Consolidatie in de People Business is onontkoombaar

Schaalgrootte is onontkoombaar als het gaat om de handel in arbeidscapaciteit. Leveranciers van tijdelijke capaciteit moeten steeds meer hun vaste kosten verspreiden over een steeds grotere inzet ‘baseline’. Enerzijds is daar de steeds vaker voorkomende visie bij inkopers dat inzet van tijdelijk personeel een commodity is. Anderzijds is het risico van leegloop (geen klus hebben) steeds groter aan het worden. De ABU cijfers van de afgelopen weken laten bijvoorbeeld nog steeds een terugval zien en uit mijn eigen bronnen bij een aantal grotere detacheerders hoor ik ook niet echt een vrolijk geluid.

De bovengenoemde factoren leiden er toe dat uitzenders en detacheerders niet alleen nu kijken naar hun operatie en hoe te leveragen daarop maar dat er ook meer maar andere vormen van arbeid en flexibiliteit wordt gekeken.

Laten we beginnen met die andere vormen van inzet van arbeid en flexibiliteit. Het aloude model van ‘uurtje factuurtje’ blijft nog wel even bestaan. Sterker nog, het zal nooit verdwijnen. Wel zie ik een steeds grotere hang naar resultaat, als het gaat om inzet van tijdelijke arbeid. Of het nu gegarandeerde productiecapaciteit (poolmanagement) betreft of gegarandeerde output (prijs per stuk). Dat de klant meer eist dan alleen aanwezigheid wordt meer en meer duidelijk, denk ik.

Schaalgrootte is daarbij altijd nog steeds ‘the name of the game’. Met voldoende schaal kan je capaciteit van links naar rechts schuiven en zo het verschil maken. Hierdoor wordt flexibiliteit intern een kans, die men commercieel kan uitbuiten. Echter, gezien het feit dat mobiliteit een probleem is en blijft (met name aan de onderkant van de markt) zie ik hier wel een grote noodzaak voor landelijke dekking en een grote operatie of het maken van harde maar wel noodzakelijke keuzes.

Wat mij echter opvalt is dat men nog weinig synergie vindt tussen uitzenders en detacheerders. Laat staan de rol van ‘brokers’. Adecco heeft een tijdje terug het bedrijf DNC overgenomen. Randstad kocht alweer een tijdje terug Thremen en Vedior. Het zou mij niet verbazen als op termijn USG met haar kwaliteitslabels een prooi wordt voor een andere grote speler van buiten Nederland. Of dit nu Adecco, Michael Page of wellicht zelfs een kleine niche speler met veel geld is, maakt even niets uit. De benoeming van de nieuwe USG CEO zie ik dan ook niet anders dan een zelfde soort benoeming als Tex Gunning destijds bij Vedior. `Get it sold`...... Op basis van publieke informatie is het duidelijk dat op dit moment iedereen weer met iedereen aan het praten is. Ook de analisten (check SNS maar eens) zien schaalvergroting wel zitten.

Schaalgrootte is het nieuwe ding in de ‘people business’. Schaalgrootte in verwerking, in de recruitment en met name in projecten. Business Process Outsourcing (BPO) is uit wat mij betreft, er zijn teveel partijen mee op hun bek gegaan en het vertrouwen is links en rechts weg. ‘Back sourcing’ op basis van flexibele strategieën en werk op basis van productietarget is hét spel vanaf 2012. Overigens, ik schat in, gezien de demografische golfbeweging waar we nu in zitten dat vanaf 2015 sourcing naar andere landen noodzakelijk is. We hebben de mensen dan niet meer, want ze zijn met pensioen of ze hebben zodanig slechte opleidingen en moraal dat er niets met ze aan te vangen is.

Wakkere partijen zien dit in. Zij zoeken partners om stappen te zetten.

Nu heb ik het dan alleen nog maar gehad over de uitzenders en detacheerders. Maar let op, er zijn nog veel meer takken van mensintensieve business waar het consolideren van arbeid om risico te spreiden en andere vormen van diensten aan klanten te kunnen verbeteren gaat spelen. Shared services zou wel eens helemaal terug kunnen komen....

Regelgeving en toezicht in financiële sector is niet aan politici besteed

Onlangs was ik op een seminar waar we de volgende stelling bespraken: is regelgeving en toezicht in de financiële sector te belangrijk om aan politici over te laten? Eigenlijk was de constatering dat er geen enkele andere mogelijkheid is, dan het wel door politici te laten doen. Maar de onderliggende stelling ging volgens mij meer over het niveau van de regelgeving en van de toezichthouders. En daar zit wel een punt.

Volgt u het debat in de kamer wel eens? Kijkt u ook met stijgende verbazing naar de incidentwetgeving uit Den Haag? Snapt ook u niet precies wat partijen nou op langere termijn voor ogen hebben? Ik merk dat lange termijn denken maar weinig te horen is in de landelijke politiek. Wie denkt er nou echt dertig jaar en verder? Wie wil overigens van de stemmers horen wat er gedacht wordt over dertig jaar?

Er zijn sectoren die te belangrijk zijn om over te laten aan de waan van de dag (lees: de markt die gedreven wordt door sec aandeelhouderswaarde). Denkt u aan infrastructuur (wegen, water en spoorwegen), telecommunicatie, energie, banken en verzekeraars. Betekent dit dan, dat ik vind dat we dit niet zouden moeten privatiseren? Nee, ik geloof heilig in de ‘private sector’. Maar wel met hele duidelijke regels die voor langere tijd vaststaan en waar het verschil tussen de ondernemer en de bestuurders heel duidelijk is. Daarnaast geloof ik in splitsing van risico’s voor de deelnemers in het proces.

Risico is voor mij gerelateerd aan impact. Met alle respect, het kwijtraken van uw mobiele telefoonnummer als de operator failliet gaat, is iets anders dan spaargeld dat - poef - weg is. Hetzelfde geldt wat mij betreft op het gebied van bijvoorbeeld energie, een verkoper van energie en een beheerder van een dekkend netwerk zijn voor mij verschillend van risico en dus van toezicht.

Voor mij vertellen de lessen dat er, naast duidelijke regels die langere tijd gelden (en dus niet elke vier jaar, of korter, wijzigen bij de komst van een nieuw kabinet) anders en vooral veel beter toezicht moet komen. Met name voor die sectoren waar risico in combinatie met impact erg groot is. Impact is hier voor mij de leidende factor.

Dus hier een pleidooi voor de medewerkers van de Autoriteit Financiële Markten (AFM) en De Nederlandsche bank (DNB): u zou beter betaald moeten worden, weg met het minimalistische gedoe in uw sector. Dat hierdoor overigens een deel van u zal moeten afvloeien omdat u niet voldoet aan de nieuwe eisen is slechts een klein gevolg...

De beste mensen uit de sector moeten ‘s bij de toezichthouders willen werken. Misschien moeten zelfs alle mensen die werken in de banksector, vanaf een bepaald salarisniveau, tenminste twee jaar werken of gewerkt hebben bij de toezichthouder(s)?

Vangt men een boef immers niet het beste met behulp van een boef..? Daar heb je de ideale meneer/mevrouw de agent. Bij ontvangst van een bonus groter dan een miljoen voor een bankier moet iemand verplicht 2 jaar werken voor de toezichthouder? Ik kan nog wel even doorgaan met creatieve ideeen hierover......

Herstel? Nog effe niet....

Links en rechts hoor ik af en toe een heel klein positief geluidje over het herstel van de economie. Mijn buurman, die een interieurzaak heeft, is er nog absoluut niet van overtuigd. Zijn klanten kopen minder vaak en minder veel. Als ik hem geloven moet, duurt het nog heel 2010 voor het licht aan het einde van de tunnel enigszins zichtbaar wordt.

Ook zelf ben ik nog niet echt positief. Ik merk dat de vroege sectoren van de aantrekkende economie eigenlijk nog te weinig van zich laten horen om te spreken van herstel. Kijk naar de uitzenders in Nederland. Alle partijen laten eigenlijk hetzelfde beeld zien. Dalende omzetten, marges onder druk, snijden in kosten en een felle strijd om klanten.

Voor IT detacheerders hetzelfde laken een pak en ook financieel specialisten voelen de pijn. De grote partijen in de Accountancy vertonen zich voor het eerst in jaren weer in markten waar ze liever niet zitten: het MKB...

Een andere reden om nog niet positief te zijn, is de aanhoudende dominantie van inkoop binnen het bedrijfsproces. Veel bestuurders kijken nog steeds naar hun inkopers met het idee dat deze mensen de kostendruk wel even gaan regelen. Als je 10% tot 15% van de IT kosten hebt afgehaald in 2009, is het niet reëel te denken dat dit in 2010 weer gaat lukken.

Mijn allerlaatste reden om niet positief te zijn over herstel is dat de sector in Nederland die nog niet gesneden heeft, de overheid, dit volgend jaar gaat doen. Denkt u nou echt dat er dan direct minder ambtenaren zijn? Welnee, het gaat beginnen met het snijden in externe kosten, dus in de economie. Overigens, ik ben wel van mening dat er teveel adviseurs in overheidsland rondlopen maar dat is een andere discussie dan de pricing discussie.

Helaas geven nog weinig inkopers bij hun bestuurders aan dat er dingen radicaal anders moeten in de bedrijfsprocessen. Het kan namelijk wel 15 tot 20% additioneel besparen. Alleen door anders te gaan denken en werken.

Een CPO van een beursgenoteerd bedrijf, waar ik onlangs op de koffie was, zei het heel treffend: “Zolang we geen keuzes maken voor standaarden en kiezen voor maar een paar leveranciers, is het verder verlagen van kosten niet heel erg eenvoudig.”. Dit gesprek ging over datacenters, software en dergelijke. Grote investeringen en een woud aan applicaties en systemen. Rationalisatie is cruciaal bij het realiseren van de volgende stap in schaalvergroting.

In mijn beeldveld zie ik nog niet zo vreselijk vaak de manier van denken zoals hierboven omschreven. Het herstel wat we nu even (lijken te) voelen, is volgens mij een tijdelijke ‘upswing’ op basis van sentimenten. Deze worden nog gevoed door op de oude werkwijze verrichte aankopen.

Als bedrijven zich echt gaan richten op een standaard en stoppen met maatwerk en een woud aan applicaties, zal met name in de IT nog wel een hakbijl komen. En wanneer de hak in de IT geweest gezet, zijn vanzelf ook de processen aan de beurt. Immers, minder systemen is minder ‘handovers’ wat weer minder mensen betekent. Nee, we zijn er nog niet.

We snijden in onze eigen vingers....

Nu het ‘kwartaalcijferfestijn’ van de grote jongens weer redelijk achter de rug is, wordt het tijd om de balans op te maken. En die vind ik persoonlijk niet echt positief. Redelijke cijfers, maar waar zijn deze op gebaseerd? Eigenlijk alleen op besparingen. Lijkt me gevaarlijk. En dan wil ik daar natuurlijk wat meer over kwijt!

Stel dat grote bedrijven hun leveranciers helemaal uitknijpen. Dan blijft er voor deze leveranciers geen andere keus dan op hun beurt hun leveranciers weer uit te knijpen. Daarvan is dan uiteraard het gevolg, dat deze laatstgenoemde hun werknemers weer moeten uitknijpen of inkrimpen. Ergo, besparingen komen ergens in de keten terecht, en altijd bij mensen! Terwijl de mensen met hun bestedingen nu juist de motor van de economie moeten zijn. Hier schreef ik er al eerder wat over.

Het aantal nieuwe klanten, het behoud van bestaande klanten, nieuwe producten en nieuwe innovaties (in product en proces!) zijn voor mij veel meer bepalend voor het welzijnsniveau van een bedrijf. Echter, daar hoor ik toch erg weinig bestuurders over. Natuurlijk begrijp ik ook wel dat de winkel in de fik staat en dat blussen vóór wederopbouw komt. Maar is dit een reden om nu niets te doen? Wat ik wel zie, is dat kleinere bedrijven heel erg gas proberen te geven op juist de dingen die het verschil maken. Ze proberen de klant een stap verder te helpen, verder te integreren in de keten.

Laatst werden een relatie en ik geconfronteerd met het ultieme waarde vernietigen op lange termijn.

Mijn relatie heeft met heel veel pijn en moeite besparingen gerealiseerd, om de enorme druk op de kosten van haar klanten te kunnen realiseren. Daarmee behouden zij een gezonde marge. En toch, nu vragen de klanten wederom om kostenreducties, onder het mom “Je maakt toch nog steeds winst?”. Dit niet zo zeldzame staaltje ‘ik ben alleen op de wereld’ zorgt ervoor dat we met elkaar naar de haaien gaan. Wanneer iemand in staat is om met harde maatregelen de initiële reducties te realiseren voor klanten, is dat dan niet genoeg?

Waarom moet er nog meer af? Juist doordat uiteindelijk het productiegoed goedkoper moet, in Nederland veelal de mensen, heeft "het volk als geheel" steeds minder te besteden. Willen we er met z’n allen voor zorgen dat het wiel weer gaat draaien? Dan is vertrouwen in het op een eerlijke manier verdienen van geld, realistische gunning van marge en klantgerichtheid essentieel!

En let op, vertrouwen is leuk, controleren is beter. Daarom zal elke inkoper ook moeten begrijpen wat de werkelijke kostenstructuur van de leverancier is....

