me alstublieft, dat u er wel al bij stilstaat?!
maandag 18 april 2011
Malafide uitzendbureaus, ze zijn er. Maar waarom?
Onlangs las ik het nieuwsartikel ‘Belastingdienst straft malafide uitzendbureaus’.
‘De uitzendbureaus werden vooral aangepakt vanwege het opgeven van lagere omzetten en onvolledige afdracht van loonbelasting en premies.’
Nieuws was het niet voor me. Verrast het u? Mij niet. Vindt u dat vreemd? Ik leg het u uit. Eveneens deel ik een oplossing met u.
Loon en marges
Inkopers van arbeid drukken al jaren hard op de prijs. De marges zijn bij aanbestedingen en tenders soms gewoon onderhevig aan een maximum, opgelegd door de inkoper. Uitzendkrachten vragen om een hoge mate van standaardisatie. Daar ben ik het mee eens. Echter, wanneer je toptalent aan wilt trekken, is er meer nodig dan een website en een winkeltje om de hoek. Bij leveringsuitdagingen – ze zijn echt al aanwezig in de markt - moet naast het salaris van de uitzendkracht ook de marge van uw relatie aan bod komen want die is nodig om de war-on-talent te winnen. Realiseert u zich dat wel?
Het is en blijft een feit dat binnen veel organisaties de factor arbeid onder de kostenposten hoog scoort. Meestal belandt het in de top drie. Als er in een moeilijke economische situatie de kosten harder drukken, moet dit worden verlegd in de consumptieketen. Zo ontstaat de druk om goedkoper te gaan produceren. En, helaas, in plaats van te kijken naar een situatie waarin we meer doen met minder mensen, tracht men hetzelfde te doen met dezelfde mensen tegen lagere marges, en dat geeft uiteindelijk een kwalitatief probleem.
En laten we wel zijn, publiek á la Ali Baba en de veertig rovers vindt u onder de uitzenders jammerlijk genoeg. Immers, het blijft een kans en je kunt goed verdienen in de branche. Overigens, dat geldt voor vrijwel elke branche. Er zijn goeien, kwaden en er is DSB....
Arbeidsintensief risico managen
Ik ken organisaties, waarin ze werken met afdracht via zogenaamde g-rekeningen voor uitzendkrachten. Een prima methodiek voor bescherming bij aansprakelijkheidskwesties en belastinggeneuzel, maar wel heel arbeidsintensief. Let wel, het zijn organisaties die serieus en succesvol ondernemen. Echter kost het ze nogal wat om het veilig te stellen. Zonde.
Zichtbare belastingafdracht
Is er dan een oplossing? Mijn inziens wel. Als de belastingdienst nou eenvoudig werkgevers op basis van sofinummer afdrachten kan laten inzien... Per wanneer is wat van wie afgedragen....
Of hebben we dan een aanvaring met privacywetten? Tegenwoordig doen we alles digitaal. Hoe moeilijk is het om een online tool te bouwen die een afgebakend inkijkproces afhandelt, inclusief het accorderen van de uitlener/doorlener voor dit inzicht in de relevante afdrachten?
Natuurlijk kun je belastingafdrachten alsnog niet afdwingen bij de uitlenende partij. Maar het niet betalen wordt zo wel sneller gesignaleerd door de inlener en dat voorkomt veel ellende.
Denk ik te simpel? Welke issues komen we bij een dergelijke oplossing dan tegen?
Wat zijn uw voor- en tegenargumenten?
Ik ben nieuwsgierig naar uw standpunt. Laten we discussiëren.
‘De uitzendbureaus werden vooral aangepakt vanwege het opgeven van lagere omzetten en onvolledige afdracht van loonbelasting en premies.’
Nieuws was het niet voor me. Verrast het u? Mij niet. Vindt u dat vreemd? Ik leg het u uit. Eveneens deel ik een oplossing met u.
Loon en marges
Inkopers van arbeid drukken al jaren hard op de prijs. De marges zijn bij aanbestedingen en tenders soms gewoon onderhevig aan een maximum, opgelegd door de inkoper. Uitzendkrachten vragen om een hoge mate van standaardisatie. Daar ben ik het mee eens. Echter, wanneer je toptalent aan wilt trekken, is er meer nodig dan een website en een winkeltje om de hoek. Bij leveringsuitdagingen – ze zijn echt al aanwezig in de markt - moet naast het salaris van de uitzendkracht ook de marge van uw relatie aan bod komen want die is nodig om de war-on-talent te winnen. Realiseert u zich dat wel?
Het is en blijft een feit dat binnen veel organisaties de factor arbeid onder de kostenposten hoog scoort. Meestal belandt het in de top drie. Als er in een moeilijke economische situatie de kosten harder drukken, moet dit worden verlegd in de consumptieketen. Zo ontstaat de druk om goedkoper te gaan produceren. En, helaas, in plaats van te kijken naar een situatie waarin we meer doen met minder mensen, tracht men hetzelfde te doen met dezelfde mensen tegen lagere marges, en dat geeft uiteindelijk een kwalitatief probleem.