Vrij ondernemerschap

Het aantal ondernemers in Nederland blijft groeien. Logisch. Tenminste, dat denk ik. Hele volksstammen met talentvolle doch voorheen geremde personen zie ik het juk van zich afgooien en op volledig eigen verantwoordelijkheid stappen zetten. Ondernemer worden. Zelf risico dragen. Eigen rendement oogsten. Maar ja, is ondernemen nu werkelijk voor iedereen?

“Rare vraag”, hoor ik u bijna denken. Integendeel, dat ga ik u proberen uit te leggen. Dit doe ik aan de hand van het ‘sprookje’ uit Wognum.

In Wognum stond een bank. Die bank verkocht aan nietsvermoedende mensen producten met hele hoge rendementen. Of met lekkere lage lasten. Dat er ook filialen van die bank in onder andere Amsterdam, Rotterdam, Den Haag, Utrecht stonden, alleen onder een andere noemer, doet even niets af aan dit sprookje.

Reclames rondom hebzucht: “U kunt die keuken nu al kopen hoor!”. Jarenlang bracht de bank mensen het hoofd op hol met fantastische rendementen. Hebben, hebben, hebben. Alles voor het nu consumeren. Slimme en minder intelligente mensen tuinden erin, bij bosjes. Gelokt door die basale emotie: geld verdienen zonder ervoor te zweten. En met dat laatste wil ik het bruggetje maken naar ondernemen, ondernemen is niet achteruitliggen en geld verdienen. Slapend rijk worden bestaat niet.

Ondernemen betekent eigen risico dragen. En een ondernemer kent de risico’s, denk ik dan. Risico op even geen klus. Risico op ziek zijn. Risico op ‘whatever’. Maar denkt u nou echt dat hordes ondernemers dat bedenken? Ja dus, maar het tegenovergestelde gebeurt helaas ook. Zielige mensen die, doordat ze even geen werk hebben en altijd alles opmaakten, financieel aan de afgrond geraken.

Ook dat hoort bij het ondernemen, toch? Ontwikkel uzelf, blijf bij de klant komen, innoveer. Het is wat het is. Ondernemen is keihard blijven knallen. Of u nu een bedrijf met duizenden mensen runt of een ZZP’er bent; het gaat om dingen doen en volhouden. Manage uw risico, verklein de onzekerheid. En dat kan maar op één manier…

Zorg dat u de beste bent.

HR Capital Risk, een verdieping en hoe te managen

HR Capital Risk kwam al eerder op mijn blog ter sprake. Eerst nog ’s wat ik daaronder versta: alle risico’s verbonden aan menselijk kapitaal en de inzet daarvan. Denk hierbij aan productiviteit, productieverlies, aantrekkingskracht in de markt en potentiële boventalligen. De vraag die dan rijst: bent u wel in de juiste competentie en binnen het juiste vakgebied aan het opleiden?

Productiviteit en productieverlies zorgen ervoor dat mensen niet kunnen werken. Dit kan door gebrek aan aanbod of omdat de medewerker niet functioneert. Beiden kunnen van tijdelijke aard zijn. Dus is het belangrijk om verwacht werk vooruit te plannen. Eveneens hoe dat moet worden uitgevoerd op de korte termijn. Welke functies en competenties zijn er op langere termijn noodzakelijk? Laten we dit wat verder uitdiepen.

Op korte termijn plannen vereist samenwerking tussen Marketing, Sales en de operationele vloer. Het moet heel duidelijk zijn wat er gaat gebeuren. Bepaalde aspecten, als bijvoorbeeld een marketingkalender, zijn hierbij essentieel. Wanneer zetten we welke producten in de etalage en op welke wijze. Helaas constateer ik met regelmaat miscommunicatie tussen de voorkant van het bedrijf en de uitvoerders. Zo kom ik bij stap één in de reductie van HR Capital Risk: plannen door de gehele keten heen.

Iets verder op de route gaat het erom wat de medewerker van de toekomst moet beheersen en kennen. Dus, zittende managers nemen mensen niet meer aan gebaseerd op recruitment van vacatures, maar op recruitment van carrières. Een medewerker aannemen omdat hij of zij een kunstje kan, is een stuk risicovoller op langere termijn, dan aannemen vanwege het potentieel voor groei.

Tevens is het niet hebben van opleidingsplannen destructief. Ook absoluut niet meer van deze tijd. Echter, hoeveel mensen hebben een opleidingsplan? En hoeveel nemen de eigen verantwoordelijkheid voor hun toekomstige inzetbaarheid? Waar is HR op dit dossier? Stap 2 in HR Capital Risk reductie is het hebben van opleidingsplannen voor al het personeel en een uitgewogen perspectief voor alle medewerkers; op basis van wederzijdse verantwoordelijkheden.

Naast productiviteit en productieverlies gaat het wat mij betreft ook over aantrekkingskracht in de markt. Een aantrekkelijke werkgever haalt veel eerder talent binnen. Per bestede euro kunt u meer rendement maken door betere mensen die meer produceren. Voor mij valt retentie van zittend personeel in het gebied HR Knowledge Risk. Daarover een andere keer meer. De volgende risicomaatregel in het indammen van People Risk, stap drie, is het hebben van een “smoel” in de markt.

Tot slot is er een gebrek aan flexibiliteit. In tijden van verlies goedkoop kunnen ‘downsizen’ van de productie door inzet van flexibele krachten, jaarcontractanten en dergelijke, daar gaat het om. Dat brengt me op stap vier in het terugdringen van People Risk: het strak managen van de interne en externe flexibiliteit vanuit één punt in je organisatie.

HR, Management en medewerkers hebben samen de verantwoordelijkheid om de risico’s te managen. Ongeacht waar dat hiërarchiek in de organisatie gebeurt…

De toekomst is voor......

Ligt de toekomst van veel bedrijven in handen van de Chief Executive Officer (CEO), de Chief Financial Officer (CFO) of de Chief Procurement Officer (CPO)? Ik denk het niet. De komende drie jaar worden in mijn optiek de jaren van de Chief Operating Officer (COO). Een uitleg.

Het afgelopen jaar hebben bedrijven veel kosten gereduceerd door productie te verminderen en hun leveranciers aan te pakken. Ik sprak al eerder de voorspelling uit dat bedrijven dit najaar en volgend jaar de pijn gaan voelen. Ze worden dan gedwongen te kijken naar hun processen. Uiteindelijk is medewerkers productiever krijgen een cruciale besparingsmaatregel. Output omhoog, kosten verder omlaag.

Het probleem: bij veel bedrijven is de COO nog geen formele functie. De functionaliteit bestaat wel, maar is verspreid over de onderneming. Een echte COO stuurt op productie, logistiek en op ‘operational excellence’. Maar hoe dan…

De COO is, volgens een citaat van Tess Rutgers, ‘de verbindende schakel tussen uitvoering en strategie’. De COO is de persoon binnen het bedrijf die door de unieke positie in de operatie een groot effect heeft op het welslagen van de onderneming. Deze beweegt zich namelijk op het kantelpunt waar vertaling van strategie naar tactiek en uitvoering plaatsvindt.

Voor mij is de COO iemand die de inhoud van het bedrijf snapt. Het is de persoon binnen het bestuur met het meeste begrip van de dagelijkse gang van zaken in het bedrijf. Het is niet een bestuurder pur sang, juist veel meer de hoogste ‘hands on’ baas. Iemand die snapt wat visie is en dat concreet weet te vertalen naar noodzaak en implementatie op de vloer. Methodieken zoals Lean en Six Sigma, maar ook Operational Management en HR kennis is cruciaal voor het welslagen in deze rol.

Een mooi voorbeeld van de toekomst van de COO trof ik aan bij een leverancier van tijdelijke arbeid. Deze levert personeel in de ruggengraat van de klant en ‘leveraged’ ze op kennis. Simpel gezegd: wat zij zien, bundelen ze en geven ze door naar boven als verbeterplan. Mijn inziens is dit al met al een hele logische volgende stap in het detacheren en het echt toevoegen van waarde.

Van fusie naar scheiding: ING

De wereldeconomie is aan het rebooten en we terwijl we eigenlijk nog op zoek zijn naar de “ctrl-alt-delete-combinatie” gaat de tijd wel verder.

Nog maar een jaar geleden ging ABN AMRO in stukken als genationaliseerde bank. Het ging toen over leiderschap, het gaat nu ook over leiderschap. Maar in het heden gedacht, is leiderschap niet de manier om uit de crisis kansen te maken? Gaat het niet over vallen en weer opstaan? Over leren en blijven leren? De opsplitsing van ING, een hierbij passend onderwerp.

Ik ben recentelijk erg geraakt door een verhaal van Richard St. John. In een aantal stappen beschrijft hij de weg naar succes. Daarnaast vertelt hij over het achterover leunen na het behalen van succes. Vrijwel een analogie met dit verhaal: de opkomst en het uiteenvallen van ING.

De samenvoeging van ING kwam voort uit een droom. Het kwam voort uit passie, werk, focus, een enorme ‘drive’, ideeën voor synergie en kansen tot verbetering. De klant beter willen bedienen en uiteindelijk verder gaan. Ik noem het bewust op in deze volgorde, want ik wil er graag nog ’s met u doorheen lopen.

Het begon met de passie van wat bankiers en verzekeraars die een droom trachtten te realiseren onder leiding (of wellicht lijding?) van enige consultants. Overigens kwamen deze nu juist weer met het advies tot opbreken. Maar goed. Via hard werk, focus en drijfveer kwamen ze tot potentiële synergie en verbeterkansen.

Een goede business (-case) was geboren. De ING Groep. Ze wilden de klanten ‘all-finance’ dienstverlening bieden. Een concept waarbij een klant zijn hele financiële handel en wandel bij één loket kwijt kon. Geweldig. Wat een gemak. Fusie gerealiseerd, succes geboekt.

En toen? Toen ontstond het “corporate niets”, bij ING ook wel politiek genoemd. Mensen vochten met elkaar voor plekjes, status en macht. Bankiers tegen verzekeraars. IT tegen de business. Niet voor de klant dus. Ze gingen daar niet meer voor. Ze waren slechts nog gericht op zichzelf en de bonus. Neem bijvoorbeeld de extern bekende rapporten en nieuwsberichten over hoe vrouwen het bij ING vonden.

De voormalige baas van de Raad van Commissarissen is tegenwoordig baas van de Raad van Bestuur. En nu splitst hij de boel weer op. Dat betekent voor bakken middelmatige managers weer kansen op leidinggevende posities en wederom verlamming in het managementgedrag omdat men naar binnen gaat kijken en de klant weer gaat vergeten. Enig idee hoeveel leiders er daadwerkelijk vervangen zijn sinds het vertrek van Michel Tilmant? Hoeveel zijn er op RvB niveau (de andere mede verantwoordelijken) eruit gegaan?

Tja. Maar weer even terug naar het opsplitsen. Het lost het probleem eigenlijk niet op. Het probleem is namelijk niet de toegenomen omvang. Het zit ‘m eerder in de mensen die de boel runden. Ze hielden niet aan, vergaten hun passie en gingen denken met de eigen portemonnee. Een decennium na de fusie zijn de systemen van Postbank en ING nog maar nauwelijks geïntegreerd. Lees voor de grap het boekje ‘Blauw bloed’ van Wichert van Engelen eens.

Ik geloof dat het opsplitsen niet het juiste middel is. De geleerde lessen vanuit een organisatie als ING zouden niet moeten gaan over de complexiteit van het bedrijf. Die moeten gaan over governance, aandeelhouders, regelgeving, bonussen en de zieke hang naar de maas in de regels. Over graaiende managers en over betaald en verwend personeel. Let wel, ik ken veel mensen binnen ING. Het gaat lang niet op voor iedereen. Maar hoeveel mensen zijn geplaatst op basis van objectieve, van buitenaf toetsbare criteria?

Opsplitsen van ING is de kennis, die we trouwens duur betaald hebben met z’n allen, over de muur gooien, vanwege de wijze waarop men een grote organisatie moet runnen. Het lijkt op kiezen voor de makkelijke weg.

Ach, ik ben waarschijnlijk cynisch en ken niet alle details, de bedrijfseconomische en politieke rationale kan ik niet helemaal overzien, dus ik ga eerst eens kijken naar de cijfers en de feiten voordat ik verder ga duwen met mijn visie op het niet opsplitsen van ING…

Inspiratie...

Het klinkt misschien raar, maar mensen inspireren mij. Blijvend en elke keer weer. Net zo goed alledaagse mensen als hele bijzondere mensen; door de dingen die ze doen, zeggen of uitstralen. Ik kan geïnspireerd raken van een ondernemer die met passie en vuur op de bühne staat. Van de juf van mijn dochter die met zichtbaar plezier dagelijks kleine kinderen probeert vooruit te helpen in het leven.

De verbindende factor van deze inspiratie is passie. Een paar jaar geleden mocht ik een (kort) gesprek voeren met Tom Peters (ja, de grote man). Wat een passionele woede over hoe dingen lopen. Over de afwezigheid van HR, maar ook over kleine persoonlijke dingen. Eén van zijn anekdotes: zijn vierjarige kleinzoon kreeg een ‘F’(wat heel slecht is in de US) voor creativiteit, omdat het jochie niet binnen de lijnen kleurde. Hij was er nog steeds boos over. Boos over middelmatigheid.

Een ander voor mij inspirerend persoon is mijn maat Basile Lemaire. Ik vind Basile een van de meer slimmere mensen op deze aardbol. Hij is voor mij de bedenker van ‘acceptatiemanagement nieuwe stijl’. Hij spreekt graag over het verschil tussen controleren of het goed gebouwd is of dat het goede gebouwd is. Dit kleine cruciale verschil maakt hem een originele en resultaatgerichte denker en doener. Daar hou ik van.

Maar zo is daar ook Roland van der Hoek. Ondernemer en bestuursvoorzitter bij DPA. Een man die een groot deel van zijn tijd en vermogen besteedt aan het helpen van de kansarmen. Hij doet dit vanuit een duidelijk motief. Zakelijk sterk, maar wel met het hart op de juiste plek. Geen keiharde intellectueel, dat hoeft ook niet. Gewoon passie. Vuur. Knallen!

Zo had ik een tijdje terug een gesprek met Kjell Nordstrom, de schrijver van het boekje ‘Karaoke Capitalism’. Hij propageert in mijn optiek het nieuwe zijn. Kjell’s stelling is dat alles wat er aan informatie beschikbaar is, binnen een paar seconden over de hele wereld te verkrijgen is. Het gaat dus in de nieuwe wereld niet meer om kunnen opereren op basis van een kennisvoorsprong, maar om wat men met die kennis doet. Hoe men dingen kan bundelen naar een volgend niveau. Amerikanen noemen het ‘Tacit Knowledge’. Heerlijk zo’n man.

En eigenlijk kan ik nog wel terrabytes aan mensen opnoemen en beschrijven. Mensen inspireren mij. Gepassioneerde mensen. Mensen met visie. Mensen met plezier. Mensen die leven. Mensen die denken. Mensen die erover praten...

People Risk, wat is dat?

In Continentaal Europa is de nieuwe term ‘People Risk’ in opkomst. Ik heb me er een beetje in verdiept. Een mening? Jawel... Maar eerst een uitleg. Wat is het en wat niet?

Vooral niet: het risico dat medewerkers fouten maken en/of domme dingen doen. People Risk gaat niet over individuele handelingen (hoewel het wel over individuen gaat). Maar wel: het risico dat kleeft aan het hebben van personeel. En over hoe u dat risico kunt minimaliseren. Ik onderscheid zelf vier verschillende categorieën van People Risk, die elk gezond bedrijf eigenlijk behoort te onderkennen en managen.

1. HR Capital Risk

Alle risico’s verbonden aan menselijk kapitaal en de inzet daarvan. Denk hierbij aan productiviteit, productieverlies, aantrekkingskracht in de markt en potentiële boventalligen. Bent u wel in de juiste competentie en binnen het juiste vakgebied aan het opleiden?


2. HR Knowledge Risk

U zou HR Knowledge Risk onder de noemer kunnen scharen van HR Capital Risk, maar het is een dusdanig grote categorie dat ik hem apart noem. Het gaat hier bijvoorbeeld over de ‘brain drain’ als mensen weglopen, verkeerde flexibiliteit (strategische kernfuncties en -competetenties extern ingekocht), het verlies van impliciete kennis bij vertrek van personeel en het risico van leiderschapskwesties, die ontstaan als er leiders wegvallen.

3. Current Concerns

Eigenlijk is Current Concerns alles wat er vandaag de dag zoal gebeurd. Denk aan terrorisme dreigingen, Mexicaanse griep en ga zo maar door. Ze kunnen gebeuren binnen de komende maanden en zijn redelijk duidelijk bekend.

4. Future Concerns

Min of meer alles wat u nu nog niet weet, maar wat eventueel kan gebeuren is een Future Concern. Ik kan u dus geen voorbeeld geven. Die zou ik anders als het goed is in de bovenliggende drie categorieën kwijt kunnen.

People Risk is, en dat klinkt logisch, een gezamenlijke verantwoordelijkheid van HR en de Risk afdeling, in combinatie met het executive leiderschap van een organisatie. In mijn optiek is het cruciaal om heel goed te weten waar welk risico schuilt, met betrekking tot het inzetten van mensen. Eveneens hoe het gemanaged moet worden.

En toch, vaak loop ik tegen een muur aan van de volstrekte waan van de dag en dergelijke. Ik ken eigenlijk geen bedrijven die mensen op de payroll als risico benaderen. Laat daarbij overigens helder zijn dat risico managen niet hetzelfde is als risico mijden. U heeft mensen nodig om de business te runnen. Dan geeft altijd een risico.

De manier om het probleem eens van een andere invalshoek te zien, is door te kijken naar de strategische HR agenda. Dan met name de strategische HR planning. Stel, u weet wat u wilt produceren, hoe u het wilt besturen en wie het nu en straks moet doen. Dan bent u al een eind op weg. Sourcing is een onderdeel van dit dossier. Maar let op, sommige zaken kunt u beter niet uitbesteden.

Kort en goed komt het neer op de volgende vragen:

• Wat kunt u uitbesteden en wat niet.
• Wat kunt u inkopen en wat niet.
• Wie is cruciaal voor de operatie, waarom en hoe maakt u het minder cruciaal.
• Wat koopt u nu in vanuit een kennisbehoefte, dat cruciaal voor uzelf is?
• Bezie de noodzaak van Business Continuity Planning en stuur uw flexibele schil er op aan.


Ik kan nog kilometers hierover schrijven. Voor een volgende keer maar weer…

Consumenten deleveragen ook...

Niet alleen bedrijven doen minder op de pof (het zogenaamde ‘deleveragen’), consumenten net zo. Nu al een aantal maanden achter elkaar lopen de uitgaven terug, de spaarquote stijgt en met name de meer luxe tenten zien minder mensen binnenkomen. Holland Casino heeft het zwaar. En ik durf te stellen, zonder het bewijs te kennen, dat het bestedingspatroon tegenwoordig niet meer per maand fluctueert, maar dat het zelfs binnen de maand schommelt.

Consumenten zijn volgens mij nu aan het overstappen van hersenloos consumeren naar gericht consumeren. Ze beginnen, naast hun huishouding, te kijken naar andere zaken. Waarom denkt u dat Tony Chocolonely zo’n succes is? Slaafvrije chocolade spreekt kennelijk toch wel aan...

Het ‘deleveragen’ van consumenten zal moeten leiden tot ander gedrag bij de organisaties (let op, ik vermijd hier het woord ‘bedrijven’!). Sommige passen reeds gedurende de maand hun dienstenpallet aan. Grote zaken aan het begin van de maand (als er geld is), kleine zaken aan het einde van de maand. Maar dat is nog maar de eerste stap.

Als klanten steeds minder lenen om zaken te kopen, en eerst sparen, ontstaan er nieuwe markten of oude, doodgebloede markten leven op. Mensen gaan weer langer in auto’s rijden, dus er ontstaat ruimte in de reparatiemarkt. Een garagebedrijf dat zich in deze tijd blijft focussen op nieuwe auto’s, snapt het mijn inziens niet.

Naast het sparen om te kunnen uitgeven, komt aflossen ook weer in zwang. Er zal dus tussen nu en een paar maanden een hypotheekproduct op de markt verschijnen met aflossen als marketing ‘driver’. Deze maakt het juist simpel om even een paar flexibele tientjes af te lossen. Momenteel zijn teveel van de hypotheken gebaseerd op allerlei regels. Minimaal dit, maximaal dat enzovoorts. In wezen verschijnt er straks een innovatie op een bestaand product, omgezet naar de huidige markttrend.

Eigenlijk doen consumenten wat de meeste organisaties ook doen: ze lossen schuld af, creëren werkkapitaal door te sparen en doen aan kostenreductie (af en toe naar Lidl in plaats van altijd naar Albert Heijn). Ze stemmen duidelijk hun totale gedrag af op de nieuwe werkelijkheid.

Hoe doen kleine ondernemers het?

Kleine ondernemers hebben het soms best zwaar. In mijn omgeving ken ik nogal wat ondernemers die met twee, drie, soms met vier man de tent draaiende houden. En in deze markt ondernemer zijn, is best een klus. Zeker als de grote partijen je nogal eens willen uitknijpen door gebruik te maken van hun schaalgrootte (het bekende intimidatiespel van vroeger: de grote jongens tegen de kleintjes).

Stelt u zich eens voor, dat u moet ‘downsizen’ in een klein bedrijf; u moet van twee naar één personeelslid. Dat is een 50 % reductie De bedrijfsvoering kan zoiets vaak niet aan. Dus verkleinen lukt bijna niet, tenzij de ondernemer bijvoorbeeld zelf nóg harder gaat werken. Hm. Bij de meesten is dat geen optie, vrees ik. Toch moeten dit soort bedrijven wat. Ze zijn enerzijds de motor van onze economie, anderzijds zijn ze de broedplaats van veel nieuwe dingen.

Daarom aan de slag om de kleine bedrijven te helpen.

Laten we eens beginnen met het aankoopbeleid van sommige overheden. Ze doen aanbestedingen (kan niet anders vanwege Brussel). Soms lopen daar inkopers rond die denken in allerlei regels en gemakshalve aspecten. Soms ook niet. Echter, de aanbesteding gaat allemaal richting grotere bedrijven. De kleintjes vissen naast de overheidspot. Ja, ze worden wel ingehuurd om als onderaannemer te functioneren. Vervolgens pakken de grote bedrijven de kleintjes in met hoge marges aan de belastingbetaler. Weer een onderdeeltje van hoe kleine ondernemers het doen, onderaan. Waarom is er geen regel dat 10% van de overheidsbestedingen gedaan moet worden bij bedrijven die kleiner dan 10 mensen zijn?

Nu hebben we de rol van de overheid en de moeilijkheid van aanbestedingen inwinnen uit het oogpunt van de kleine partijen bekeken. Nu eens een blik op de mate van beweging in de markt. Kleine en grote ondernemers hebben te maken met piek- en dalaanbod. Echter is dalaanbod voor kleintjes veel gevaarlijker, omdat ze het risico ervan niet kunnen spreiden. Dat plaatst de kleine ondernemer wederom onderaan. De enige optie die ze hebben is keihard elke maand vooruit plannen en zorgen dat ze een kleine flexibele schil hebben...

Had ik het al gehad over de berg aan papier die je moet doorworstelen als ondernemer? Enig idee hoeveel uren mijn collega in de Betula directie elke maand kwijt is met fiscale en bureaucratische zooi? Juist, heel veel tijd. Een groot of klein bedrijf, dat maakt niet uit. Maar de belasting voor een klein bedrijf is dus procentueel wel ff een forse tik hoger.

En tot slot het punt innovatie. Ik merk dat veel kleine partijen heel innovatief zijn. Ze denken over dingen anders na. Ze verzinnen andere dingen. Ze moeten wel; de grote jongens drukken de kleintjes uit de markt. Tenzij ze de zo gekoesterde “sweet spot” weten te vinden en te behouden. Ik verbaas me elke keer weer over het zo vaak afsluiten van de paden door de grote bedrijven. Het zijn namelijk de kleintjes die de vernieuwing brengen over het algemeen, niet de grote IBM varianten van deze wereld.

Al met al: kleine ondernemers doen het van onderaf, met heel veel energie, een groot risico en een duidelijke hang naar innovatie.

En ik moet zeggen, wij vinden het heerlijk!

Behandel de wereld zoals je zelf behandeld wilt worden

Mijn halve kruistocht over leiderschap en de mediocriteit daarin, brengt me deze keer tot het volgende. Hoe behandelen mensen de wereld om zich heen? En welke rol kunt u daar als leider in spelen? En, voor het geval u denkt: ik ben geen psycholoog of wetenschapper, maar ik luister links en rechts. Vervolgens kies ik mijn pad. Tja, dat is precies wat ik hier verkondig...

Stel, u voelt zichzelf slecht door de wereld behandeld. Wat doet u dan? Het lijkt normaal dat iemand de wereld aandoet, wat de wereld hem/haar aandoet, boze mensen reageren boos op de wereld. Kijk bijvoorbeeld naar Amerika, naar hoe het daar aan toe gaat in de getto’s. Anders naar de moslims in Afghanistan. Ze hebben niets. Ze weten dat er rijkdom is en dat er op deze aarde niet zoveel te halen valt, tenzij ze het zelf nemen of voor iets gaan dat er wel voor ze is, een hiernamaals waar het perfect is. Dus wat gebeurt er: stijgende criminaliteit, zelfmoordaanslagen plegen enzovoorts. Ze behandelen de wereld, zoals ze zelf behandeld worden. Feit, in Amerika is wapenverkoop sinds de crisis met 25% gestegen....

Of stel, u vindt uw medewerkers onbetrokken. Wat doet u dan? U begint met naar uzelf te kijken. Immers, als mensen de wereld behandelen zoals zij zelf vinden dat ze behandeld worden, zou het wel eens kunnen gaan over uw onbetrokkenheid als leider. Hier is betrokkenheid overigens iets anders dan dat u bezig bent met het managen van het resultaat. Nee, het gaat hier over echt betrokken zijn bij mensen.

Nog een stelling: de mensen om u heen hebben het erg naar hun zin. Ze lachen, maken plezier en leven een goed leven. Wat denkt u dan als beloning terug te krijgen als leider? Juist! Gemotiveerde, gedreven collega’s.

In mijn eigen dagelijkse praktijk probeer ik de mensen binnen Betula Services die behandeling te geven, die het mogelijk maakt dat zij de wereld beter benaderen. Ik zeur niet echt over salarissen (maar dat neemt niet weg dat ik een realist blijf), probeer met grappen en grollen de sfeer erin te houden. Ik wil vooral zorgen voor een sfeer van vertrouwen en respect. Ik hoor van veel mensen die bij ons op kantoor langskomen, dat het zo gezellig en warm is. We hebben dan ook geen kamer meer voor de directeur. Vergaderen, of het nu met interne of externe mensen is, doen we het liefst gewoon op de werkvloer, tussen de mensen. Dan weten ze wat er zoal gebeurt en dat ze zich nergens zorgen over hoeven te maken.