En laten we wel zijn, publiek á la Ali Baba en de veertig rovers vindt u onder de uitzenders jammerlijk genoeg. Immers, het blijft een kans en je kunt goed verdienen in de branche. Overigens, dat geldt voor vrijwel elke branche. Er zijn goeien, kwaden en er is DSB....
Arbeidsintensief risico managen
Ik ken organisaties, waarin ze werken met afdracht via zogenaamde g-rekeningen voor uitzendkrachten. Een prima methodiek voor bescherming bij aansprakelijkheidskwesties en belastinggeneuzel, maar wel heel arbeidsintensief. Let wel, het zijn organisaties die serieus en succesvol ondernemen. Echter kost het ze nogal wat om het veilig te stellen. Zonde.
Zichtbare belastingafdracht
Is er dan een oplossing? Mijn inziens wel. Als de belastingdienst nou eenvoudig werkgevers op basis van sofinummer afdrachten kan laten inzien... Per wanneer is wat van wie afgedragen....
Of hebben we dan een aanvaring met privacywetten? Tegenwoordig doen we alles digitaal. Hoe moeilijk is het om een online tool te bouwen die een afgebakend inkijkproces afhandelt, inclusief het accorderen van de uitlener/doorlener voor dit inzicht in de relevante afdrachten?
Natuurlijk kun je belastingafdrachten alsnog niet afdwingen bij de uitlenende partij. Maar het niet betalen wordt zo wel sneller gesignaleerd door de inlener en dat voorkomt veel ellende.
Denk ik te simpel? Welke issues komen we bij een dergelijke oplossing dan tegen?
Wat zijn uw voor- en tegenargumenten?
Ik ben nieuwsgierig naar uw standpunt. Laten we discussiëren.
donderdag 7 april 2011
‘Banker bashing’ is een waardeloze hobby
Hoe het ‘Koeweit aan de Noordzee’ verviel….
Bonussen en banken, een doorlopende discussie die te wensen overlaat.
Hebt u enig idee wat het opwaartse potentieel in bankaandelen is? Hoeveel die al gestegen zijn sinds het dieptepunt. Enig idee wat al die terughoudendheid u had kunnen opleveren? Ik weet de cijfers niet exact, maar we zitten alweer ver van de bodem vandaan.
ING Direct moet in de uitverkoop, net zoals Nationale Nederlanden los moet worden gekoppeld. Kan iemand mij de logica uitleggen van deze kapitaalvernietiging? Er is iets waardevols opgebouwd. Dan komt er een genadeloze klap. De waarde is hierdoor minimaal geworden, toch gaat men verkopen. Domweg, omdat het moet.
Kijk bijvoorbeeld naar uw eigen koophuis. De markt is lager, dus wat doet u? U blijft wat langer zitten op betere tijden. Dat deze komen is zeker, u hoopt alleen dat dit snel zal zijn. Een normale reactie op de situatie.
Nu moet ING dus twee pareltjes wegdoen? Met onderdanige oren luisteren naar Brussel. Kan iemand mij uitleggen waarom KBC (Belgische bank) gevoelsmatig vrijwel net zoveel gekregen heeft in allerlei garanties en dergelijke, maar nauwelijks iets moet afstoten? We willen meedoen op een schaakbord waar men niet in ons belang denkt. We zijn in Brussel slechts een pion.
De pensioenfondsen hebben heel veel verloren en zitten nog steeds onder de gewenste dekkingsgraad. Die dekkingsgraad verbeteren met hoger rendement lukt niet, want ze mogen een heleboel investeringen niet doen. Ze hebben dus de hele hausse van dik twee jaar op de beurzen niet meegemaakt (+50%). Te risicovol. Hoe kunnen ze nu in hemelsnaam geld verdienen zonder risico te nemen in de markten? De fondsen hadden er allemaal al bovenop kunnen zijn. Het zijn kruideniers in een land dat vroeger ‘Koeweit aan de Noordzee’ was.
Waarom doen we het nu niet ‘s anders? Waarom steken we als overheid niet wat extra geld in ING? De mee te geven opdracht klinkt dan ongeveer zo: koop stukken van andere partijen die voor het oprapen liggen. Menig bank houdt op dit moment uitverkoop. Een goede koopman weet dat je beter kunt kopen als de markt ‘down’ is en verkopen als de markt ‘high’ is. Maar goed, handelsgeest zijn we kennelijk ook al kwijt in ons land van middelmatigheid en ontelbare meningen.
Het gaat hier over één van mijn favoriete onderwerpen, namelijk leiderschap. Nou ja, in dit geval over het gebrek eraan. We gaan wel zitten zeiken over het feit dat Jan Hommen geld meepakt, maar geven we hem ruimte om te ondernemen? Welnee, we grappen en grollen liever over de bonus. Ik snap dat niet. Waarom praten we wel over de bonus, maar niet over de verplichte kapitaalvernietiging die Brussel ons oplegt? En hoe zit het met het goede gesprek over de schulden van Griekenland, de handjes ophouders in Portugal? Zijn dit niet de onderwerpen die we eigenlijk moeten aansnijden?