En wat als ik binnenkom met een ontzettend ochtendhumeur? (ja, dat heb ik wel eens) Mijn collega’s zijn er voor me. En wetende dat ik dat af en toe heb, gaan zij er met een kwinkslag en een lach mee om. Zo krijg ik de behandeling die ik verdien. Fijne mensen.

Tot slot, bekijk ik dit ook zakelijk. Ik geef graag advies links en rechts, vaak onbetaald en gewoon zomaar. Dat doe ik omdat ik het leuk vind om mensen verder te helpen. En weet u wat zo raar is? Daardoor komt er soms heel onverwacht handel mijn kant op. Gewoon omdat de wereld mij behandelt, zoals ik de wereld behandel. Het is geen geiten-wollen-sokken-praat, het is voor mij keiharde realiteit…

Je krijgt wat je geeft.

Onafhankelijk advies

Mijn bedrijf Betula Services staat voor onafhankelijk advies. We worden afgerekend op uren en op onze inspanning. Dat is niet altijd even eenvoudig, kan ik u zeggen. Soms raak ik verzeild in lastige dilemma’s.

Tussen mijn klanten bevinden zich zowel inleners als verleners van tijdelijk arbeid. Verleners willen graag met de juiste mensen praten bij de inleners en vragen mij wie ze moeten hebben. Hoe anticipeer ik op dat soort vragen? Ik tracht bij de organisatie vanuit hun eigen kracht een soort zelfontdekkingsreis los te maken. Inleners willen bijvoorbeeld vaak advies over kostprijzen en marges. Dan geef ik ze een duwtje richting hun eigen HR-afdeling om de berekeningen zelf uit te voeren. Ik geloof niet in het verkopen van al dan niet parate kennis. Ik geloof in het verkopen van waarde op langere termijn.

Ik zie het als mijn missie om de markt voor flexwerk in Nederland naar een ander niveau te trekken. Mijn unieke kans. Waarom? Als één van de weinige begrijp ik de organisaties en de wederzijdse problemen van de betrokken partijen. Die waarde is voor mij heel erg belangrijk. En m’n onafhankelijke rol is cruciaal. Ik geloof dat het voor in- en verleners van arbeid belangrijk is om elkaar te begrijpen. Daarnaast moeten ze elkanders producten snappen en het zo goed en goedkoop mogelijk samen uitvoeren.

Is het immers niet een logische symbiose tussen de inlener van arbeid en de leverancier ervan? Ze kunnen niet zonder elkaar, wat tussen bedrijven vaak de crux is.

Het vertrouwen tussen in- en verleners ontbreekt in grote mate. Let op, dat is niet helemaal onrechtvaardig. Inleners ontdekken soms, dat ze meer dan vijftig procent marge betalen op een ingehuurde ZZP’er. Onder de verleners zijn er die RFP’s (Request For Proposal) uitschrijven bij de vleet, met als doel ‘free concultancy’ te vergaren. Laat ik het al helemaal niet hebben over ‘maverick buying’ en ‘rogue selling’. In normaal Nederlands: het los verkopen of inkopen buiten bestaande processen om waarmee leveranciers en inkopers soms met elkaar hetzelfde belang hebben maar dat compliancy te laag is....

Mijn onafhankelijke advies aan beide partijen is daarom even simpel als ingewikkeld. Het samenwerken is een spel. Een spel werkt niet als de regels steeds veranderen, zonder dat de ander daarvan op de hoogte is. Het spel werkt ook niet als er voor één partij onbekende stukken op het schaakbord staan.

Belonen en incentiveren v.s. passie en inspireren....

Er is opvallend veel onderzoek gedaan naar het gedrag van mensen en hoe ze reageren op incentives en beloningen. Iedereen die er meer over wil weten zou het candle experiment op google moeten opzoeken. Wat echter opvallend is dat elke keer weer mensen in de valkuil trappen dat men de verkeerde dingen in incentives probeert te vangen.

Is het u wel eens opgevallen dat vrijheid mensen motiveert? Is het u wel eens opgevallen als manager dat mensen die in het weekend en in de avonden kunnen excelleren in vrijwilligerswerk dat op hun werk niet kunnen? Ik heb wel een idee wat het verschil is. Waarom worden mensen vrolijker van iets wat niet betaald wordt in geld en waar geen directe beloning in euro aan vast hangt?

Het antwoord is simpel en eenvoudig. Het antwoord is passie. Mensen die dingen met passie mogen doen doen dat voor minder en realiseren meer. Dus, les voor leiders, zorg dat je mensen in hun passie aanspreekt. Maar let op, er blijven taken die zo repetitief zijn en zo weinig uitdagend dat een beloning op basis van incentives wel werkt.

Nu het moeilijke deel van dit antwoord. Hoe creeer je passie op de werkvloer. Welnu, als u de werkvloer als een geheel bekijkt dan bent u al weg. Er is niet zoiets als een werkvloer, er is iets dat heet individuen. Als u al passie wilt ontsluiten in mensen zult u hen op individuele dingen moeten aanspreken, luisteren naar wat ze echt willen is dan het begin. Voelen naar wat ze beweegt is denk ik nog belangrijker. U heeft dus empatisch vermogen nodig om de passie die in iedereen aanwezig is te kunnen aanboren. Iedereen is uniek, maar iedereen heeft intrinsieke motivatoren om te presteren. Vind deze motivatoren en dan kunt u passie ontsluiten.

Ik denk dat organisaties die vrijheid promoten, ruimte geven aan individuen succes hebben. Natuurlijk moet het werk gebeuren maar zou het niet meer vanzelf gebeuren? Let wel, ik geloof echt in het belonen en incentiveren van niet innovatief, repetitief werk maar niet in creatief, relationeel en out of the box achtige werkzaamheden.

Investeren in wederzijdse doelen

Wie verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van een arbeider? Als u het aan mij vraagt, zeg ik de leveranciers en de verbruikers van arbeid. Nu klinkt het woord ‘arbeider’ tegenwoordig nogal vies in de oren. Toch is het wel waar het volgens mij om draait. Iemand is en blijft arbeider als u het definieert als ‘leverancier van arbeid’. Of u nu een bestuursfunctie heeft, ondernemer bent of als kantinejuffrouw dienst doet.

De 30- tot 35-jarigen van deze arbeidsgeneratie heeft dat al redelijk begrepen. Ze bevinden zich bij hun derde of vierde werkgever. Ze werken continue aan zichzelf. Enerzijds zoeken zij groei binnen hun eigen kunnen, anderzijds zoeken ze balans tussen werk, privé en de wereld om zich heen. Flexibiliteit, ontwikkelbaarheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) zijn hippe termen tegenwoordig. Ik zie noodzaak om in de Nederlandse arbeidsverhoudingen eens serieus wederzijdse verantwoordelijkheid te pakken.

Een idee:

Een bedrijf verstrekt jonge werknemers bij hun aanvang een hoger salaris. Daar staat tegenover dat zij 115% van de productienorm moeten halen. Ze krijgen daarvoor 115% van het gebruikelijke salaris voor de functie. Als ze ouder worden kunnen ze ervoor kiezen terug te gaan in productienorm en dan dus ook in salaris of misschien wel niet maar dan als leermeester gaan opereren. Uitermate transparant, simpel en eenvoudig.

Maar zien we dit in de toekomst in Nederland gebeuren? Mijn inziens niet zo snel. De oude verzuurde vakbonden kijken toch vooral naar het belang van de oudere leden. Daarnaast is de denkwijze van werkgevers, waarvan er teveel geen ondernemer maar bestuurder zijn, helaas niet genoeg gericht op investeren in de toekomst. Ongetwijfeld begint er weer een discussie over het pensioen; immers blijven we nog te vaak hangen op eindloon of middelloon en dergelijke.

Dus denk ik, dat het tijd is om de managementcontracten boven tafel te halen als middel om personeel te verbinden. Waarom een verbintenis niet voor vijf jaar aangaan met specifieke wederzijdse doelen? Leerdoelen voor de arbeider, groeidoelen voor de werkgever. Bonus bij resultaat. Als het goed is leert hij/zij genoeg om te willen én te kunnen blijven.

Als we in dit land winnen van India en China, gebeurt dat niet omdat we met veel zijn; laat de Chinezen lekker met veel zijn. We winnen omdat we beter zijn. Omdat anderen meer voor ons willen betalen. Omdat wat wij hier leveren fenomenaal is. En jawel, het onderscheidend vermogen daarin is kennis. Niet alleen theoretische kennis van universiteiten en dergelijke. Juist kennis van het vak; het goed kunnen toepassen van kennis. Dat is wat telt.

Graag trek ik de analogie met voetbal. Wij, klein landje, leveren toch maar gewoon heel veel topvoetballers af. Waarom? Omdat we er in investeren, we staan op zaterdag langs de lijn en als onze kleine Marco goed genoeg is dan gaan we ook 5 keer per week trainen. Nu hebben we daar de kleine Sophie en Johan, die zijn ook briljant maar dan met hun hoofd. En wat doen we daar mee? Weinig... Nada.... Doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg. Ja, er zijn rugzakjes voor de underperformers maar waar zijn de rugzakjes voor outperformers? Nergens. Dus, over 30 jaar, als we niet veranderen, zijn we een land van goeie voetballers en zijn we niet meer de innovators, uitvinders, handelaars. En dat veranderen begint vandaag. Werknemers en werkgevers hebben samen een wederzijds doel, de toekomst van onze kinderen veiligstellen.....

Discipline!

Eerder vertelde ik over het effect van discipline op processen. Deze keer richt ik me op management discipline in combinatie met Lean en Six Sigma. Naar mijn idee staat Operational Management voor het frequent besturen van productieprocessen. Het op basis van indicatoren beheren van de werkvoorraad, plannen van de productie en alloceren van resources; allemaal bijbehorende onderdelen. Maar bovenal discipline is essentieel.

Bij het besturen, managen en leiden gaat het vrijwel altijd over het kunnen, willen en durven aanspreken van mensen op hun output, gedrag en ontwikkeling. De interessante vraag is: hoe komt het zover, dat u het ook echt gaat doen? Dat is in mijn ogen die discipline. Ik heb het mezelf aangeleerd. Daarmee help ik klanten om discipline in zichzelf, en dus als leider, te ontwikkelen.

Hoe?

Het begint met het vinden van de haken en ogen waarop u kunt sturen. Meet kleine dingen en stel daar vragen over. Dat is het begin. Kies een kleine KPI, maak die meetbaar en begin. Hang de KPI zichtbaar op en stuur erop aan. Stel, u bent de baas van een financiële afdeling en u stuurt bijvoorbeeld aan op tijdige uitbetaling. U kunt dan wekelijks de vraag stellen: “hoe veel van de betalingen deze week deden we niet op tijd?”. Elke week weer. Vast agendapunt in het werkoverleg. Discipline...

In organisaties waar men verder is met ketendenken en productiebesturing, adviseer ik vaak dagopening en -sluiting in te voeren. Dat betekent met het team de prestatie van de dag bespreken, doornemen wat er moet gebeuren en complimenteren over behaalde resultaten. Het vereist echter discipline om dat elke dag weer te doen. En dan ook elke dag. Discipline wordt zo routine.

Een andere manier overigens om over te gaan op operationeel management is een rondje draaien met Lean Operational Management. U doorloopt dan een concreet programma, waarin u heel gericht op zoek gaat naar verbeteringen. Laat dit dan niet doen door een peperdure consultant, maar doe dit juist met de eigen mensen. Weten de mensen die in het proces zitten niet het beste wat er mis gaat en hoe het beter kan?

En dat is dan eigenlijk het bruggetje naar de belangrijkste discipline. Die van het luisteren. Ik raad klanten altijd aan te luisteren naar wat er zoal gebeurt in de organisatie. Neem de tijd (discipline!) om regelmatig met mensen op de vloer te praten. Koppel de disciplines luisteren en blijven doen, zo komt u tot een routine die werkt. Luisteren en doen, moeilijker dan deze combinatie wordt het denk ik niet...

Maar jah, hoe doe ik dat dan zelf? Ik betrap me er elke keer weer op dat ik mijn discipline laat verzwakken, gelukkig zijn ze hier bij Betula dan scherp genoeg om met weer op mijn dienende plek te wijzen....

Lichtpuntjes

De laatste paar weken zie ik heel voorzichtig weer wat lichtpuntjes opkomen aan de horizon. In deze blog wil ik u een kleine "sneak preview" geven van wat kleine dingen die ik zie gebeuren.

Ik heb een klant, grote speler mag ik wel zeggen, in de techniek. Wereldwijde aanwezigheid en na 1,5 jaar vrijwel niets doen is daar nu gestart met het aantrekken van 100 (!) nieuwe medewerkers met een hoog opleidingsnivo. Doel van dit aantrekken is overigens nog niet het verbreden van de basis maar het fundamenten leggen voor groei. Want als groei weer komt en het gaat weer in raketsnelheid dan is het hebben van een opgeleide basis essentieel redeneren ze daar.

Een andere klant van mij, een dienstverlener, zit later in de cyclus dan de vorige die ik noemde. Maar ook daar zie ik dat er heel voorzichtig weer gekeken wordt op de arbeidsmarkt. Toptalenten van de competitie, soms van de verdwenen competitie, worden weer voorzichtig benaderd. Vooral in de Salesfuncties zie ik dat het hunten weer langzaam opgestart wordt.

De makkelijke vraag is en blijft echter of deze eerste stappen lichtpuntjes aan het einde van de tunnel zijn of dat het een tegenligger is met groot licht aan...

Ik denk overigens dat dit een irrelevante vraag is. Juist in deze situatie is namelijk investeren in infrastructuur voor groei en investeren in sales cruciaal. Ik denk dan met name in het neerzetten van systemen en processen die in staat zijn heel snel op te schakelen zonder kwaliteits- en productiviteitsverlies enerzijds en aan de andere kant denk ik dat het cruciaal is om mensen met een netwerk in de sales te injecteren; zodat je op tijd klaar bent als er vraag bij de klanten ontsaat.

De moeilijke vraag is in mijn optiek wat dit voorsorteren en klaarzetten voor de toekomst mag kosten.... Hier heb ik geen pasklaar antwoord op.

Maar toch, als u nu te weinig bij klanten komt en niet klaar bent om de handel die valt op te pakken, waarom runt u dan een bedrijf?

Eerst maar eens veel klanten bezoeken, snappen wat daar gebeurd, ze helpen. Dan infrastructuur voor groei creeeren en dan weer terug naar de klant om te blijven helpen.

Nostradamus in ZZP land

Sommige mensen voorspellen dat de markt voor zelfstandigen zonder personeel (ZZP) enorm gaat groeien. Ik denk dat ze gelijk hebben maar dat ze waarschijnlijk te klein denken; de ZZP markt gaat explosief groeien is mijn visie. Er zijn nu zo ongeveer één miljoen van dit soort mensen. Dat maakt ze een veelvuldig voorkomende soort. Maar, als we de bouw, de advocatuur en andere witte boorden er aftrekken, blijven er een kleine 100.000 tot 150.000 ZZP’ers over. Deze bekleden functies bij bedrijven. Denkt u aan IT, Finance, HR, Marketing enzovoorts.

Ik verwacht dat deze groep enorm zal groeien. Immers, de professional in loondienst vandaag de dag merkt dat hij/zij ook gewoon het risico loopt op ontslag, mocht bedrijfsbelang daarom vragen. Mensen zullen meer inzien dat een sociale ‘trade-off’ tussen enerzijds ondernemen en risico, anderzijds zekerheid en loondienst, erg interessant wordt. Dat hierbij twee soorten ZZP’ers ontstaan, lijkt mij logisch. Zij die zichzelf kunnen verkopen en diegene die iemand anders nodig hebben om dat te doen...

Als men dus aan mij vraagt, wat een interessante markt is om op de investeren? Dat is de markt van de “brokerage”, ofwel de intermediair. Deze draait om de partijen die in staat zijn goed en goedkoop de vraag van klanten en het aanbod van ZZP’ers weten te linken. Buiten een paar top detacheerders is deze markt nog niet opgepakt door uitzenders. Raar eigenlijk.

De winnaars in de nieuwe wereld in mijn optiek? De partijen die als eerste een echte schaal aan klantvraag op de ZZP-markt weten neer te leggen, die de ZZP-er ook echt als klant gaan benaderen en daadwerkelijk in staat zijn om op kwaliteit te sorteren. De boeiende vraag daarbij: wie aan de kant van de inleners accepteert daadwerkelijk dat het zo werkt..?

Resource Management

“Waar kunnen we nog kosten op besparen?”. Die vraag hoor ik geregeld van bedrijven. Mijn antwoord gaat veelal over twee assen. Een as die vertelt over de wijze waarop men in een bedrijf tijd spendeert en één die de uitgaven weergeeft. Kort en goed: de relatie tussen een eenmalig te besteden uur en de euro die men slechts één keer kan uitgeven. Toch valt er best nog wel wat te halen. Laten we beginnen bij de uren, om daarna over de euro’s te praten.

Een uur dat, zolang tijdreizen niet bestaat, maar één keer kan worden besteed, moet wel renderen. Maar weten wat er DAN moet gebeuren, weten wanneer dat gebeurt, is eveneens van belang. Mijn advies aan bedrijven is om altijd te kijken naar Performance Management en governance, als het productiever maken van het bedrijf voorop staat. Mensen aanspreken op wat ze doen kan alleen als ze weten wat ze moeten doen. Het liefst ook voor wanneer en per wanneer. Productiviteit (lees: rendement uit uren) kan significant omhoog bij veel bedrijven door duidelijkheid te scheppen in de uit te voeren taak. Daarnaast door de realisatie ervan te meten en uit te dragen.

Ook elke euro die een bedrijf uitgeeft, moet renderen. Ik kom soms bij klanten met vastgestelde budgetten per divisie. Budget centraal beschikbaar en vergeven aan dat wat het meeste rendeert? Nee hoor! Stel dat uw ‘capital costs’ bijvoorbeeld acht procent zijn, moet u de businesscase met een lager rendement dan die acht procent überhaupt wel willen doen? En laten we het al helemaal niet hebben over die instellingen waar het budget benut moet zijn vóór het einde van het boekjaar. Mijn inziens is iedere verdeling van budget een kunstmatige. Het gaat om het bewust zijn van gelduitgaven. Om het feit dat het altijd nog slimmer en beter kan.

De combinatie van beide factoren, euro én uur, is in mijn optiek de meest renderende. Kijkt u niet alleen naar de kosten. Kijk net zo goed naar wat gedaan moet worden en wanneer. Dit in combinatie met elkaar. Het is echter een enorme uitdaging. De informatie die het management nodig heeft, om dit te kunnen besturen is vaak beperkt. Wat me dan op de finale crux van Resource Management brengt: te gebrekkige informatie voor echte productiebesturing. Pijnlijk, maar waar...

Snijden in spieren?

De laatste tijd staat het weer in de kranten bol van geruchten over het snijden en cost cutten bij bedrijven. Je zou toch haast denken dat de economische crisis over is als je de kranten en heren en dames in Den Haag mag geloven maar ik denk dat het nog wel effe gaat duren. Een kleine uitleg.

Als bedrijven alleen maar aan het besparen zijn gaan ze netto minder uitgeven. Dat betekend minder andere bedrijven en dergelijke die wat kunnen verdienen. Er is immers maar een beperkt hoeveelheid cash beschikbaar.

Er kan nieuw geld verdiend worden als men naar buiten gaat en nieuwe dingen gaat laten gebeuren. Bij klanten aanwezig zijn. Luisteren naar de markt. Maken wat de markt nodig heeft. Het alleen maar snijden in de organisatie levert in principe niets op in lange termijn waardecreatie. Natuurlijk moet het maar het kan slimmer.

Ik merk nu op dat bedrijven in hun honger naar kosten, en vooral daarbovenop de angst van de directie, snijden in spieren. Mensen die echt waarde toevoegen, essentiele kennisdragers, soms ook cruciale functionarissen voor klantrelaties... Alles moet wijken voor het monster van de kosten.

Wat ik daarbij verbazingwekkend vind om te zien is dat Venture Capitalists en Familie Bedrijven het minder hard doen qua snijden; ze investeren in sales en innovatie. Zouden ze daarom soms de winnaars zijn van deze strijd?

Cultuurbehoud met externen in de meerderheid

Een mythe onder de loep: een cultuur kan men niet vasthouden in een bedrijf, wanneer er teveel externen werken. Mijn inziens is dat onzin. Ik heb aan mensen gevraagd of ze bewijs voor mijn ongelijk hebben. Helaas heb ik niets vernomen of gevonden wat mijn (on)gelijk kan staven. Dus, vandaar een oproep.

Voor wie iemand werkt, is niet bepalend voor bedrijfscultuur. Ik sprak al eerder in een blog over de onzinnige relatie die sommige partijen met uitzendkrachten onderhouden. Natuurlijk hebben die een andere arbeidsrelatie waarbij ontbinding gemakkelijk is. Toch hebben ook zij recht op meedelen in de bedrijfsuitjes enzovoort. Cultuur op de mensen overbrengen, gaat wat mij betreft namelijk over leiderschap. Daarnaast over de manier waarop deze leider omgaat met verandering en flexibiliteit.

Zo ken ik een bedrijf waar ze op cruciale plekken geen externe krachten inzetten. Een bewuste keus. Dat noemen ze daar strategische HR. Goede vondst, waarschijnlijk hebben ze een hele dure maar hele goede consultant ingehuurd. Maar zonder dollen, als een organisatie weet welke competenties, welke vaardigheden cruciaal zijn en weet waar de regiefunctie over het proces zich echt bevindt, dan is flexibiliseren in hoge mate niet zo lastig.

Een praktijkvoorbeeld. Een jaar of wat geleden werkte ik bij Nationale Nederlanden. Daar was een afdeling genaamd ‘leven particulieren’. Deze afdeling, geleid door in mijn ogen een van de beste operationele leiders in de verzekeringsbusiness, experimenteerde volop met zaken zoals prijs per stuk, opgeleide krachten op afroepbasis (een soort flexibele schil met kennis). Er was veel aandacht voor aanspreken; vooral met performancemanagement. Deze afdeling stuurde heel hard op productie, productiviteit, ouderdom, doorlooptijd en dergelijke. Men maakte daar geen verschil tussen de internen en de externen. Toen de grote baas aankondigde dat het behalen van een bepaalde target een groot feest voor de medewerkers tot gevolg zou hebben, was hij slim genoeg om te bedenken dat zijn externe krachten mee moesten naar “Het witte Paard” (of zoiets).

Target gehaald. Iedereen mee, intern én extern. Er heerste en fantastische sfeer: ‘WIJ hebben het gehaald met zijn allen’. Die avond geen woord gehoord over de wel of niet terechte aanwezigheid van de externen. Samen ervoor gaan, samen succes! Voor mij was dit een voorbeeld van leiderschap ‘avant la lettre’. Mensen zijn gelijk. De performance is wat telt.

Helaas komt ik deze wijze van denken heel weinig tegen. De meeste managers zijn niet heel erg betrokken bij hun mensen. Ze beheren de winkel, passen erop en zien mensen als productiemiddel. Technisch gezien is dat misschien wel juist. Toch het blijven wel mensen. Dus investeer in mensen, ook in de externe, en ze worden een cultuurdrager. Stel duidelijke regels vast, beloon op basis van performance en haal de mystiek eruit.

Falende leiders....

Ik ben iemand met een duidelijke visie op leiderschap (tenminste, dat denk ik zelf).

Voor mij is leiderschap de wil om op de barricade te gaan staan, de troepen te leiden, durven beslissingen en risico’s te nemen. Het is passie, bevlogenheid en een intrinsieke wil om resultaat te behalen. Ik zou hierover nog wel een tijdje door kunnen schrijven, dat bewijzen mijn andere blogs al.

Naast competenties en vaardigheden moet de leider ook de kracht hebben om anderen mee te nemen. Zeker als er leiding nodig is in het kader van een ramp of een crisis....

Zo kan ik met heel veel bewondering naar hoge politiemensen en officieren in het leger luisteren. Ze trainen vaak jarenlang om, op het moment dat leiderschap echt nodig is, er ook echt te kunnen staan. In het bedrijfsleven en de politiek is het echter heel anders, merk ik. Leiders in het bedrijfsleven zijn vaak de eigenaar; zelden de bestuurder of, nog erger, het middenmanagement. In de politiek zijn leiders in mijn ogen goedwillende en bevlogen mensen, die de wereld vooruit willen helpen. Een erg belangrijke competentie, helaas niet essentieel voor leiderschap.

‘Niet leiden, maar wachten’, is ook een keuze. Volgens mij de foute, maar een logisch gevolg wanneer u het ziet als de gevolgtrekking van de manier waarop in Nederland politieke leiders zich vormen. We sturen op angst, op algemene delers. In bedrijven, bij relaties zie ik dat trouwens ook maar al te vaak. Een verlammende angst voor de mening van anderen en voor de risico’s voor hun eigen carrière en dergelijke. Promotiebeleid op basis van aardig gevonden worden in plaats van performance gedreven. De interessante vraag is nu hoe bij organisaties dit soort verlamming te doorbreken zijn.

Het begint volgens mij met een open cultuur. Vergissingen maken mag. Als men er maar van durft te leren. Een van mijn persoonlijk meest waardevolle leermomenten was bij Nationale Nederlanden, toen mijn toenmalige chef (en dat was echt geen makkelijke) tegen mij zei: “deze fuck-up is enorm. Maar je leert er waarschijnlijk meer van dan zo’n lousy MBA”. Ik weet tot op de dag van vandaag niet waar ik meer van geleerd heb; van de fout of juist van het vertrouwen dat ik kreeg, om deze fout nooit meer te maken...

Een tweede belangrijke voorwaarde is dat mensen aanspreken mag. Niet alleen naar beneden toe, maar juist ook naar boven. De aanwezigheid van een angstcultuur, waardoor men het leiderschap niet op gedrag mag aanspreken, maakt dat er ‘ja-knikkers’ en ‘nee-denkers’ zijn. Funest voor elke corporate cultuur, doch een veel voorkomend verschijnsel.

De derde belangrijke voorwaarde is niet per definitie op de mening varen van ‘de helft plus één’. In onze huidige televisie democratie wordt elk woordje gewikt en gewogen. Elk dingetje bekeken door spindoctoren. Men denkt in eenstemmigheid en in het vooral niet vervreemden van delen van de meerderheid. Als ‘de helft plus één’ regeert, dan is dat het begin van een kaalslag. Moreel, relationeel en financieel. Dus als er nou toevallig een vergissing wordt gemaakt rondom een enkel individu zoals Saban B. moet er dan echt zo gezeverd worden? Natuurlijk is een minister verantwoordelijk en natuurlijk is het uitermate vervelend dat er fouten gemaakt worden maar de bral-aperij in de kamer heb ik met stijgende verbazing aanschouwd. Hoe kan iemand ooit leiden als zijn mensen geen fouten mogen maken? Volgens mij gaat 99% van de verloven goed, kan iemand mij dan uitleggen waarom we 100% moeten halen?