Ik geef het toe, bankiertje dreunen is best leuk. Al ben ik niet tegen bonussen en niet tegen hoge salarissen. Het werk van de ene is nu eenmaal in het economisch verkeer anders dan de andere. Hierin is nou eenmaal niet iedereen gelijk. Risico, rendement en inspanning horen met elkaar in balans te zijn. In deze zin vind ik dat er mensen zijn die veel te veel, maar ook die veel te weinig verdienen.
Nochtans lijkt het me beter onze tijd en aandacht besteden aan het halen van voordelen uit deze tijd. Waar brengt terugkijken en blijven zeuren over de verloren pracht van onze financiële sector ons?
De huidige tijd is een kans die we moeten pakken. Op een manier die ons bekend is; door risico te nemen. Laten we in die zin nooit vergeten, dat het aandeel een Nederlandse vondst is en we ons geld verdienen met handel. Wat is het nut van weggeven, zoals gebeurt met de kroonjuwelen van ING?
Ik zeg: handelen met onze eigentijdse specerijen, bankaandelen genoemd. Laten we het recept zo pittig maken als we kunnen!
Bonussen en banken, een doorlopende discussie die te wensen overlaat.
Hebt u enig idee wat het opwaartse potentieel in bankaandelen is? Hoeveel die al gestegen zijn sinds het dieptepunt. Enig idee wat al die terughoudendheid u had kunnen opleveren? Ik weet de cijfers niet exact, maar we zitten alweer ver van de bodem vandaan.
ING Direct moet in de uitverkoop, net zoals Nationale Nederlanden los moet worden gekoppeld. Kan iemand mij de logica uitleggen van deze kapitaalvernietiging? Er is iets waardevols opgebouwd. Dan komt er een genadeloze klap. De waarde is hierdoor minimaal geworden, toch gaat men verkopen. Domweg, omdat het moet.
Kijk bijvoorbeeld naar uw eigen koophuis. De markt is lager, dus wat doet u? U blijft wat langer zitten op betere tijden. Dat deze komen is zeker, u hoopt alleen dat dit snel zal zijn. Een normale reactie op de situatie.
Nu moet ING dus twee pareltjes wegdoen? Met onderdanige oren luisteren naar Brussel. Kan iemand mij uitleggen waarom KBC (Belgische bank) gevoelsmatig vrijwel net zoveel gekregen heeft in allerlei garanties en dergelijke, maar nauwelijks iets moet afstoten? We willen meedoen op een schaakbord waar men niet in ons belang denkt. We zijn in Brussel slechts een pion.
De pensioenfondsen hebben heel veel verloren en zitten nog steeds onder de gewenste dekkingsgraad. Die dekkingsgraad verbeteren met hoger rendement lukt niet, want ze mogen een heleboel investeringen niet doen. Ze hebben dus de hele hausse van dik twee jaar op de beurzen niet meegemaakt (+50%). Te risicovol. Hoe kunnen ze nu in hemelsnaam geld verdienen zonder risico te nemen in de markten? De fondsen hadden er allemaal al bovenop kunnen zijn. Het zijn kruideniers in een land dat vroeger ‘Koeweit aan de Noordzee’ was.
Waarom doen we het nu niet ‘s anders? Waarom steken we als overheid niet wat extra geld in ING? De mee te geven opdracht klinkt dan ongeveer zo: koop stukken van andere partijen die voor het oprapen liggen. Menig bank houdt op dit moment uitverkoop. Een goede koopman weet dat je beter kunt kopen als de markt ‘down’ is en verkopen als de markt ‘high’ is. Maar goed, handelsgeest zijn we kennelijk ook al kwijt in ons land van middelmatigheid en ontelbare meningen.
Het gaat hier over één van mijn favoriete onderwerpen, namelijk leiderschap. Nou ja, in dit geval over het gebrek eraan. We gaan wel zitten zeiken over het feit dat Jan Hommen geld meepakt, maar geven we hem ruimte om te ondernemen? Welnee, we grappen en grollen liever over de bonus. Ik snap dat niet. Waarom praten we wel over de bonus, maar niet over de verplichte kapitaalvernietiging die Brussel ons oplegt? En hoe zit het met het goede gesprek over de schulden van Griekenland, de handjes ophouders in Portugal? Zijn dit niet de onderwerpen die we eigenlijk moeten aansnijden?
Ik geef het toe, bankiertje dreunen is best leuk. Al ben ik niet tegen bonussen en niet tegen hoge salarissen. Het werk van de ene is nu eenmaal in het economisch verkeer anders dan de andere. Hierin is nou eenmaal niet iedereen gelijk. Risico, rendement en inspanning horen met elkaar in balans te zijn. In deze zin vind ik dat er mensen zijn die veel te veel, maar ook die veel te weinig verdienen.