Wat verwacht ik van een traineeprogramma nieuwe stijl?

De afgelopen tijd praatte ik met redelijk wat klanten over het management van de toekomst. Talentmanagement is een ‘hot topic, merk ik in de HR wereld. En terecht als je het mij vraagt. We gaan een nieuwe realiteit in en er worden andere dingen verwacht van managers en leiders.

Die nieuwe realiteit wordt mijn inziens vooral gedreven door ‘agility’. Vertaald betekent dat wendbaarheid. Voor mij behelst ‘agility’ een combinatie van woorden: wendbaarheid, flexibiliteit, aanpassingsvermogen, vormingskracht en dergelijke. Associeert u zelf eens vrijelijk en u komt tot een verbazingwekkende set aan competenties en vaardigheden.

Het moge dus duidelijk zijn, dat een traineeprogramma nieuwe stijl moet voldoen aan onder andere de hierboven genoemde woorden. Het zal diep verankerd moeten staan, zowel in de samenleving en als in het bedrijf. Talenten, waarbij ik leeftijd trouwens niet echt boeiend vind, stromen in een organisatie. Ze brengen iets, leren iets, stromen door of vertrekken uiteindelijk. Elk talent verdient het om getraind te worden. Vandaar dat ik iets anders adviseer over traineeprogramma’s; ze moeten talenten een stap verder helpen.

Het gaat dus over een gelaagde opbouw. Je hebt beginnende talenten, ontwikkelde talenten, getrainde talenten en onontgonnen talenten. In al deze diversiteit moet een traineeprogramma voorzien. Het liefst op een gestructureerde basis en ingegeven door een helder en transparant uitgangspunt: In een traineeprogramma kom je niet alleen op aangeven van de baas of een hele mooie cijferlijst op de Universiteit. Nee, een trainee komt erin omdat hij/zij zicht opgeeft én vanwege een succesvolle intake.

“Heel fijn”, hoor ik u nu denken, “Maar wat heb ik nou echt nodig? Welke vaardigheden zijn nu echt belangrijk voor de lange termijn ontwikkeling van mijn organisatie?”

Ik denk dat elke organisatie in staat moet zijn, om tussen de dertig en vijftig procent van alle vrijvallende posities (starterposities uitgezonderd) te vervullen met eigen kweek. De rest moet u in mijn optiek altijd van buiten halen. Vernieuwing geeft kracht en nieuwe mensen denken anders.

Maar u moet nieuwe mensen wel volledig in uw organisatie opnemen. Ze moeten leren hoe de informele kant in elkaar zit. Een goed traineeprogramma zorgt voor het volgende: versneld het bedrijf leren kennen, horizon verbreden en netwerken bouwen. Uiteindelijk gaat het er niet alleen om dat uw mensen kennis en kunde hebben vanuit zichzelf. Ze moeten het tevens opdoen over uw organisatie. Wat kunnen ze er kunnen doen en inbrengen?

Moeizaam klanten krijgen....

Nieuwe klanten krijgen is heel erg moeilijk. Ik merk het in mijn dagelijkse praktijk. Niet alleen bij Betula maar ook bij mijn eigen relaties. Vooral het verwerven van echt grote klussen is best lastig. Gelukkig hoor ik dit van veel meer mensen uit de markt. Een grijnzende Senior Executive van een grote Amerikaanse partij sprak laatst lachend tegen mij: “welkom aan deze kant.”

Klanten hebben het nu heel erg moeilijk met het nemen van een serieus besluit om al dan niet voor langere termijn zaken te doen. Hoe groter de klus, des te langer de besluitvorming en hoe minder groot de kans op succes, is mijn ervaring. Dus, u raadt het al, ik verwerf op dit moment met Betula met name kleine consultancy opdrachten. Dat deze vaak weer worden opgevolgd door de volgende consultancy opdracht, moge duidelijk zijn. Toch, het is en blijft kleiner werk. Niets mis mee, hoort bij een startende ondernemer. Maar ben je een grote serieuze speler in de detachering op zoek naar klanten, dat is even andere koek.

Ten eerste heb je bedrijven die nogal afhankelijk zijn van een technologie. En anders wel van een soort dienst of van een bepaalde competentie. Daarnaast heb je bedrijven die met name op het domein tussen uitzenden en detacheren hebben gezeten. Tot slot zijn daar de partijen die bewust hoog in de waardeketen zaten. Soms leveren bedrijven een beperkte combi en soms doen ze alles. Maar de lessen van de sales de komende jaren in de ‘people business’ zijn voor mij de volgende.

Het is cruciaal om een goede ‘multi level selling strategy’ te hebben. Recentelijk was ik bij een behoorlijk grote uitzender en daar sprak ik mijn verbazing uit over het wapen ‘executive involved’. Het wordt namelijk alleen gebruikt als de marge onder druk komt te staan. Stupide. De bestuursvoorzitter inzetten om marge te bewaken? Lijkt mij de meest geëigende weg naar zelfdestructie. De voorzitter hoort voorwaarts bezig te zijn, niet achterwaards.

Een top CEO in de mensenmarkt heeft een netwerk, kent klanten en kent de business van de klanten. De laag eronder kent ook klanten, soms op een ander level. Maar door de hele organisatie maken klanten een onderdeel uit van de bedrijfsvoering.

Naast ‘multi level selling’ zie ik dat MVO en bedrijfskwaliteit belangrijker worden. In tenders bij de overheid bemerk ik nu een golfbeweging, waarbij men steeds meer punten toekent aan certificering, kwaliteit en betrokkenheid. Ook hier is weer een rol voor iedereen in het bedrijf weggelegd. ‘Be good and tell about it...’

Tot slot: een grote toko in de mensenbusiness, moet een ontzettend goed geoliede en kwalitatief sterke adviestak in huis hebben. Als men niet snapt waar de klanten heengaan, men ze niet kan helpen met het vormen van een mening, hoe is men dan in staat om zelf effectieve proposities in huis te hebben en te halen? In die zin heb ik veel respect voor IBM, Accenture en Cap. Naast detachering leveren ze ook heel duidelijke adviesdiensten. Het is daarom dat uitzenders in mijn optiek hun langste tijd hebben gehad. Als ze niet opklimmen in de waardeketen (en met MSP doen ze dat een beetje), redden ze het niet.

Nieuwe klanten krijgen is moeilijk, bestaande klanten houden zonder ze iets te bieden is misschien wel nóg moeilijker. Dus, focus op de bestaande klant. Help hen te winnen en wees daardoor zelf een winnaar...

Hoe leg je de recessie uit aan een 8-jarige?

Gisteravond legde ik mijn dochter in bed. Sinds ik niet meer bij ING werk, is dat een luxe die ik me opeens vaker kan veroorloven. Ze is acht, leergierig en vraagt soms de meest rare dingen. Gisteren overviel ze me: “Papa, wat is de recessie precies?”.

Ik moest even nadenken, dus stelde de klassieke tegenvraag: “waarom wil je het weten?” . Ondertussen zette ik mijn hersenen ‘in turbo’. Hoe leg ik dit in begrijpelijke en simpele taal uit? En toen kwam het bij me op. De pay-off van de gemiddelde leenreclame: “let op, lenen kost geld.”

Dus ik legde uit hoe mensen steeds meer geld gingen lenen, om dingen te kopen voor een prijs die dat eigenlijk niet waard was. Alleen zolang iemand anders nóg meer kon lenen, was doorverkoop mogelijk. Ik vertelde haar, dat er mensen geld verdienen aan geld uitlenen. Vervolgens dat hierdoor eigenlijk veel ellende begon. Nu "weet" ze al dat het stom is om geld te lenen in plaats van eerst te sparen.

Eigenlijk is het raar dat we enerzijds de DSB aanvallen op het gedrag in leningen. Hele bakken met slimme mensen die toch echt ook mogen stemmen sloten daar een al dan niet zo goed product. Anderzijds spreken we centrale banken en Wholesale afdelingen en dergelijke er niet of nauwelijks op aan... Dit heb ik maar niet aan mijn dochter uitgelegd. De materie is namelijk nogal complex.

Nu is het in principe wel zo dat we haar ook de waarde moeten leren van investeren. Ach, dat kan wachten. En dat er op risico premie zit, hebben we ook nog maar even niet behandeld. En het verpakken van risico daar hebben we het maar helemaal niet over....

Belangrijker was dat ik haar moest vertellen dat zij, hoewel het haar schuld niet is, ongewild nu al lid is geworden van de ‘indebted generation’. Vrij vertaald: de generatie die startte met een schuld.

En dat is een heel oud concept, kan ik u vertellen. Wist u dat er vroeger mensen slaaf werden, omdat hun vader een lening niet kon afbetalen? Dat is eigenlijk wat wij heden ten dage doen; wij maken slaven van onze kinderen. Ze worden slaven van bezit dat ze niet bezitten. En dat begint met wat wij (straks) niet hebben. Het verdween namelijk reeds in de zakken van een aantal individuen...

Performance Management

Ik wil het graag met u hebben over Perfomance Management. Het eerlijk, feitelijk en open meten en rapporteren van de prestatie van individuen en teams.

Eerlijk
Het is altijd moeilijk om eerlijk te meten. Is het werk wel gelijkwaardig? Op individueel niveau naar een eenmalige handeling kijkend waarschijnlijk niet. Maar als u meet over een langere periode én over een redelijk gelijkwaardige hoeveelheid werk, komt u in eerlijkheid een heel eind.

Feitelijk
Feiten zijn vaak lastig te achterhalen. Lang niet in alle bedrijven en organisaties waar ik kom, bestaat er een goed scoreboard. Ze hebben soms niet eens de ‘snelheidsmeters’ om te meten. Als ze die wel hebben, is deze lang niet altijd voldoende geijkt. Om maar niet te spreken van meten zonder norm. Hoe weet je dan of je te snel of te langzaam gaat?

Open
Stiekem meten is uit den boze! Mensen hebben het recht om te weten waar ze op gemeten GAAN worden. Niet achteraf pas informeren. En zeker niet om te vertellen, dat je wilt weten hoe vaak iemand het toilet gebruikt. Maak vooraf duidelijk waarom ze gemeten worden. En leg daarnaast uit hoe ze er als medewerkers beter van worden.

De lessen:
Het gaat bij meten over volume, accepteren, eerlijk communiceren en over vooraf communiceren. Voor meettrajecten geldt bij veel bedrijven het instemmingsrecht. Dit komt voort uit enerzijds de soms ook echt walgelijke praktijken van managers, maar tevens uit bescherming van middelmatige of onderpresterende medewerkers zoals opgeworpen door vakbonden en ondernemingsraden. Performance Management is noodzakelijk om te kunnen differentiëren.

In mijn persoonlijke overtuiging hoort bij goed meten juist plezier. Het wordt makkelijker om mensen te complimenteren. Je weet tenslotte eindelijk wie het goed doen. Cruciaal: het gaat niet alleen om straffen, maar juist om fair belonen, fair evalueren!

Ach, het zal wel aan ons als mensen liggen. Het is makkelijker te zeuren en te wijzen op dat wat niet goed is. Weet u, laatst was ik bij een klant en kreeg ik als feedback van een van de slimmere mensen daar dat ik te weinig complimenten geef. “Verdorie! Dat klopt.”, dacht ik bij mezelf. Dus ik moet daar ook weer bewuster mee omgaan.

Ergo, Performance Management kan alleen als u feedback kunt geven, die waarde toevoegt, die mensen laat groeien. Dus niet alleen zeiken en zeuren, maar ook de goede dingen benadrukken. Stel de toppers als voorbeeld, zodat anderen van hen kunnen leren.

Ga eens geld uitgeven....

Ik merk bij veel van mijn vrienden en relaties een soort schroom om geld uit te geven, zowel privé als zakelijk. Dat lijkt dezer dagen de algemene tendens. Een dodelijke ontwikkeling.

Volgens mij is juist nú het moment om als bedrijf te investeren. De kosten voor veel dingen zijn lager dan de afgelopen jaren (vooral mensen). Hierdoor kan men veranderingen doorvoeren die vroeger te duur waren.

Voorbeeld: een grote inlener van tijdelijk IT personeel heeft vrijwel alle externen eruit gegooid. Niet omdat de behoefte aan verandering wegviel, maar vanwege kostenreductie. Veranderingen komen tot stilstand en er ontstaat een ‘competitive disadvantage’; de rommel wordt alleen maar groter. Nu, zes maanden na de buitengewoon drastische opruiming van externen, is de prijs van de gemiddelde externe met 20% tot 25% gedaald. Alleen al om die reden is het interessant om dingen juist weer op te starten.

Maar dat is niet de enige reden waarom men eigenlijk weer geld uit moet geven. Geld moet rollen! Rolt het niet, wordt er niets verdiend. Wanneer er niets verdiend wordt, gaat het steeds slechter. Willen de banken echt de economie stimuleren? Dan zouden ze, naast een beetje normaal kredietbeleid, gewoon moeten knallen op hun IT vernieuwing.

Mijn commentaar richting de banken en verzekeraars is dat ze nu eens echt haast maken met hun vernieuwing. Ze moeten starten met het uitgeven van geld; investeren om zichzelf te verbeteren.

Niet alleen bedrijven, ook de consumenten houden de hand op de knip. Ze zijn bang gemaakt door “Harry Potter uit Den Haag” om vooral niet te consumeren. Ze maken zich zorgen over de mate van hoe en op welke wijze de overheid hen te pakken gaat nemen. Toptarief, aftrek hypotheekrente, beperking van tophypotheek, enzovoorts. Mensen maken zich (terecht) zorgen en gaan dan (terecht) sparen.

Dus het herstellen van het consumentenvertrouwen moet dus gedreven worden door de komst van banen, zodat mensen zich minder zorgen maken.

Gewoon een leuke reactie....

Gewoon een mail die ik mocht ontvangen, van Martin Jansen....

Hadie Arjen,

Ik dacht laat ik voor ik mijn vriend Van Berkum tref zijn blog nog even checken en ziedaar: ik heb wat gemist! Je bent toch aardig 'prolific', om de 3 of 4 dagen is toch een aardige prestatie.

Ja, ja... pleiten pleit voor de terugkeer van moraliteit als onderdeel van het kredietproces! (je blog van afgelopen zaterdag). Misschien ook niet onzinnig voor een heleboel andere processen, maar of ik het helemaal met je eens ben weet ik niet. Granted, enerzijds vereist het beoordelen van die moraliteit enige ervaring. En begrip van de markt van de klant: hé, zullen we dat idee maar gewoon als 'the best idea since sliced bread' gaan verkopen aan meer dan alleen financiële instellingen?! :-)

Ik nam een jaar of twee geleden eindelijk eens de tijd om "Zen and the Art of Motorcycle Maintenance" te lezen, een verjaardagscadeautje van mijn vrouw van een paar jaar ervoor. Over jezelf zoeken, kwijtraken en weer vinden, over de nobele wetenschap/kunst van de retorica en over motoronderhoud als metafoor voor kwaliteitsdenken. Wat mij onder meer is bijgebleven is de constatering dat iedereen eigenlijk een ingebouwde 'kompas' of intuïtie, een 'eerste indruk zintuig', heeft voor wat 'deugt' en wat niet. Of iets of iemand klopt of niet. Voor inherente kwaliteit.

Enerzijds denk ik dat ons huidige maatschappelijke waardensysteem en ons huidige onderwijssysteem die intuïtie ondermijnen. Anderzijds denk ik dat zij zo aangeboren is, dat het heel goed mogelijk om haar te reactiveren. Jij en ik weten dat spreadsheet risk management bij kredietbeoordeling is ontstaan vanuit compliance vereisten en 'the likes'. Wat je vraagt is dat bestuurders weer meer leren vertrouwen op de vakkennis, ervaring en intuïtie van hun professionals; én (spreadsheets, ambtenaren in strakke pakjes) én (een niet te vangen begrip als moraliteit mee laten wegen in de beoordeling) werkt immers niet, als in de hiërarchie de harde rekenmodellen niet aan gewicht inboeten. Dan vraag je nogal wat en ik zou benieuwd zijn naar bijvoorbeeld de wegingsfactoren en de gemotiveerdheid van professionals wiens, terechte, heilige geloof in een idee nèt niet de doorslag geeft.

En toch: ja, die intuïtie wordt mede gevormd door branche ervaring, maar zeker niet alleen of misschien zelfs niet noodzakelijkerwijs daardoor. Een schijnbaar goed, gloedvol en gepassioneerd verhaal kunnen doorzien voor de authenticiteitloze marketingtruc die het is, lukt bijvoorbeeld ook als je intuïtief goed de lichaamstaal en non-verbale communicatie van de verteller kunt 'lezen'. Of misschien al als je veel verstand hebt van marketing of verhalen vertellen.

Ik volg je pleidooi volledig, maar ik zou het een klein zetje in een andere richting willen geven: moet de menselijke maat niet terugkeren in een heleboel dingen? Als een ondernemer, in moeilijke of in minder moeilijke tijden, voor financiering moet aankloppen bij een bank, moet hij dat bijvoorbeeld zo tijdig mogelijk doen. De bank mag en moet namelijk de tijd nemen om de aanvraag op basis van een aantal criteria en met inbreng van diverse disciplines, zo compleet mogelijk door te lichten. Met oog voor geldende risicotoleranties, maar ook met oog voor een aantal zaken die nu in de hiërarchie een te ondergeschikte rol spelen. Geen ambtelijke toepassing van modellen en spreadsheets, maar 'liefde' en aandacht voor een proces dat, in zowel een herstellende economie als in een economie die draait als een zonnetje, een machtige motor kan zijn achter onze concurrentiepositie.

En 'while we're at it', zullen we daarop dan in het vervolg sowieso onze leiders, n'importe in welke bedrijfstak, maar eens de maat nemen? Hoe hoog worden - naast efficiëntie en effectiviteit - creativiteit, intuïtie, talenten en passie gewaardeerd en hoe is Human Resources Management erop ingericht om deze waarden te ondersteunen en gericht te helpen ontwikkelen? Spreek je later!

Ik moet mijn vriend Martin bedanken! Dit is geweldig!

Wat is een MSP?

De afgelopen twee weken ben ik bij een aantal verschillende relaties aan het praten geweest over het inrichten van een MSP voor tijdelijk personeel. Welnu, drie relaties betekent drie definities. En de markt laat er nog wel meer zien. Tijd voor wat helderheid. Desondanks, wees gewaarschuwd. Het blijft een ingewikkeld verhaal...

Een zoekopdracht op Google geeft ons meer dan vijftien miljoen hits. Een populaire term kennelijk, MSP. De zoekmachine tovert onder andere tevoorschijn:

- Master Service Provider
- Managing Successful Programs
- Managed Service Program

In het vakgebied van Resource Management wordt de afkorting MSP vaak gebruikt in relatie tot de HR processen: Managed Services Providing voor het flexibele deel van het werkbestand. Mooie volzin, maar wat is het nu echt?

MSP is een overkoepelende term voor alle mogelijkheden qua diensten tussen een ‘inhouse’ kantoor van een uitzendbureau tot een totale uitbesteding van het flexproces.

In Nederland kennen we de ‘inhouse’ al jaren. Bijvoorbeeld ING, IBM, Phillips, ASML, Johnson & Johnson en Schering Plough zijn bedrijven die al een stapje verder zijn. Zij hebben een MSP in samenwerking met een ‘service provider’. Bij de overheid kennen we Flexchange. Al met al heel wat verschillende servicemodellen. Eigenlijk beogen ze allemaal hetzelfde: goedkoper, efficiënter, beter en transparanter. Maar zoals bij zoveel dingen geldt ook hier het aloude zegswijze: weet goed wat u wilt, voordat u gaat starten of zelfs slechts gaat oriënteren.

MSP diensten worden geleverd door zowel leveranciers van tijdelijke arbeid als specialisten. In mooi Engels, de ‘Neutral’ en ‘Non-Neutral Vendor’. Men vraagt mij nog wel eens welke van beide ik liever heb. Mijn antwoord is dan steevast dat het nogal afhankelijk is van wat je inhuurt (uitzendkrachten zijn echt iets anders dan specialisten), hoeveel je inhuurt (‘size does matter’), de mutatiegraad (huurt men vaak verschillende mensen in?), de integratie (de mate waarin men de ‘service provider’ de processen binnen het eigen bedrijf laat uitvoeren) en nog een heel stapel aan factoren.

Ik adviseer mijn klanten altijd om te vragen hoe met belangenverstrengeling wordt omgegaan en, afhankelijk van het antwoord, daar zelf een keuze in te maken. Ik geloof namelijk dat beide concepten, neutraal of niet-neutraal, uitstekend kunnen werken.

Tot slot: ik geloof heilig in het concept MSP voor tijdelijke arbeid. Overigens, ik vind niet dat het altijd buiten de deur moet. Er zijn ook technische oplossingen mogelijk om dingen zelf te doen. Alles hangt af van de mate van aandacht die een organisatie aan het “dossier” tijdelijke arbeid wil geven...

Kredietrisico beoordelen

In een ver verleden werkte ik bij een grote Nederlandse Bank met een zeer rijke historie. En ja, daar leenden we wel eens geld uit aan bedrijven. Deze blog staat in het teken van kredietrisico.

Vroeger was het verkrijgen van krediet niet zo moeilijk, het proces intern was dat overigens vaak al wel. Een blik op de rentabiliteit, de moraliteit en de solvabiliteit van de ondernemer. “Niet heel moeilijk”, hoor ik u bijna denken. Twee van de drie is inderdaad niet zo lastig. Maar moraliteit is ‘een draak’ om te beoordelen. We keken naar aspecten als opnamegedrag, ervaring, kwaliteit van plannen en meer van dat soort ontastbare zaken. Soms moesten we bij een kredietcommissie echt knokken voor de financiering van onze klant (u leest het inderdaad goed, er moest iemand knokken voor de klant). Kredieten werden vaak bekeken door oude rotten uit het vak. Zij snapten dat een ondernemer een risico met zich meebrengt.

Heden ten dage bestaat er Risk Management. Een mooie nieuwe term voor iets heel anders: ‘Risk Aversie’, ofwel het volledig willen uitbannen van risico. Vergelijk het met autorijden. Een risk aversief persoon rijdt geen auto, terwijl een Risk Manager snapt dat hij bij storm simpelweg de Oosterscheldekering moet vermijden als er een caravan achter de auto hangt. Het voorbeeld klinkt wat plat (is het ook wel). Van hieruit toch even terug naar de kredietverlening. Tegenwoordig zijn er hele lieve bankmedewerkers, die op basis van modellen “bedenken” of het antwoord ja of nee is. Mannen en vrouwen in strakke kleding, die elke maand netjes hun centjes overgemaakt krijgen omdat ze eigenlijk ambtenaar zijn; ze werken niet bij een bedrijf dat failliet kan maar een bedrijf dat als het slecht gaat het handje mag ophouden.... Hoe anders de ondernemer die op het scherpst van de snede dag in dag uit weet dat als het slecht gaat de stekker eruit gaat?

Ik adviseer mijn klanten voor een financiering te overwegen eens bij hun eigen bank vragen te stellen als:

 Waar letten jullie op bij een financieringsaanvraag?
 Hebben jullie een formulier om mijn aanvraag te doen?
 Welke zekerheden kennen jullie welke dekkingswaarde toe?
 Als ik er privé instap, doen jullie dan mee?
 Wie beslist er over mijn aanvraag en krijg ik die nog zelf te spreken?
 Welke risico-opslagen hanteren jullie en hoe hoog zijn deze exact?

Er wordt veel geklaagd wordt over de bereidheid van banken om te financieren. Dat concludeer ik niet alleen op basis van wat men zegt. Ook in gerespecteerde bladen zoals ‘Intermediair’ is het een aangesneden onderwerp. Daarnaast zie ik het gewoon in de praktijk bij mijn relaties. Ik geef het je te doen om als CFO nu afhankelijk te zijn van banken. U weet wel, die bedrijven die geld kregen om te overleven....

De banken hebben een duidelijke rol in het herstel van de economie. Daarom moeten ze in mijn optiek anders gaan denken en kijken. Met name bij werving van personeel dat vervolgens de ondernemer gaat beoordelen. De grijze grauwe middelmaat bij banken moet maar eens gaan nadenken over de eigen rol.

Ik ben in die zin een eenvoudig mens. Ik heb relaties die verantwoordelijk zijn voor het “te eten geven” van meer den 500 gezinnen. Deze ondernemer moet dan met een meneertje van de bank gaan praten over het bevoorschotten van debiteuren. Dat willen banken niet. Terwijl in het klantenblad van een van deze banken staat dat je toch vooral in het kader van cash-management je leveranciers zo laat mogelijk moet betalen. Snapt u het nog?

Ik pleit voor de terugkeer van moraliteit als onderdeel van het kredietproces. Maar goed, dat niet te vangen begrip kunnen beoordelen, vereist enige ervaring. Buiten modellen en kaders denken, doorzien of iets een onzinverhaal is of inhoudelijke sterk, daarnaast de markt van de klant begrijpen. Dus niet alleen vakdiploma’s op het gebied van kredieten. Juist branche ervaring. Het liefst eerst werken in een branche, dan pas bankier worden.

Ofwel beste recruiters bij banken: waarom gaat u niet eens wat mensen uit het veld ‘hunten’....

Wat doet iemand echt?

Onlangs een ontzettend leuk rapport bij een klant afgeleverd. We hebben een aantal resources gewoon eens goed bekeken. ‘Wat doet iemand nu echt’ was waarschijnlijk een mooie titel voor het onderzoek geweest. We hebben het maar gewoon ‘onderzoek externen’ genoemd...

Op basis van een cv, een inkooporder en een analyse van de werkzaamheden op de werkvloer hebben we een mooie mix aan externe resources bezien. En dat er boeiende constateringen uitkwamen, waar het management zich een hoedje van schrok, moge denk ik duidelijk zijn...

Wat dacht u hiervan: meer dan 50% van alle ingehuurde resources is een senior. Is de medewerker het ook echt? Of is het etiket erop geplakt, om een beter tarief te kunnen realiseren? Volgens ons verkoopt men helaas nogal eens een eigenlijke medior voor een senior...

Nog zo’n uitkomst bij deze relatie: meer dan de helft van de resources was al langer dan twaalf maanden binnen, daarvan een aanzienlijk deel langer dan achttien maanden. Ik stelde de vraag over ketenaansprakelijkheid en ZZP’ers (u weet wel, een ZZP’er mag maar een beperkt aantal uren voor één klant werken). Toen werd het heel erg stil aan tafel...