Nochtans lijkt het me beter onze tijd en aandacht besteden aan het halen van voordelen uit deze tijd. Waar brengt terugkijken en blijven zeuren over de verloren pracht van onze financiële sector ons?
De huidige tijd is een kans die we moeten pakken. Op een manier die ons bekend is; door risico te nemen. Laten we in die zin nooit vergeten, dat het aandeel een Nederlandse vondst is en we ons geld verdienen met handel. Wat is het nut van weggeven, zoals gebeurt met de kroonjuwelen van ING?
Ik zeg: handelen met onze eigentijdse specerijen, bankaandelen genoemd. Laten we het recept zo pittig maken als we kunnen!
woensdag 23 maart 2011
De valkuil van Discipline
U neemt uzelf voor een bepaalde activiteit met regelmatige frequentie te doen. In het begin bent u lekker op dreef, maar naar verloop van tijd loopt u tegen de muur van discipline op. De aandacht verslapt, de frequentie daalt om soms zelfs uiteindelijk volledig te verwateren. Neem nu mijn blog. Ook zo’n fanatiek voornemen. Maar het drukke ondernemerschap walst er met regelmaat overheen. Afspraken maken met jezelf is vaak lastig. Deze zijn door de vrijblijvendheid gemakkelijk te overschrijden.
Hoe zit dat met de medewerkers binnen een bedrijf? Daar zie ik het bij klanten toch vaak misgaan. De oorzaak is veelal niet eens onwil, maar ontbrekende kaders. Duidelijke, scherpe afspraken gericht op resultaat.
Wat verstaat u onder gedisciplineerd werken? Als u het mij vraagt gaat het niet om bevelen opvolgen en slaafs doen wat de baas vraagt. Enige vrijheid heeft een motiverend effect, maar werkt alleen als beide partijen zich aan impliciete en expliciete afspraken houden. Om de gewenste resultaten niet uit het oog te verliezen zet je dus lijnen uit waarbinnen de noodzakelijke activiteiten moeten plaatsvinden, de zogenaamde kaders. Maar wel met enige logica. En juist hier ligt de gevarendriehoek.
Resultaatafspraken
In veel bedrijven spreekt men over resultaatafspraken. Vaak gaan ze helemaal ‘nergens’ over. Wat is nou echt belangrijk? Aanwezigheid of prestatie? Een retorische vraag natuurlijk. De vraag moet zijn: wát moet je dan presteren? Echt heel vaak is dat niet heel efficiënt geformuleerd. Gevolg: het resultaat en dus de discipline om dat te gaan realiseren is niet hoog genoeg. Voor mij is het dan ook drijfveer nummer één om discipline te realiseren. Goede afspraken over het wat en wanneer. Het SMART-principe leent zicht hier uitstekend voor; specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden.
Een verantwoordelijkheid die mijn inziens allereerst bij de leiding ligt. Daarna is het eveneens een belangrijke taak voor de medewerker, die moet er wel om vragen, sterker nog, die moet het eisen. Je hebt te accepteren dat er iets moet worden gedaan binnen bepaalde kaders. Het vergt discipline om de ruil die je hebt gemaakt, tijd en inspanning voor salaris, te kunnen uitvoeren. Tijden van “aanwezigheidspremie” zijn voorbij. Zeker wanneer de focus op het resultaat ligt en minder op de inspanning.
Vertrouwen
Hoe creëer je de optimale werkwijze? Hoe zorg je ervoor dat je met elkaar het juiste doet. Dat zit in de zo onmisbare, belangrijke pijler binnen het nieuwe werken. Discipline werkt namelijk niet zonder vertrouwen. Je kunt namelijk alles willen meten, inregelen, dichtspijkeren en vol willen bouwen met procedures. Natuurlijk, ‘meten is weten’. Maar net zo goed geldt: ‘less is more’. Om het te laten slagen, is het essentieel dat je vertrouwen hebt in je mensen. Als je er niet op kunt vertrouwen dat medewerkers en leidinggevenden binnen de gestelde kaders doen wat ze moeten doen, stel jezelf dan de vraag of je wel de juiste mensen in huis hebt.
Geen robots dus, die missen het anticipatievermogen. Gemotiveerde mensen, kaders en afspraken. Met gedisciplineerde bewegingsvrijheid ‘trigger’ je het beste resultaat.
Hoe zit dat met de medewerkers binnen een bedrijf? Daar zie ik het bij klanten toch vaak misgaan. De oorzaak is veelal niet eens onwil, maar ontbrekende kaders. Duidelijke, scherpe afspraken gericht op resultaat.
Wat verstaat u onder gedisciplineerd werken? Als u het mij vraagt gaat het niet om bevelen opvolgen en slaafs doen wat de baas vraagt. Enige vrijheid heeft een motiverend effect, maar werkt alleen als beide partijen zich aan impliciete en expliciete afspraken houden. Om de gewenste resultaten niet uit het oog te verliezen zet je dus lijnen uit waarbinnen de noodzakelijke activiteiten moeten plaatsvinden, de zogenaamde kaders. Maar wel met enige logica. En juist hier ligt de gevarendriehoek.