Nog zo’n boeiende die we tegenkwamen: inhurende managers hadden totaal geen interesse in de leverancier en zagen geen toegevoegde waarde. Dat herken ik wel. In veel gevallen zoekt men toch eerder naar een goeie vent dan naar een goeie tent. ‘Bodyshopping’ noemen we dat...

U mag best weten, dat het rapport bij de klant insloeg als een bom. Zeker ook omdat, zonder dat ik het wist, een andere partij, al een paar weken ervoor een vernietigende analyse had binnengebracht over de kosten voor externen binnen deze organisatie.

Dan volgt het oplossen. Per resource kijken wat iemand doet en wat zijn/haar werkzaamheden nu echt zijn. Doe dit op een slimme manier, met die bevindingen richting de leveranciers. En dan niet alleen maar hakken, integendeel! Juist simpelweg kijken waar een win-winsituatie schuilt.

Soms laten, soms geven en soms verlengen tegen lager tarief voor langere duur. En dit spel zorgvuldig per resource uitvoeren Stapje voor stapje.

Zitten we nu op de weg omhoog of niet?

Regelmatig vragen klanten me of ik het einde van de kredietcrisis al zie. Mijn antwoord is dan steevast: “Ik zie wel enige lichtpuntjes her en der, maar mijn inziens is de kredietrecessie nog niet over.” Fundamenteel schort er namelijk echt nog wel wat aan. Menig knappe kop heeft hier een mening over. Laten we op dit gebied de ‘glazenbolkijkers’ hun vak laten uitoefenen… dan doe ik het mijne.

Het klinkt misschien raar, toch is het voor mij, zakelijk gezien, niet zo relevant of we stilstaan, omhoog, omlaag of opzij bewegen. Naar mijn mening is het cruciaal om in staat te zijn op al deze golven mee te deinen. En aangezien golven onvoorspelbaar zijn moet je dus voor alle situaties een strategie hebben.

Wat suggesties:

Als de weg omhoog gaat moeten organisaties zich aanpassen. Ze moeten in staat zijn om hun productie en outputniveau snel te kunnen verhogen. Dit vereist toegang tot zowel variabele productiecapaciteit als variabel werkkapitaal.

Bij een dalende situatie is een organisatie aangewezen op dusdanige variabele kosten, dat verminderde omzet niet leidt tot het einde van de organisatie. Nog meer variabiliteit in het bedrijf.

Staan we stil? Dan moeten we er met elkaar voor zorgen dat we gaan produceren tegen een beter kostenniveau. Uiteraard denk ik hier met name aan efficiënter en effectiever te werk gaan. De focus op processen en de uitvoering blijven belangrijk!

En bij een zijwaartse beweging moeten we blijven opletten...

Het lijkt haast op een universele waarheid voor alle organisaties. De oplossing lijkt voor allen dezelfde. Want eigenlijk geldt voor omhoog, omlaag, opzij en stilstaan een gelijke actie. Wat mij betreft zijn het de eenvoudige lessen:

1. Focus op de klant. Maak uzelf zo min mogelijk afhankelijk door een beetje spreiding in klanten, ook over diverse sectoren. Al is dat niet altijd haalbaar.

2. Maak processen ‘lean and mean’, maar verlies nooit de klant uit het oog!

3. Werkkapitaal is essentieel. Heeft u dat zelf niet? Zorg dan dat u een buffer bij een bank hebt.

4. Mensen maken het verschil. Niet stoppen met opleiden en werven maar hier bewuster mee omgaan.

5. Variabiliseer kosten zover en zo vaak mogelijk. Maar kijk uit dat de kennis en kwaliteiten niet verdwijnen.

6. Beloon op basis van performance, en vooral: beloon alleen goede performance.

7. Transformatie. Het vermogen om succesvol te transformeren is een cruciale overlevingsfactor.

Dit lijkt een soort herhalende plaat, maar toch...

De huidige stand van de economie en de wereld om ons heen dwingt ons in hoge mate om te veranderen. Waarheden van gister zijn achterhaald en die van morgen zijn onbekend. Daarom kan men niet anders dan zwaar inzetten op het transformationele vermogen om te overleven. Aanpassen of verdwijnen is het advies dat ik dus aan mijn klanten geeft.

Als het goed gaat moet men aanpassen. Eveneens wanneer het slecht gaat. U kunt dus uw tijd besteden met bedenken waar het in de toekomst heengaat. Of u besteedt uw tijd aan dat wat u moet doen ongeacht waar het heengaat. Omhoog of omlaag, volgens mij vraagt het om hetzelfde: innoveren, veranderen, bijslijpen, optimaliseren, flexibiliseren en diversifiëren.

Persoonlijke mening? Ik denk dat we even omhoog lijken te gaan. Echter, fundamenteel is er nog teveel mis is om van herstel te spreken. In die zin ben ik eerder dr. Doom dan dr. Happy Happy Joy Joy.

In 2012 is MVO het onderscheidende vermogen in recruitmentland

Leef u even in. Het is 2012.

De economische recessie van 2009 lijkt alweer een eeuwigheid geleden. De wereld is veranderd. In Nederland, waar de vergrijzing nu vol toeslaat, ontstaat een tekort aan ervaren mensen, de kennisdragers. In de Zorg begon de pijn al in 2010. In het bankiersvak slaat de vergrijzing in 2012 keihard toe, vooral onder de kennisrijke adviseurs.

Al tijdens de kredietrecessie werd het duidelijk. Nieuw en jong talent stond niet meer te trappelen voor de klasjes van de ‘ABN AMRO’ en ‘ING’ van deze wereld. Hadden immers de bankiers niet het onheil van 2009 veroorzaakt? Om al enigszins ervaren talent aan te trekken, is meer nodig dan een goed salaris en dergelijke. Het bedrijf moet ook daadwerkelijk iets betekenen in de wereld. Het moet zich profileren als een onderneming dat staat voor eerlijk zaken doen met respect voor alle stakeholders.

Er ontstond in 2009 een gat in recruitment, mede doordat veel banken stopten met hun wervingsactiviteiten op het middenkader. Dit veroorzaakte een tweejarige generatie van afstudeerders met een achterstand op de arbeidsmarkt, gebrek aan kennis en vooral aan ervaring. Het probleem van de achterblijvende vraag naar bankproducten - door de volstrekt tot stilstand gekomen huizenmarkt in 2009 - werd pas eind 2010 ontdekt. Nu, in 2012, is de inhaalslag begonnen. Echter in een overspannen markt moeten bedrijven op een andere manier het verschil maken. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) creëert dat onderscheidende vermogen!

Hoe ziet MVO er dan uit in bankenland?

Natuurlijk heeft elk bedrijf een code. Aan wie leent men geld uit, hoe beschermt men consumenten, hoe zorgt men ervoor dat iedereen ongeacht ras, geslacht etcetera een gelijke kans geeft. Maar dat is nog niet alles. Een code geeft een handvest voor gedrag en gedrag komt van binnen. Leiders van de grote banken in 2012 zijn, naast goede bankiers en excellente leiders, eveneens mensen met het hart op de juiste plaats. Ze zijn zelf persoonlijk betrokken bij het wel en wee van de minderbedeelden. Ze maken daar expliciet tijd voor en nodigen medewerkers uit dat ook te doen. Ze dienen als voorbeeld voor anderen. Het gaat hier over zingeving. De kracht van bruggenbouwers.

En recruitment dan?

Bedrijven die personeel de mogelijkheid bieden hun capaciteiten niet alleen aan te wenden voor hun klanten, maar tevens voor de wereld, zijn aantrekkelijk voor mensen die al een vak beheersen. De hypotheekadviseur met tien jaar werkervaring en alle papieren op zak zal niet overkomen voor alleen een beetje meer geld. Nee. Hij/zij komt over naar die betere werkgever, omdat het bedrijf hem/haar daadwerkelijk de ruimte biedt om zich in te zetten voor de samenleving. Om te helpen.

Ik ben ervan overtuigd, dat betrokken ondernemerschap het verschil maakt. En dan niet op de borst slaan, maar gewoon doen! Ook bij banken. U zou als bankemployee op een verjaardag ook niet meer de rommel over u heen willen hebben, zoals in 2009. Toen werden bankiers nog lager gewaardeerd dan verkopers van tweedehands auto’s...

Organisatie inrichting 3.0

Deze keer wat gedachtespinsels. Ik heb mijn mening er nog niet helemaal over gevormd. Deze keer zet ik gewoon ‘s een aantal dingen in mijn hoofd rond eenzelfde thema op een rij. Laten we eens brainstormen over de organisatie van de toekomst.

Idee 1:
Waarom zijn er zo weinig bedrijven die een Chief Customer Officer (CCO) hebben? Iemand in de Executive Board die verantwoordelijk is voor KLANTEN! Ik snap dat er divisies zijn, ‘profit centers’ en ga zo maar door. Maar waar is de klant bij het gemiddelde bestuur nou eigenlijk gebleven?

Idee 2:
Waarom zijn er zo weinig bedrijven die een Chief Human Resources Officer (CHR) hebben? Een verantwoordelijke voor HR in de ‘board’? Natuurlijk roepen er velen dan dat deze persoon er al is. En wel in de vorm van de HR chef, die aan de CEO rapporteert. Maar is dat een stem, bij de CEO? Een échte stem in het bestuur? Ik ken er veel te weinig.

Idee 3:
Waarom is een bedrijf niet ingericht om de belanghebbenden heen? Om de aandeelhouders, medewerkers, klanten en de ons omringende wereld? Ik weet niet of het zou werken, maar het lijkt me een zeer interessant experiment.

Ik worstel met de drie bovenstaande concepten. Natuurlijk begrijp ik dat het huidige organisatiemodel van veel bedrijven klopt. Maar moet het niet toch anders?

Zo ben ik, zoals zo velen, erg onder de indruk van Google. Daarom drie citaten uit hun ‘corporate culture’:

"You can make money without doing evil."

"You can be serious without a suit."

"Work should be challenging and the challenge should be fun."

Geweldig. Knap. Ik geloof ook echt dat dit klopt. Natuurlijk moet er rendement behaald worden. Maar zoals ik al eerder sprak in mijn blog over winst; ik geloof dat geïnspireerde en gepassioneerde mensen een hoger rendement kunnen en willen realiseren voor hun bedrijf. Een onderneming met gedemotiveerde en murw geslagen loonslaven in een angstcultuur...

Maar goed, ik worstel nog even rustig verder. Doet u mee..?

Compliance....

Compliance, kent u dat woord? Vast wel. Het is een term die bij veel bedrijven een bijna mythische klank gekregen heeft. Maar wat is het eigenlijk?

Het voldoen aan regels, soms intern opgesteld, soms extern opgelegd. Meer dan dat is compliance eigenlijk niet. Wat is dan het probleem? Welnu, de duidelijkheid van de regels en discipline in het volgen ervan! Zeker als het gaat om inhuren van externen, zijn de regels niet altijd even helder.

Laat ik eens putten uit mijn rijke ervaring in het bankwezen. De regelgeving in Nederland met betrekking tot het inzetten van externen ken ik als een van de beteren, denk ik. Toch snap ik het niet. Zo stelt iedere bank weer andere voorwaarden aan ZZP’ers.

Een ‘bloemlezing’:

- Niet iedere werkgever vraagt een ZZP’er een VAR-WUO te overleggen. Daarnaast kan niet iedereen hem/haar beoordelen en op waarde schatten.
- Een accountantsverklaring toont aan dat alle belastingen zijn betaald, echter vraagt men deze niet altijd, al zeker niet met regelmaat.
- Velen vragen een Verklaring ontrent het Gedrag (VOG) niet vóór de aanvang van werkzaamheden aan, maar na tal van weken pas of helemaal niet.
- Niet alle instellingen stellen een aansprakelijkheidsverzekering verplicht.
- Controle op echtheid van documenten vind sporadisch plaats.
- Er zijn bedrijven die een BKR-screening uitvoeren, alvorens een externe kracht aan te trekken.
- Ik ken een partij die een Hofman-achtige leverancier screenings laat uitvoeren.

En zo kan ik nog wel even doorgaan.

Maar eigenlijk gaat het erom, dat we met elkaar nadenken waarom we ook alweer dit doen. Wat is nou eigenlijk ons RISICO dat kleeft aan arbeidsinzet door tijdelijk personeel?

Naast degene die we allemaal niet willen (stel, een journalist weet zich als uitzendkracht binnen te wurmen in een call center van een bank…), kan ik u een onvoorstelbaar beangstigend beeld schetsen van fraude en diefstal van gegevens. Daarom is het goed screenen, goed checken en vooral goed volgen van processen cruciaal. Niet alleen voor overheden, financiële dienstverleners, ook bij andere beroepen is een check niet onverstandig!

En daar zit hem de crux. Het screenen en al die goede beschermingswandjes doen het pas als… procedures gevolgd worden! En dat gebeurt vaak niet. Zo is ook mijn ervaring. De uitzendkracht is alvast begonnen op de inlogcode van Klaas. De background check hoeft niet worden uitgevoerd van Francesca, want ‘de buurvrouw is zo lief met de kinderen...’ En dan de leukste, het eeuwige argument dat Compliance de business in de weg zit en vertragend werkt...

En de reactie? Juist, nog meer interne regels. Compliance is niet iets wat functioneert met veel regels en bakken Compliance Officers. Het werkt pas als men zich van hoog tot laag aan logische, simpele en duidelijke regels houdt. Geen excuses. En op een overtreding moeten zeer strenge arbeidsrechtelijke sancties staan.

Ik pleit hier dus niet voor meer regels, maar voor het netjes volgen van het proces en de procedures. Zoals het hoort!