Resultaatafspraken
In veel bedrijven spreekt men over resultaatafspraken. Vaak gaan ze helemaal ‘nergens’ over. Wat is nou echt belangrijk? Aanwezigheid of prestatie? Een retorische vraag natuurlijk. De vraag moet zijn: wát moet je dan presteren? Echt heel vaak is dat niet heel efficiënt geformuleerd. Gevolg: het resultaat en dus de discipline om dat te gaan realiseren is niet hoog genoeg. Voor mij is het dan ook drijfveer nummer één om discipline te realiseren. Goede afspraken over het wat en wanneer. Het SMART-principe leent zicht hier uitstekend voor; specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden.
Een verantwoordelijkheid die mijn inziens allereerst bij de leiding ligt. Daarna is het eveneens een belangrijke taak voor de medewerker, die moet er wel om vragen, sterker nog, die moet het eisen. Je hebt te accepteren dat er iets moet worden gedaan binnen bepaalde kaders. Het vergt discipline om de ruil die je hebt gemaakt, tijd en inspanning voor salaris, te kunnen uitvoeren. Tijden van “aanwezigheidspremie” zijn voorbij. Zeker wanneer de focus op het resultaat ligt en minder op de inspanning.
Vertrouwen
Hoe creëer je de optimale werkwijze? Hoe zorg je ervoor dat je met elkaar het juiste doet. Dat zit in de zo onmisbare, belangrijke pijler binnen het nieuwe werken. Discipline werkt namelijk niet zonder vertrouwen. Je kunt namelijk alles willen meten, inregelen, dichtspijkeren en vol willen bouwen met procedures. Natuurlijk, ‘meten is weten’. Maar net zo goed geldt: ‘less is more’. Om het te laten slagen, is het essentieel dat je vertrouwen hebt in je mensen. Als je er niet op kunt vertrouwen dat medewerkers en leidinggevenden binnen de gestelde kaders doen wat ze moeten doen, stel jezelf dan de vraag of je wel de juiste mensen in huis hebt.
Geen robots dus, die missen het anticipatievermogen. Gemotiveerde mensen, kaders en afspraken. Met gedisciplineerde bewegingsvrijheid ‘trigger’ je het beste resultaat.
zaterdag 12 februari 2011
De toekomst van Recruiting
De arbeidsmarkt laat weer beweging zien. Sla willekeurig vakblad open en je treft hele interessante artikelen aan over onder andere generatiemanagement, diversiteit en talentmanagement. Hoeveel veel gerelateerde termen wilt u nog horen? Prachtig. Maar waar gaat het eigenlijk echt om? Dan zeg ik: de werkgevers attractiviteit, en dan vooral de recruitmentfunctie van de toekomst.
Iets over visie en verandering op de markt van kenniswerkers en hoger opgeleiden.
Waarom is een werkgever interessant voor kenniswerkers en hoger opgeleiden? Een aantal redenen, die je globaal in twee aspecten kunt stroomlijnen:
• Arbeidsvoorwaarden
• Persoonlijke ontwikkeling
Het pakket aan arbeidsvoorwaarden is de eenvoudigste. Geen geneuzel over de auto, de telefoon, het pensioen en het salaris. Dat moet voldoen aan een bepaalde norm. Ieder bedrijf moet hierin een strategie kiezen. De best betalende of juist niet? Dit is een eenvoudige voorstelling van zaken, maar uiteindelijk gaat het daar wel om. Arbeidsvoorwaarden zijn randvoorwaardelijk, niet onderscheidend. Het is, in marketingtaal gezegd, een ‘dissatisfier’.
Veel belangrijker is persoonlijke ontwikkeling, bestaande uit twee elementen, namelijk leren en ervaren. Leren betekent dat mensen zich bezig houden met kennis opdoen. Een opleiding, kennisavonden, ronde tafels. Vele mogelijkheden.
Ervaren gaat over doen in de aard van je werkzaamheden. Wat maak je mee, hoe ga je ermee om. De brug tussen dat wat en hoe is overigens een hele interessante. Daar behoren factoren als coaching, intervisie en dergelijke en die moeten goed worden aangeboden tijdens het wervingstraject.
Hoe ga je als recruiter nou om met deze verschillende smaakmakende drivers?
Arbeidsvoorwaarden vallen uiteen in ‘cash in’ (wat wordt er overgemaakt), vereenvoudiging (auto en telefoon enzovoorts) en gemak (onkostenvergoedingen in plaats van bonnetjes declareren). Wat ik altijd weer verbazingwekkend vind, is hoe moeilijk men over deze zaken doet. Ik ken bedrijven waar men tot op partnerniveau zelf de telefoon moet betalen, en vervolgens moet declareren. Is dit slim, iemand die bij een klant 300 euro per uur opbrengt, belasten met administratie? Ergo, een goede recruiter zorgt ervoor dat het makkelijk en transparant in elkaar steekt en weet dat uit te leggen aan de collega's in het bedrijf.
En daar moet je aan werken. Hier is de input van de recruiter aan CAO onderhandelaars en dergelijke van belang, maar waar wordt de arbeidsmarkt echt betrokken in de CAO? Vanuit de arbeidsmarkt geredeneerd denken helpt hier enorm. Dat telt uiteraard ook voor de mensen die al bij het bedrijf werken. En, dat is het goeie nieuws, er zijn uitstekende onderzoeken op dit onderwerp beschikbaar. Het wiel hoef je echt niet uit te vinden.
Op het gebied van persoonlijke ontwikkeling ligt het allemaal iets ingewikkelder. Hier is een bredere rol vanuit het bedrijf nodig om succes te boeken. Als recruiter kun je dat succes niet altijd garanderen. Maak echter met de kandidaat goede afspraken over de beschikbaar komende, externe opleidingen. Dat maakt de stap al wat eenvoudiger.
Welke gerelateerde kennis is er nog onvoldoende binnen het bedrijf? Wat is de toegevoegde waarde voor het bedrijf met de opgedane kennis? Welke opleiding opent deuren voor de kandidaat binnen het bedrijf? Welke kansen biedt het? Maak dat plaatje inzichtelijk, geef sturing. Zo wordt de investering voor beide partijen waardevol en is het stapje naar succes weer dichterbij.
En, heel lastig, hoe passen ZZP’ers hier dan in? Hoe pakt een recruiter dit aan? Feitelijk is er geen verschil tussen een interne en externe, zolang de vereiste prestatie geleverd wordt. Maar wie wat betaalt, blijft een issue. In hoeverre kun je een externe verplichten voor het bedrijf op eigen kosten opleidingen te doen...
Wanneer investeer je in een ZZP’er? Biedt het mogelijkheden tot kennisoverdracht in de vorm van praktijkgerichte vertaling binnen het bedrijf? Draagt het bij aan ontwikkeling van processen, die zichzelf weer terug verdienen? Niet onbelangrijk om een goede afweging te maken in plaats van pertinent ‘nee’ te zeggen.
Kiezen tussen iemand in loondienst opleiden, betalen voor bijscholing van een externe of het inhuren van een extra kenniskracht kunnen nog wel ’s verrassende rekensommetjes opleveren. Reken in output. Ofwel, wat levert het op. Je maakt je als werkgever in ieder geval populair bij de externe kenniswerkers. En we weten allemaal dat motivatie tot betere performance leidt.
Ervaring is onze beste leermeester, maar zelfs de meester moet wel ’s opnieuw de schoolbank opzoeken. Een slimme recruiter ziet daar toekomst in.
Een hoop vragen. Wie beantwoordt?
Iets over visie en verandering op de markt van kenniswerkers en hoger opgeleiden.
Waarom is een werkgever interessant voor kenniswerkers en hoger opgeleiden? Een aantal redenen, die je globaal in twee aspecten kunt stroomlijnen:
• Arbeidsvoorwaarden
• Persoonlijke ontwikkeling
Het pakket aan arbeidsvoorwaarden is de eenvoudigste. Geen geneuzel over de auto, de telefoon, het pensioen en het salaris. Dat moet voldoen aan een bepaalde norm. Ieder bedrijf moet hierin een strategie kiezen. De best betalende of juist niet? Dit is een eenvoudige voorstelling van zaken, maar uiteindelijk gaat het daar wel om. Arbeidsvoorwaarden zijn randvoorwaardelijk, niet onderscheidend. Het is, in marketingtaal gezegd, een ‘dissatisfier’.
Veel belangrijker is persoonlijke ontwikkeling, bestaande uit twee elementen, namelijk leren en ervaren. Leren betekent dat mensen zich bezig houden met kennis opdoen. Een opleiding, kennisavonden, ronde tafels. Vele mogelijkheden.
Ervaren gaat over doen in de aard van je werkzaamheden. Wat maak je mee, hoe ga je ermee om. De brug tussen dat wat en hoe is overigens een hele interessante. Daar behoren factoren als coaching, intervisie en dergelijke en die moeten goed worden aangeboden tijdens het wervingstraject.
Hoe ga je als recruiter nou om met deze verschillende smaakmakende drivers?
Arbeidsvoorwaarden vallen uiteen in ‘cash in’ (wat wordt er overgemaakt), vereenvoudiging (auto en telefoon enzovoorts) en gemak (onkostenvergoedingen in plaats van bonnetjes declareren). Wat ik altijd weer verbazingwekkend vind, is hoe moeilijk men over deze zaken doet. Ik ken bedrijven waar men tot op partnerniveau zelf de telefoon moet betalen, en vervolgens moet declareren. Is dit slim, iemand die bij een klant 300 euro per uur opbrengt, belasten met administratie? Ergo, een goede recruiter zorgt ervoor dat het makkelijk en transparant in elkaar steekt en weet dat uit te leggen aan de collega's in het bedrijf.
En daar moet je aan werken. Hier is de input van de recruiter aan CAO onderhandelaars en dergelijke van belang, maar waar wordt de arbeidsmarkt echt betrokken in de CAO? Vanuit de arbeidsmarkt geredeneerd denken helpt hier enorm. Dat telt uiteraard ook voor de mensen die al bij het bedrijf werken. En, dat is het goeie nieuws, er zijn uitstekende onderzoeken op dit onderwerp beschikbaar. Het wiel hoef je echt niet uit te vinden.
Op het gebied van persoonlijke ontwikkeling ligt het allemaal iets ingewikkelder. Hier is een bredere rol vanuit het bedrijf nodig om succes te boeken. Als recruiter kun je dat succes niet altijd garanderen. Maak echter met de kandidaat goede afspraken over de beschikbaar komende, externe opleidingen. Dat maakt de stap al wat eenvoudiger.
Welke gerelateerde kennis is er nog onvoldoende binnen het bedrijf? Wat is de toegevoegde waarde voor het bedrijf met de opgedane kennis? Welke opleiding opent deuren voor de kandidaat binnen het bedrijf? Welke kansen biedt het? Maak dat plaatje inzichtelijk, geef sturing. Zo wordt de investering voor beide partijen waardevol en is het stapje naar succes weer dichterbij.
En, heel lastig, hoe passen ZZP’ers hier dan in? Hoe pakt een recruiter dit aan? Feitelijk is er geen verschil tussen een interne en externe, zolang de vereiste prestatie geleverd wordt. Maar wie wat betaalt, blijft een issue. In hoeverre kun je een externe verplichten voor het bedrijf op eigen kosten opleidingen te doen...
Wanneer investeer je in een ZZP’er? Biedt het mogelijkheden tot kennisoverdracht in de vorm van praktijkgerichte vertaling binnen het bedrijf? Draagt het bij aan ontwikkeling van processen, die zichzelf weer terug verdienen? Niet onbelangrijk om een goede afweging te maken in plaats van pertinent ‘nee’ te zeggen.
Kiezen tussen iemand in loondienst opleiden, betalen voor bijscholing van een externe of het inhuren van een extra kenniskracht kunnen nog wel ’s verrassende rekensommetjes opleveren. Reken in output. Ofwel, wat levert het op. Je maakt je als werkgever in ieder geval populair bij de externe kenniswerkers. En we weten allemaal dat motivatie tot betere performance leidt.
Ervaring is onze beste leermeester, maar zelfs de meester moet wel ’s opnieuw de schoolbank opzoeken. Een slimme recruiter ziet daar toekomst in.
Een hoop vragen. Wie beantwoordt?
donderdag 13 januari 2011
HR moet verder weg gaan denken
Recentelijk schreef ik een blog over de rakende kanten van verandering en Resource Management. De conclusie was dat de combinatie van verandering, resources en resultaat managen lastig doch mogelijk is. Natuurlijk gaat het erom hoe goed doordacht je deze driehoek benadert. Aan de hand van een terechte reactie van één van mijn lezers ga ik hier dieper op in.
Roel: “Je medewerkers zijn misschien wel druk bezig, maar of ze ook het juiste doen, zodat ze de optimale toegevoegde waarde voor het bedrijf bieden, is een moeilijkere vraag.
Om invulling aan de punten van jouw artikel te kunnen geven, moet de organisatie zorgen voor een zeker management volwassenheidsniveau. En daar struikelen veel bedrijven over.”
Hoe realiseert HR dit dan?
Het begint bij stilstaan. Tijd nemen. Vóór het formuleren van een visie, nadenken over de vraag ‘waar moet onze visie eigenlijk over gaan? Vergeet niet dat deze moet aansluiten op de overall strategie van de organisatie. Dit brengt al een aantal vragen naar boven:
• Hoe wil de organisatie omgaan met arbeid?
• Wat is ‘human capital’ in de onderneming en waar staat het voor?
• En de toekomst van arbeid, hoe moet deze binnen de organisatie worden benaderd?
Roel: “Een te groot deel van het management is 'operationeel' en slechts uitvoerend bezig met de komende beoordelingsronde, productie etcetera. Dit geldt ook voor HR. Het merendeel van HR is uitvoerend. Zelfs de strategische onderdelen. Een CAO is toch veel tastbaarder dan de antwoorden op jouw attentiepunten.
De strategische HR medewerkers zijn veel tijd kwijt met CAO (wel belangrijk maar niet echt strategisch),sociaal plan, mobiliteitscentra en andere operationele dingen. Merendeel is gericht op maximaal anderhalf jaar.
Ik kan me dus vinden in je artikel, maar de oorzaak ligt veel dieper. Als HR niet eens het voorbeeld kan laten zien...van wie moeten de managers, als het dat al zijn, dan leren?”
HR ondersteunt de lijn: sturing voor de managers
Managers zijn met vele aspecten bezig. Ook met personeel. Hun core business is het echter niet, ze hebben over het algemeen een hele stapel aan urgente en belangrijke zaken te realiseren. Als het gaat om arbeid is het dus een taak voor HR, om erop toe te zien dat de uitgestippelde strategie, de vooraf bepaalde koers (lees: visie) ook gevaren wordt. Hier moet HR haar meerwaarde tonen. Dit moet HR overigens ondersteunend doen, signalerend en pro actief. Ik ben een groot voorstander van HR als staf en dan graag met het daarbij behorende dienende gedrag.
Hoe creëer je een beheersbare strategie, waarbij duurzame inzet van arbeidskrachten en de wendbaarheid middels flexwerkers effectief samenvloeien met het instroom- en uitstroombeleid? Denk daar eens over na. Goed gestroomlijnde processen vereenvoudigen het monitoren. Wie biedt toegevoegde waarde op welk vlak? Onderschat daarbij de doorstroming van de bestaande krachten niet. Zorg dat ze zich kunnen ontwikkelen. Professionals op het gebied van opleidingen en Talent Management kunnen hierin een doeltreffende rol spelen.
Om een als HR zijnde een strategische business partner te kunnen worden binnen de organisatie is ook andere taal nodig. De taal die de manager snapt als geen ander. Dus HR jargon over de boeg en over op het zakelijk jargon. Praten over opleiding wordt spreken over investeren, werven van personeel wordt inkoop van arbeid. En ga zo maar door.
Alle strategieën zijn een afgeleide van de bedrijfsstrategie. Tenminste, daar ga ik in een gezonde situatie van uit. Zorg dan ook dat je ze laat samenwerken.
Roel: “Je medewerkers zijn misschien wel druk bezig, maar of ze ook het juiste doen, zodat ze de optimale toegevoegde waarde voor het bedrijf bieden, is een moeilijkere vraag.
Om invulling aan de punten van jouw artikel te kunnen geven, moet de organisatie zorgen voor een zeker management volwassenheidsniveau. En daar struikelen veel bedrijven over.”
Hoe realiseert HR dit dan?
Het begint bij stilstaan. Tijd nemen. Vóór het formuleren van een visie, nadenken over de vraag ‘waar moet onze visie eigenlijk over gaan? Vergeet niet dat deze moet aansluiten op de overall strategie van de organisatie. Dit brengt al een aantal vragen naar boven:
• Hoe wil de organisatie omgaan met arbeid?
• Wat is ‘human capital’ in de onderneming en waar staat het voor?
• En de toekomst van arbeid, hoe moet deze binnen de organisatie worden benaderd?
Roel: “Een te groot deel van het management is 'operationeel' en slechts uitvoerend bezig met de komende beoordelingsronde, productie etcetera. Dit geldt ook voor HR. Het merendeel van HR is uitvoerend. Zelfs de strategische onderdelen. Een CAO is toch veel tastbaarder dan de antwoorden op jouw attentiepunten.
De strategische HR medewerkers zijn veel tijd kwijt met CAO (wel belangrijk maar niet echt strategisch),sociaal plan, mobiliteitscentra en andere operationele dingen. Merendeel is gericht op maximaal anderhalf jaar.
Ik kan me dus vinden in je artikel, maar de oorzaak ligt veel dieper. Als HR niet eens het voorbeeld kan laten zien...van wie moeten de managers, als het dat al zijn, dan leren?”
HR ondersteunt de lijn: sturing voor de managers
Managers zijn met vele aspecten bezig. Ook met personeel. Hun core business is het echter niet, ze hebben over het algemeen een hele stapel aan urgente en belangrijke zaken te realiseren. Als het gaat om arbeid is het dus een taak voor HR, om erop toe te zien dat de uitgestippelde strategie, de vooraf bepaalde koers (lees: visie) ook gevaren wordt. Hier moet HR haar meerwaarde tonen. Dit moet HR overigens ondersteunend doen, signalerend en pro actief. Ik ben een groot voorstander van HR als staf en dan graag met het daarbij behorende dienende gedrag.
Hoe creëer je een beheersbare strategie, waarbij duurzame inzet van arbeidskrachten en de wendbaarheid middels flexwerkers effectief samenvloeien met het instroom- en uitstroombeleid? Denk daar eens over na. Goed gestroomlijnde processen vereenvoudigen het monitoren. Wie biedt toegevoegde waarde op welk vlak? Onderschat daarbij de doorstroming van de bestaande krachten niet. Zorg dat ze zich kunnen ontwikkelen. Professionals op het gebied van opleidingen en Talent Management kunnen hierin een doeltreffende rol spelen.
Om een als HR zijnde een strategische business partner te kunnen worden binnen de organisatie is ook andere taal nodig. De taal die de manager snapt als geen ander. Dus HR jargon over de boeg en over op het zakelijk jargon. Praten over opleiding wordt spreken over investeren, werven van personeel wordt inkoop van arbeid. En ga zo maar door.
Alle strategieën zijn een afgeleide van de bedrijfsstrategie. Tenminste, daar ga ik in een gezonde situatie van uit. Zorg dan ook dat je ze laat samenwerken.
Abonneren op:
Posts (Atom)
Posts
